謝鵬 王曉玲

[摘 要]企業(yè)要達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo)，必須具備掌握業(yè)務(wù)執(zhí)行成果的控制制度和評(píng)估績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理就是控制和評(píng)估的核心。全面預(yù)算管理在國(guó)外企業(yè)中已執(zhí)行多年，改革開(kāi)放后，中國(guó)的大部分制造業(yè)、服務(wù)業(yè)和非盈利組織也都迅速采用。預(yù)算控制是內(nèi)部控制的方法之一，推行全面預(yù)算管理可以有效地加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源配置，改善內(nèi)部控制的方法和業(yè)務(wù)流動(dòng)，從而全面提升經(jīng)營(yíng)管理水平。本文結(jié)合工作實(shí)踐闡述了全面預(yù)算管理的目標(biāo)、組成，實(shí)施過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算 管理 內(nèi)部控制

全面預(yù)算是以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，全體員工參與，涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全部?jī)?nèi)容的預(yù)算體系。預(yù)算管理是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)編制經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、現(xiàn)金流量等預(yù)算，并以企業(yè)內(nèi)部控制保證決策所確定的最優(yōu)方案在實(shí)際工作中得到貫徹執(zhí)行的一種管理方法，它涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)方面，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理和內(nèi)部控制的重要手段。

某企業(yè)是一家擁有六個(gè)絕對(duì)控股子公司的集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)某集團(tuán)），2002年注冊(cè)成立后，就開(kāi)始在全集團(tuán)施行全面預(yù)算管理，同時(shí)輔以相應(yīng)的管理制度，比如《集團(tuán)預(yù)算管理制度》、《費(fèi)用預(yù)算控制辦法》、《費(fèi)用管理制度》等。在預(yù)算編制工作及實(shí)施過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算管理時(shí)存在諸多問(wèn)題，各級(jí)管理人員對(duì)全面預(yù)算管理的本質(zhì)和作用缺乏正確的認(rèn)識(shí)，影響了其效果的發(fā)揮，諸如預(yù)算編制缺乏科學(xué)性、預(yù)算調(diào)整頻繁、在預(yù)算管理中只強(qiáng)調(diào)預(yù)算的編制而忽視預(yù)算控制等，以下就預(yù)算管理存在的這些問(wèn)題展開(kāi)分析和就相關(guān)問(wèn)題提出改進(jìn)意見(jiàn)，以期有利于企業(yè)發(fā)展預(yù)算管理，增強(qiáng)內(nèi)部控制。

一、企業(yè)預(yù)算管理的目標(biāo)

1.統(tǒng)一思想行動(dòng)

優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者同時(shí)應(yīng)該是優(yōu)秀的思想工作者，它能把職工的思想進(jìn)行統(tǒng)一，方法之一就是通過(guò)預(yù)算管理使企業(yè)各部門(mén)和全體職工，明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體措施，統(tǒng)一企業(yè)全體員工的思想認(rèn)識(shí)和行動(dòng)準(zhǔn)則。

每年開(kāi)始編制下年度的預(yù)算，首先企業(yè)的董事會(huì)，根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的要求和對(duì)市場(chǎng)的判斷，確定年度目標(biāo)。在年度目標(biāo)正式確定之前，聽(tīng)取各方面意見(jiàn)，聽(tīng)取內(nèi)部職工的反映是它們編制預(yù)算必經(jīng)的步驟：下級(jí)可以對(duì)目標(biāo)提出異議，但提出異議的同時(shí)要說(shuō)明理由，如果基層管理者、中層管理者在提出異議的過(guò)程中指出的問(wèn)題確實(shí)影響指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，那么就適當(dāng)修改指標(biāo)。經(jīng)過(guò)上下磨合，使得各級(jí)員工對(duì)目標(biāo)從思想和行動(dòng)上形成共識(shí)，最后再積極主動(dòng)的去落實(shí)。

2.規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理

良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序有助于企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益。全面預(yù)算管理有助于企業(yè)建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序。全面預(yù)算管理，可以把各部門(mén)在單位時(shí)間里應(yīng)該完成的工作，達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定好，企業(yè)各部門(mén)按照預(yù)算規(guī)定的要求有序的開(kāi)展工作，良好的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)秩序自然就建立起來(lái)了。

