趙建凱

人們很難定位以電腦殺毒軟件起家，逐步成為世界網(wǎng)絡(luò)防毒軟件翹楚的趨勢(shì)科技究竟是哪個(gè)國(guó)家的，這是一家“無(wú)母國(guó)公司”。用趨勢(shì)科技全球研發(fā)長(zhǎng)暨大中華區(qū)執(zhí)行副總裁張偉欽的話(huà)說(shuō)：“如果用人種來(lái)分，我們是中國(guó)的公司；如果用財(cái)務(wù)來(lái)分，我們是日本的公司；如果說(shuō)用總部在哪里來(lái)分，那么我們是美國(guó)的公司?！?/p>

雖然對(duì)公司的“國(guó)籍”很難界定，但最近幾年一直在北京工作的張偉欽對(duì)北京冬天的描述倒是很清晰：“冷！真的很冷！”按照慣例，張偉欽要在每周二早上6點(diǎn)參加趨勢(shì)科技全球高管例會(huì)。這樣的話(huà)，他要在早上很早就起床?！捌疬@么早，夏天還好說(shuō)些。到了冬天，早上出門(mén)的時(shí)候除了鼻子和眼睛在外面，不敢再讓別的露出來(lái)。”張說(shuō)。

早上6點(diǎn)的會(huì)議時(shí)間，是公司CEO定的，包括張偉欽在內(nèi)身處全球各地的10位C-Level的高管都要配合這個(gè)時(shí)間。早上6點(diǎn)是北京時(shí)間，公司總部所在地的美國(guó)時(shí)間是下午3～4點(diǎn)鐘，在歐洲則是凌晨2點(diǎn)鐘。所以張偉欽要在每周二早上5點(diǎn)鐘左右起床，對(duì)于北京冬天的印象都賴(lài)于此。

想象一下，身處不同時(shí)區(qū)的10位高管在開(kāi)會(huì)時(shí)的樣子會(huì)是什么樣的，或許有還沒(méi)睡醒的，或許有昏昏欲睡的，或許有正精神亢奮的。如果每個(gè)人都是這樣那樣的狀態(tài)，會(huì)議的質(zhì)量又會(huì)成什么樣子？“實(shí)際上，每次的國(guó)際例會(huì)的質(zhì)量都很高，除了解決了既定議程外，有時(shí)還會(huì)碰撞出很多思想‘花火來(lái)?！睆垈J說(shuō)。這源于長(zhǎng)久養(yǎng)成的并且已經(jīng)固化下來(lái)的10個(gè)人之間的一種工作“默契”。

“默契”從哪里來(lái)

形成這種“默契”，首先是尊重。這10個(gè)人，每人都是C-Level的管理者，每人在自己所負(fù)責(zé)的領(lǐng)域內(nèi)都已經(jīng)是頂級(jí)專(zhuān)家了。所以在趨勢(shì)科技的10人例會(huì)上，并不會(huì)去討論關(guān)于市場(chǎng)、銷(xiāo)售、研發(fā)等方面上很細(xì)節(jié)的戰(zhàn)術(shù)性問(wèn)題，而是專(zhuān)門(mén)針對(duì)不同負(fù)責(zé)領(lǐng)域的戰(zhàn)略問(wèn)題。這10個(gè)人，每個(gè)人都尊重對(duì)方在其專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域上的專(zhuān)業(yè)性。尊重之后便是相互間的信任，信任對(duì)方在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域方面提出的戰(zhàn)略部署都是深思熟慮過(guò)的，認(rèn)可他所做的決策，知道這決策不是一拍腦袋就隨便出來(lái)的。所以每次的國(guó)際例會(huì)上，都是各種戰(zhàn)略配合或部署的一種平衡——這些是10個(gè)人在工作上的一種認(rèn)同。

“形成這種‘默契，最為關(guān)鍵的一點(diǎn)是我們之間都相互熟悉，相互了解?！睆垈J說(shuō)。這種認(rèn)識(shí)與那些同在一間辦公室中同事間的認(rèn)識(shí)并無(wú)本質(zhì)區(qū)別，不是電話(huà)會(huì)議系統(tǒng)上的那種“虛擬”認(rèn)識(shí)。