3.提高資金利用效果

資金是企業(yè)資源的集中體現(xiàn)，通過(guò)預(yù)算管理，使企業(yè)在遵循資金運(yùn)動(dòng)規(guī)律的基礎(chǔ)上，合理地安排和使用資金，把企業(yè)有限的資金充分運(yùn)用好，發(fā)揮出最大的效能。

4.降低成本費(fèi)用

預(yù)算管理，能夠有效地降低成本費(fèi)用。企業(yè)成本費(fèi)用追根尋源，都是從現(xiàn)金支出開(kāi)始。所有的現(xiàn)金支出，最終都要計(jì)入成本費(fèi)用。要很好的控制企業(yè)的成本，一是從支出上把關(guān)，再就是從消耗上把關(guān)。而預(yù)算是最重要的把關(guān)方法：花錢(qián)之前先做預(yù)算，精打細(xì)算有利于成本和費(fèi)用的控制。

5.較好地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化

通過(guò)預(yù)算管理，使企業(yè)管理者，養(yǎng)成預(yù)見(jiàn)性工作能力，認(rèn)真地分析研究市場(chǎng)需求和資源供給的變化趨勢(shì)。在編制預(yù)算的時(shí)候，提前提出應(yīng)對(duì)措施，從而能夠主動(dòng)地應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化，即預(yù)算要達(dá)到的目的是要提高各級(jí)管理者的預(yù)見(jiàn)性工作能力。

二、實(shí)施預(yù)算管理應(yīng)重點(diǎn)注意的問(wèn)題

1.預(yù)算內(nèi)容應(yīng)該以銷(xiāo)售、成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，并注重投資預(yù)算

（1）銷(xiāo)售預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)

銷(xiāo)售預(yù)算起到承上啟下的作用，承上是市場(chǎng)調(diào)查與預(yù)測(cè)，啟下是企業(yè)在整個(gè)預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)計(jì)劃。銷(xiāo)售預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個(gè)預(yù)算的合理性和可行性。確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是做好銷(xiāo)售預(yù)算的關(guān)鍵，年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的確定，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段選擇適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)導(dǎo)向：以收入為導(dǎo)向，還是以成本為導(dǎo)向，或者是以利潤(rùn)為導(dǎo)向。

某集團(tuán)自施行全面預(yù)算管理以來(lái)，在第一個(gè)五年計(jì)劃（2004年至2008年）中，一直以上一年度實(shí)際銷(xiāo)售收入為基礎(chǔ)，按一定比例上浮來(lái)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，即以收入為導(dǎo)向確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。以下就某集團(tuán)2009年至2011年度的銷(xiāo)售額預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)做一個(gè)簡(jiǎn)單的對(duì)比分析，對(duì)比分析表如下：

在全球金融危機(jī)這種大環(huán)境中，因集團(tuán)決策層及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，使得2011年集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)較前一年同期上升0.18個(gè)百分比點(diǎn)，決策層的戰(zhàn)略措施值得肯定。但從上表銷(xiāo)售額完成預(yù)算百分比分析，自2009年至2011年末，集團(tuán)主業(yè)實(shí)際銷(xiāo)售額基本保持穩(wěn)中略有上升的趨勢(shì)，而完成預(yù)算百分比卻在不斷下滑，并且偏離預(yù)算目標(biāo)越來(lái)越遠(yuǎn)。這樣的預(yù)算實(shí)際上已經(jīng)不能達(dá)到內(nèi)部控制的目的。某集團(tuán)3個(gè)主業(yè)公司，其中有兩個(gè)公司已經(jīng)正常運(yùn)營(yíng)達(dá)五年以上，在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中占有的市場(chǎng)份額比較穩(wěn)定，但近三年，尤其是第二個(gè)五年計(jì)劃的第一年（2009年）銷(xiāo)售額較上年度增長(zhǎng)并不明顯，種種跡象表明，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)際已處于成熟期，在這種情況下，企業(yè)仍然以收入為導(dǎo)向確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)有失合理性，長(zhǎng)此以往，最終將會(huì)從根本上挫傷員工的積極性，對(duì)集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展十分不利。

（2）成本費(fèi)用預(yù)算是預(yù)算支出的重點(diǎn)