雖然這10個(gè)人的工作地點(diǎn)都是跨洲際的，有的在亞洲，有的在歐洲，有的在北美洲……但這10個(gè)人每一季度都會(huì)聚到一起見(jiàn)一次面，或者一起去打高爾夫，或者舉辦個(gè)小型的沙龍。最令張偉欽印象深刻的是前不久大家一同去體驗(yàn)駕駛飛機(jī)的樂(lè)趣。一架雙人座戰(zhàn)斗機(jī)教練機(jī)，教練在前面，體驗(yàn)者在后面，前后都有操作桿，兩人都可以操作。10個(gè)人，每人在上面體驗(yàn)30分鐘，在教練的帶領(lǐng)下做俯沖、旋轉(zhuǎn)、側(cè)身等動(dòng)作。在地面上的其他人，有的在觀(guān)看，有的在錄像，已經(jīng)體驗(yàn)完的則在交流做俯沖動(dòng)作時(shí)拉桿的角度應(yīng)該是多大。這些都無(wú)關(guān)乎公司戰(zhàn)略，無(wú)關(guān)乎工作，但正是在這其中，這10個(gè)人都形成了一種共有的體驗(yàn)，具體點(diǎn)說(shuō)，在做某個(gè)動(dòng)作時(shí)的共同默契。

實(shí)際上，遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)管理解決的就是一個(gè)溝通交流的問(wèn)題，如何與在不同時(shí)區(qū)、不同語(yǔ)言、不同文化背景的同事完成一次有效溝通。這種溝通的前提是雙方對(duì)彼此專(zhuān)業(yè)能力、決策方向、執(zhí)行方式的一種尊重和認(rèn)同?！坝辛诉@種交流的基礎(chǔ)，才能形成工作的默契，工作才能順暢，才能實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的管理。”張偉欽說(shuō)。

有了這種默契，就跨過(guò)遠(yuǎn)程管理中文化不同的限制，因?yàn)椴煌幕娜藭?huì)為同一目標(biāo)，以大家都認(rèn)同的工作方式，經(jīng)過(guò)有效溝通最后達(dá)成決策。

“見(jiàn)面三分情”

思杰系統(tǒng)大中華區(qū)總裁曹衡康不用像張偉欽那樣早起。思杰亞太區(qū)每周的電話(huà)例會(huì)時(shí)間一般都安排在北京時(shí)間的中午，這時(shí)候，印度是早上9點(diǎn)鐘，澳大利亞是下午3點(diǎn)鐘?！斑@個(gè)會(huì)議雖然是亞太區(qū)老總組織定的，但在時(shí)間上他卻考慮到我們各自的時(shí)區(qū)，以我們的時(shí)間方便為主?！辈芎饪嫡f(shuō)。這樣，對(duì)印度的高管來(lái)說(shuō)不會(huì)太早，對(duì)澳大利亞的不會(huì)太晚。

組織會(huì)議的人尊重參加會(huì)議的人的時(shí)區(qū)來(lái)定時(shí)間，不僅僅是在亞太區(qū)。亞太區(qū)高管與全球CEO每季度一次的例會(huì)時(shí)間也遵循這條規(guī)則。全球CEO會(huì)選在公司總部所在地美國(guó)佛羅里達(dá)晚上的時(shí)間，而亞太區(qū)則是白天的正常工作時(shí)間來(lái)開(kāi)會(huì)。

老板在電子郵件或者在IM對(duì)話(huà)框中發(fā)出“Good job！”的稱(chēng)贊；老板和你面對(duì)面坐著，突然起身隔著辦公桌拍了拍你的肩膀說(shuō)“干得好！”。兩相對(duì)比，哪一種更讓你感覺(jué)備受鼓勵(lì)？自然是后一種。如何實(shí)現(xiàn)線(xiàn)下溝通“見(jiàn)面三分情”的效果，正是遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)管理中的挑戰(zhàn)所在。為此，無(wú)論是管理者還是被管理者，事先最好都要相互認(rèn)識(shí)了解。這樣，管理效果才能更好。在與美國(guó)總部同事的協(xié)同工作中，曹衡康總是想辦法要和對(duì)方見(jiàn)上一面，或者想辦法讓美國(guó)的同事來(lái)一次中國(guó)，或者自己去一次美國(guó)。大家見(jiàn)面后，在工作之外會(huì)一起喝喝啤酒、打打球。當(dāng)在下次的遠(yuǎn)程會(huì)議正式開(kāi)始前會(huì)先拉拉家常，比如和他聊聊上次為什么喝那么少，或者球技增長(zhǎng)如何等等。

不僅曹是這樣做的，思杰亞太區(qū)老板也很重視這種“見(jiàn)面三分情”。一次在新加坡的季度例會(huì)后，亞太區(qū)的老板帶著大家去沖浪。有的人技術(shù)很好；有的人一上去就摔下來(lái)，下面的人就抓拍照片，等他下來(lái)開(kāi)他的玩笑。