在收入一定的情況下，成本費(fèi)用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵因素，它可以綜合反映企業(yè)管理的水平。某集團(tuán)在第二個(gè)五年計(jì)劃時(shí)期，應(yīng)該調(diào)整預(yù)算控制的重心，以成本或利潤(rùn)為導(dǎo)向確定企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

（3）現(xiàn)金流量預(yù)算是企業(yè)全面經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和諧運(yùn)行的保證

沒(méi)有先進(jìn)的現(xiàn)金流量預(yù)算，整體預(yù)算管理將是無(wú)米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對(duì)資本性支出項(xiàng)目的預(yù)算管理，要堅(jiān)決貫徹“量入為出，量力而行”的原則?！叭搿币环矫嬉獜倪^(guò)去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營(yíng)，同時(shí)又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒(méi)有資金來(lái)源或負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大的資本預(yù)算。

（4）重視投資預(yù)算的管理

企業(yè)的投資活動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)大，不確定性高，資金的需求量大，現(xiàn)金流量的大小往往難以預(yù)計(jì)，因此更需要一個(gè)謹(jǐn)慎、科學(xué)的投資預(yù)算及相應(yīng)的決策審批程序和資本支出的監(jiān)督控制機(jī)制，以保證投資的可行性和收益性。目前大部份企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算較為重視，而缺乏對(duì)投資的資本預(yù)算。這一方面會(huì)使企業(yè)的資金投向及時(shí)間安排缺乏預(yù)測(cè)和準(zhǔn)備；另一方面會(huì)導(dǎo)致盲目的投資決策。

該集團(tuán)2006年底注冊(cè)成立一個(gè)輔業(yè)公司，做項(xiàng)目投資，購(gòu)地百余畝，周邊租地200余畝，規(guī)劃用地共計(jì)300余畝，前期投入土地轉(zhuǎn)讓費(fèi)、土地出讓金、租賃費(fèi)、稅費(fèi)、管理費(fèi)用等約9000萬(wàn)元，由于種種原因，項(xiàng)目至今未啟動(dòng)，投入的土地款和日常管理費(fèi)全部是銀行貸款和從主業(yè)公司拆借的資金，每年產(chǎn)生財(cái)務(wù)費(fèi)用600余萬(wàn)元。該項(xiàng)目投資，從輔業(yè)公司成立至今，市場(chǎng)調(diào)研不下三次，2008年7月至9月份，同時(shí)請(qǐng)了三家公司對(duì)該項(xiàng)目的可行性進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，耗資30余萬(wàn)元，但卻從未對(duì)該項(xiàng)目投資做過(guò)資本預(yù)算。無(wú)限期和無(wú)限量的從主業(yè)調(diào)用資金，直接影響主業(yè)的發(fā)展。如果繼續(xù)忽視輔業(yè)資產(chǎn)的運(yùn)用效率，難保企業(yè)運(yùn)營(yíng)的資金鏈不出現(xiàn)異常。

建議企業(yè)制定科學(xué)的投資決策程序和制度；從企業(yè)全局的角度出發(fā)，對(duì)投資項(xiàng)目的資金需要量進(jìn)行規(guī)劃，包括資本支出的時(shí)間安排以及籌資方式和籌資結(jié)構(gòu)，以保證項(xiàng)目資本支出的需要；制定投資預(yù)算的審批程序和資本支出的監(jiān)督控制。

2.提高預(yù)算編制的科學(xué)性

（1）規(guī)范基礎(chǔ)工作，提高預(yù)算信息質(zhì)量

全面預(yù)算是預(yù)算管理的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算是否準(zhǔn)確會(huì)直接影響到預(yù)算管理的效果。一個(gè)科學(xué)、合理的全面預(yù)算應(yīng)建立在信息充分、預(yù)算指標(biāo)符合實(shí)際的基礎(chǔ)上，并經(jīng)過(guò)科學(xué)的編制程序，在企業(yè)的各級(jí)部門(mén)經(jīng)歷一個(gè)自上而下、自下而上的不斷反復(fù)的過(guò)程。預(yù)算的編制過(guò)程也是一個(gè)對(duì)企業(yè)各項(xiàng)信息進(jìn)行收集、整理，規(guī)范基礎(chǔ)工作的過(guò)程。例如銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)于市場(chǎng)的預(yù)測(cè)、分析，對(duì)于銷(xiāo)售合同及客戶(hù)資料的管理；生產(chǎn)部門(mén)對(duì)于成本資料的歸集；財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)于應(yīng)收賬款管理等各個(gè)方面的基礎(chǔ)性工作，都對(duì)全面預(yù)算的準(zhǔn)確性起著至關(guān)重要的作用。只有各部門(mén)密切配合，嚴(yán)格遵守預(yù)算編制的原則及程序，完善各項(xiàng)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，才有可能使預(yù)算指標(biāo)真實(shí)、可靠。

（2）根據(jù)企業(yè)實(shí)際選擇合理的預(yù)算方法

全面預(yù)算的編制方法主要有固定預(yù)算法、零基預(yù)算法、彈性預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、概率預(yù)算法等。目前企業(yè)大多采用的是按年度編制的固定預(yù)算法。這種方法比較簡(jiǎn)單，也能基本滿(mǎn)足企業(yè)的實(shí)際需要，但是以年度為預(yù)算期，預(yù)算后期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)情況的概算與實(shí)際可能會(huì)有較大差異。尤其對(duì)于那些成長(zhǎng)型的企業(yè)和面臨市場(chǎng)環(huán)境變動(dòng)劇烈的企業(yè)，不確定性的事項(xiàng)太多，固定預(yù)算可能會(huì)因?yàn)榕c實(shí)際相差太遠(yuǎn)而失去其作為控制和考核業(yè)績(jī)依據(jù)的意義。因此建議企業(yè)可以采用彈性預(yù)算或滾動(dòng)預(yù)算的方式。許多企業(yè)在實(shí)際中不僅編制年度預(yù)算，還分別按季、按月編制預(yù)算，這也是一種解決的方式，但要注意不同時(shí)期的各預(yù)算指標(biāo)之間的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以免造成多重標(biāo)準(zhǔn)，反而不利于管理。

對(duì)于費(fèi)用類(lèi)的預(yù)算項(xiàng)目建議采用零基預(yù)算法。零基預(yù)算法是指不考慮以往已經(jīng)發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目及金額，從實(shí)際出發(fā)，研究分析要達(dá)到預(yù)算期的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，每項(xiàng)費(fèi)用有無(wú)支出的必要，其支出的預(yù)算數(shù)應(yīng)控制在多少水平以?xún)?nèi)，并依次決定現(xiàn)有資源的分配順序，從而確定新的預(yù)算。這種方法克服了傳統(tǒng)的建立在過(guò)去實(shí)際發(fā)生數(shù)基礎(chǔ)上的“增減預(yù)算”的弊端，剔除了不合理的費(fèi)用因素，更能激勵(lì)各部門(mén)改進(jìn)工作，降低成本。

3.注重預(yù)算管理的分權(quán)與制衡

（1）完善預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，合理劃分管理權(quán)限

預(yù)算管理是由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算控制、預(yù)算調(diào)整等幾個(gè)模塊組成，預(yù)算管理的權(quán)限也相應(yīng)地分屬于不同層次。在預(yù)算管理中強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)以及責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合，按照集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則，企業(yè)通過(guò)預(yù)算明確各部門(mén)的不同職權(quán)范圍，從董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、部門(mén)到每個(gè)員工都應(yīng)有明確的權(quán)限“空間”，才有可能實(shí)現(xiàn)預(yù)算的全方位管理與控制。在具體實(shí)踐中，可成立由企業(yè)的董事長(zhǎng)、經(jīng)理層及各部門(mén)主管共同組成的預(yù)算管理委員會(huì)，行使預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的制定、審核，預(yù)算調(diào)整的審批等權(quán)力。尤其要嚴(yán)格界定預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)和調(diào)整范圍。只有受不可控因素影響，或預(yù)算管理委員會(huì)認(rèn)可的其他原因，才允許調(diào)整預(yù)算。

該集團(tuán)成立的2010年度預(yù)算管理委員會(huì)，具體成員與職責(zé)如下表：

表2 某集團(tuán)2009年度預(yù)算管理委員會(huì)成員及職責(zé)

以上各責(zé)任人看似分工明確，實(shí)際卻只是側(cè)重于預(yù)算的編制過(guò)程，對(duì)于預(yù)算的執(zhí)行、控制和調(diào)整的審核、批準(zhǔn)、監(jiān)督權(quán)力并未做分工，甚至未提及這些問(wèn)題，并且表述含糊，不利于管理委員會(huì)權(quán)力的實(shí)施，也不利于預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題后的解決。