面對(duì)面的交流除了能夠增加人情之外，曹衡康更加重視的是面對(duì)面時(shí)對(duì)對(duì)方在語(yǔ)調(diào)表達(dá)、肢體語(yǔ)言上的了解。當(dāng)對(duì)這些都有了認(rèn)識(shí)后，在平常的遠(yuǎn)程管理中，無(wú)論是電話(huà)還是視頻會(huì)議上，通過(guò)語(yǔ)調(diào)和肢體動(dòng)作，了解更多、更深入的溝通目的。

跨文化溝通的技巧

張偉欽在美國(guó)和日本都工作過(guò)，在美國(guó)，當(dāng)在會(huì)議上說(shuō)到“Yes”的時(shí)候，無(wú)論是言者還是聽(tīng)者，都認(rèn)為這件事就是“Yes”而不是“No”。但在日本就不同了，即使領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了“Yes”，下面的人還是會(huì)揣度究竟是不是真的就“Yes”，會(huì)不會(huì)是“No”呢？面對(duì)這種日本式管理難題，張偉欽的做法是，首先和日本公司上下所有人都聲明，確定好的“Yes”就是“Yes”，沒(méi)有“No”，不用再費(fèi)心去分析這“Yes”背后的潛臺(tái)詞了?！爱?dāng)遠(yuǎn)程管理遇到這種文化碰撞時(shí)，需要這種‘事先聲明的技巧?！睆堈f(shuō)。

類(lèi)似的“說(shuō)一不二”也許會(huì)讓日本人覺(jué)得美國(guó)式工作風(fēng)格過(guò)于“強(qiáng)硬”，別急，也有讓美國(guó)人覺(jué)得比他更“強(qiáng)硬”的。

一向重視研發(fā)的GE在世界各地都設(shè)有研發(fā)中心。身在以色列特拉維夫的一名GE研發(fā)工程師有時(shí)會(huì)向GE中國(guó)研發(fā)中心的人討教如何給美國(guó)同事發(fā)郵件。在以色列人看來(lái)，自己的郵件總是會(huì)讓美國(guó)的同事心煩意亂，覺(jué)得沒(méi)禮貌。美國(guó)同事覺(jué)得他發(fā)過(guò)來(lái)的郵件語(yǔ)氣過(guò)于生硬，而當(dāng)他看到美國(guó)同事的郵件時(shí)，又覺(jué)得美國(guó)同事的郵件寫(xiě)得松散累贅。比如，美國(guó)人在郵件中經(jīng)常這樣寫(xiě)：“預(yù)先感謝您發(fā)給我……”，而以色列人看到后可能會(huì)大惑不解：“為什么要感謝呢？我還什么都沒(méi)做呢?！碑?dāng)雙方在了解了彼此的思維和溝通方式后，美國(guó)發(fā)給以色列的郵件就簡(jiǎn)單了：“請(qǐng)于你方時(shí)間周三下午5點(diǎn)前提交資料給我?！苯Y(jié)果，雙方皆大歡喜。

英語(yǔ)幾乎成為所有跨國(guó)企業(yè)在遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí)通用的語(yǔ)言，無(wú)論是在電子郵件、IM、電話(huà)例會(huì)，還是視頻會(huì)議中，但對(duì)于非英語(yǔ)系國(guó)家的員工而言，并不是每個(gè)人都能用流利的英語(yǔ)來(lái)自如溝通。一家跨國(guó)軟件企業(yè)日本分公司的工程師經(jīng)常把編程語(yǔ)言中的Label，按照日文的發(fā)音格式讀成“拉貝樓”，讓中國(guó)和美國(guó)的同事都不知所云。

遠(yuǎn)程管理中，特別是在需要發(fā)言的遠(yuǎn)程會(huì)議中，那些對(duì)自己的英語(yǔ)水平不夠自信的非英語(yǔ)系國(guó)家的員工往往習(xí)慣保持沉默，這讓公司損失了從他們那里收獲創(chuàng)意的機(jī)會(huì)。在GE，每當(dāng)有遠(yuǎn)程會(huì)議時(shí)，總是在會(huì)議正式開(kāi)始前來(lái)一段“熱身運(yùn)動(dòng)”，大家先一起來(lái)聊聊歐洲杯，或者用英語(yǔ)講幾個(gè)有趣的笑話(huà)，讓每個(gè)人都融入到一個(gè)交流的氛圍中。結(jié)果，英語(yǔ)基礎(chǔ)不佳的同事的口語(yǔ)和聽(tīng)力水平在輕松的氛圍中都得到了提高。當(dāng)然，更關(guān)鍵的是大家都融入到團(tuán)隊(duì)氛圍中來(lái)，彼此交流，彼此形成信任。