（2）建立預(yù)算項(xiàng)目?jī)?nèi)部審計(jì)制度

在預(yù)算管理中應(yīng)發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部審計(jì)部門(mén)的作用，利用審計(jì)監(jiān)控，保證預(yù)算信息的真實(shí)可靠。企業(yè)的內(nèi)部審計(jì)部門(mén)除了要對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行審計(jì)外，還應(yīng)對(duì)各部門(mén)編制的預(yù)算進(jìn)行審計(jì)，并加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目預(yù)算的審計(jì)監(jiān)督。

4.加強(qiáng)預(yù)算控制，確保預(yù)算有效實(shí)施

全面預(yù)算管理是一個(gè)計(jì)劃和控制的系統(tǒng)，其核心在于預(yù)算控制，包括事前、事中與事后的控制。目前我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理中存在的一個(gè)普遍問(wèn)題就是只重視預(yù)算編制，而忽視了對(duì)于預(yù)算的控制。

（1）預(yù)算管理的事前與事中控制

預(yù)算管理的事前與事中控制的關(guān)鍵在于優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，控制關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將控制責(zé)任層層落實(shí)。對(duì)于預(yù)算內(nèi)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，企業(yè)可根據(jù)其重要性設(shè)計(jì)不同的業(yè)務(wù)流程，由具有相應(yīng)審批權(quán)限的部門(mén)，根據(jù)預(yù)算確定的金額及時(shí)間予以控制。對(duì)于預(yù)算外事項(xiàng)的發(fā)生應(yīng)嚴(yán)格控制，需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整的，則應(yīng)嚴(yán)格按照預(yù)算調(diào)整程序執(zhí)行。規(guī)范企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，才能保證事前與事中控制的力度，從而最大限度地減少差異的發(fā)生，保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（2）預(yù)算管理的事后控制

預(yù)算管理的事后控制主要是對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、考核，將考核情況作為對(duì)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)，并與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合預(yù)算是經(jīng)過(guò)科學(xué)、合理的程序編制的，既具有先進(jìn)性，又具有現(xiàn)實(shí)性，要經(jīng)過(guò)企業(yè)員工的努力才能夠完成。將實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算指標(biāo)相比，更能反應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平，也更能客觀(guān)地評(píng)價(jià)員工的工作成績(jī)。通過(guò)分析預(yù)算與實(shí)際的差異及差異發(fā)生的原因，便于企業(yè)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出改進(jìn)措施。將預(yù)算執(zhí)行情況作為考核、評(píng)定業(yè)績(jī)的依據(jù)，并與相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制結(jié)合，是保證部門(mén)、個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮潛能，從整體上提高企業(yè)效率的重要手段。

該集團(tuán)各主業(yè)公司的經(jīng)理，月薪2500元左右，但是超額完成指標(biāo)部份分成比例高，在集團(tuán)第一個(gè)五年計(jì)劃期初，他們的指標(biāo)都能超額完成，并且他們一般都有公司的股份，最低也有2%的持股比例，員工的積極性被充分的調(diào)動(dòng)起來(lái)。近年來(lái)由于年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定的問(wèn)題，超額分成就像天上的餡餅，看得到夠不著，雖然有年終股份分紅彌補(bǔ)這一損失，但也從客觀(guān)上抑制了員工積極性的發(fā)揮。

建議各企業(yè)根據(jù)實(shí)際需要，合理設(shè)計(jì)各種反饋、分析、考核表格，制定完整的預(yù)算控制制度，如預(yù)算執(zhí)行情況分析會(huì)例會(huì)制度、預(yù)算執(zhí)行預(yù)警制度等，及時(shí)反饋和監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行情況，適時(shí)實(shí)施必要的制約手段。

（3）實(shí)行電算化管理，保證預(yù)算的有效執(zhí)行

全面預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程是一個(gè)記錄并不斷進(jìn)行反饋、比較的過(guò)程，將不斷產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)。在傳統(tǒng)的手工登記方式下，企業(yè)要派出專(zhuān)人進(jìn)行管理，不僅工作量大大增加，而且預(yù)算管理耗費(fèi)的時(shí)間長(zhǎng)，信息反饋不及時(shí)，難以控制，影響預(yù)算執(zhí)行的效果。因此將全面預(yù)算進(jìn)行電算化管理，借助先進(jìn)的信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，將企業(yè)的全部數(shù)據(jù)處理都利用計(jì)算機(jī)進(jìn)行。這樣不僅大大節(jié)約企業(yè)的運(yùn)行成本，而且數(shù)據(jù)能夠即時(shí)更新，也便于管理層實(shí)施實(shí)時(shí)控制，最大限度地發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

該集團(tuán)2006年開(kāi)始實(shí)行會(huì)計(jì)電算化管理,但當(dāng)時(shí)未預(yù)計(jì)到企業(yè)發(fā)展如此迅速,因此投入的資金并不大,采用的財(cái)務(wù)軟件也相對(duì)簡(jiǎn)單,預(yù)算管理未納入其中。至2008年10月,集團(tuán)耗資50萬(wàn)元,與神州數(shù)碼合作,在全集團(tuán)建立ERP系統(tǒng),十分可惜的是，此次大變革，也并未將預(yù)算管理納入其中，預(yù)算數(shù)與實(shí)際數(shù)的比較仍需在月末通過(guò)EXCEL表格手工鏈接分析，數(shù)據(jù)分析結(jié)果嚴(yán)重滯后，不便于管理層實(shí)施實(shí)時(shí)控制，影響預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

（4）全員參與，樹(shù)立預(yù)算管理的觀(guān)念

在全面預(yù)算管理中，從預(yù)算的編制到預(yù)算的執(zhí)行、審核都需要各個(gè)部門(mén)之間相互配合、相互協(xié)調(diào)，企業(yè)的每一個(gè)員工都在預(yù)算系統(tǒng)中承擔(dān)著相應(yīng)的權(quán)責(zé)。預(yù)算管理的目的是通過(guò)規(guī)范管理，提高企業(yè)效益，而不僅僅是對(duì)員工進(jìn)行控制，控制只是手段不是目的。許多企業(yè)在推行預(yù)算管理時(shí)，往往忽視在員工中進(jìn)行廣泛的宣傳，講解預(yù)算管理的真正意義及運(yùn)行方式。

某集團(tuán)的預(yù)算編制動(dòng)員大會(huì)，也僅限于主管級(jí)以上的員工參加，編制預(yù)算時(shí)，主要是由各部門(mén)的負(fù)責(zé)人根據(jù)以前年度實(shí)際發(fā)生數(shù)加加減減，預(yù)算確定后，數(shù)據(jù)也僅僅掌握在主管級(jí)以上員工手中，有的數(shù)據(jù)僅限于經(jīng)理級(jí)以上人員知曉。在預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，常常在費(fèi)用超預(yù)算后，部門(mén)負(fù)責(zé)人才警告性的說(shuō)：本月費(fèi)用超標(biāo)啦，大家要注意啊，否則又要扣分啦等等，預(yù)算的控制，完全是部門(mén)負(fù)責(zé)人一個(gè)人的事,員工只是被動(dòng)的接受，導(dǎo)致一些費(fèi)用無(wú)意識(shí)的超出預(yù)算，影響預(yù)算管理作用的發(fā)揮。

因此，建議企業(yè)動(dòng)員全體員工主動(dòng)參與預(yù)算的編制和控制，為更好地實(shí)施預(yù)算管理獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，在全體員工中樹(shù)立預(yù)算管理的觀(guān)念，讓預(yù)算成為企業(yè)的“內(nèi)部憲法”。同時(shí)，只有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且使他們得到重視，預(yù)算才易于被員工接受，才可能真正地完成預(yù)算，進(jìn)而順利地完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

全面預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，企業(yè)要達(dá)到利潤(rùn)目標(biāo),必須具備掌握業(yè)務(wù)執(zhí)行成果的控制制度和評(píng)估績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn),預(yù)算控制是內(nèi)部控制的方法之一。推行全面預(yù)算管理可以有效地加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制,協(xié)調(diào)和優(yōu)化企業(yè)資源配置,改善內(nèi)部控制的方法和業(yè)務(wù)流動(dòng),全面提升經(jīng)營(yíng)管理水平，最終達(dá)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)。

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