唐曉

[摘 要] 隨著山東電力集團(tuán)公司“三集五大”體系 建設(shè)的全面推開以及縣公司的上劃完成，市、縣公司管理和發(fā)展發(fā)生重大變革，面對新形勢、新任務(wù)、新挑戰(zhàn)，將綜合計劃管理作為提高市、縣公司發(fā)展質(zhì)量和效率的有效手段，對綜合計劃管理提出了更高的要求，綜合計劃在管理模式和工作流程上發(fā)生了新的變化，形成計劃下達(dá)、過程監(jiān)控、考核評價、總結(jié)提升全過程閉環(huán)管理機(jī)制，真正實現(xiàn)“計劃一條線”、“管理一個口”。

[關(guān)鍵詞]供電企業(yè) 綜合計劃

一、綜合計劃管理理念

圍繞建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化綜合計劃管理的內(nèi)容和深度，認(rèn)真做好各專項計劃之間的協(xié)調(diào)和銜接，健全綜合計劃管理體系，強(qiáng)化綜合計劃在年度工作中的統(tǒng)籌和控制作用，提高綜合計劃的調(diào)控力和執(zhí)行力,努力提高市、縣公司工作標(biāo)準(zhǔn)和效率。通過對市、縣公司年度綜合計劃的制定、實施、考核與評價，加強(qiáng)對市、縣公司工作的全過程督導(dǎo)和管控，實現(xiàn)對市、縣公司各項工作的統(tǒng)一管理，各專業(yè)計劃、各層級計劃要以綜合計劃為主線，統(tǒng)一編制上報，綜合平衡、下達(dá)實施和優(yōu)化調(diào)整，各類、各級、各專業(yè)計劃要納入綜合計劃，實現(xiàn)發(fā)展部門歸口管理和綜合協(xié)調(diào)，專業(yè)部門協(xié)同配合和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，使綜合計劃在公司各層面做到“計劃一條線”、“管理一個口”。

二、綜合計劃管理內(nèi)涵

1.綜合計劃管理堅持以人為本。員工是企業(yè)管理中最核心、最活躍的因素，以人為本，就是以實現(xiàn)員工的全面發(fā)展為目標(biāo)，激發(fā)和調(diào)動員工的主觀能動性、積極性和創(chuàng)造性，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。綜合計劃管理的實質(zhì)就是以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進(jìn)并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種正式管理活動，每個過程都充分體現(xiàn)了員工與管理者之間的協(xié)商、溝通。

2.綜合計劃管理是個系統(tǒng)工程。綜合計劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)結(jié)合的完整體系，是包括若干個環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。綜合計劃管理不是一年一次的填表交表工作，計劃制定之后必須伴隨有改進(jìn)與提高績效的措施和行動。管理者需與員工進(jìn)行反饋面談，與員工共同制定改進(jìn)提高計劃。綜合計劃管理不能等同于完成任務(wù)，而是應(yīng)注重達(dá)成績效目標(biāo)的過程。

3.綜合計劃管理是管理者與員工關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。管理者與員工共同參與制定績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)并達(dá)成共識，員工需對自己的工作目標(biāo)作出承諾。在過去的績效評價中，員工的目標(biāo)設(shè)計往往是一個自上而下的過程，目標(biāo)是強(qiáng)加給員工的，一般做法是年初上級領(lǐng)導(dǎo)為員工設(shè)計目標(biāo)，年終進(jìn)行目標(biāo)完成情況考核，沒有任何中間過程。正是因為這種“強(qiáng)加性”和缺乏員工的全面參與，使得績效評價的效果不佳。在計劃階段，建立契約的過程應(yīng)該是一個雙向溝通的過程。管理者與員工的共同投入與參與是進(jìn)行綜合計劃管理的基礎(chǔ)與前提。目標(biāo)的設(shè)置須從公司的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解到員工，員工目標(biāo)與公司目標(biāo)保持一致，個人目標(biāo)的確定應(yīng)考慮公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、自己所在崗位的主要職責(zé)以及內(nèi)部和外部環(huán)境的需求。

三、綜合計劃管理的主要做法

全面貫徹執(zhí)行“三集五大”體系建設(shè)工作安排部署，以集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，集約化、扁平化、專業(yè)化為方向，突出規(guī)劃引領(lǐng)、強(qiáng)化計劃管控，統(tǒng)籌綜合計劃編制，實現(xiàn)各專業(yè)相互協(xié)調(diào)，各類計劃有機(jī)銜接，保證綜合計劃的科學(xué)性、完整性和一致性，提升市、縣公司發(fā)展水平和電網(wǎng)運(yùn)營效率。

1.理順綜合績效計劃編制流程，提高工作質(zhì)量。按照集團(tuán)公司“大規(guī)劃”體系建設(shè)實施方案要求，堅持自下而上逐級制定、自上而下逐級下達(dá)的原則，加強(qiáng)綜合績效計劃平衡和優(yōu)化。市公司層面綜合計劃編制將不再采用各專業(yè)部門分別編制上報的方式，市公司發(fā)展部作為綜合計劃歸口管理部門，組織開展市、縣公司綜合計劃的編制上報、細(xì)化分解、跟蹤分析、執(zhí)行管控以及考核（考評）工作。集團(tuán)公司綜合計劃采用統(tǒng)一下達(dá)的方式，改變了以往由各專業(yè)部門分別下達(dá)的管理模式。國網(wǎng)公司下達(dá)綜合計劃后，集團(tuán)公司發(fā)展部統(tǒng)一組織計劃的分解下達(dá)工作，會同相關(guān)部門研究制定了計劃分解下達(dá)實施方案；根據(jù)各單位不同的業(yè)務(wù)管轄范圍和性質(zhì)，分解形成市供電公司、超高壓公司、綜合單位、直屬單位及集團(tuán)公司本部五套綜合計劃附表模板，集團(tuán)公司各部門按照統(tǒng)一的模板將本專業(yè)計劃分解到各單位，形成專業(yè)計劃分解表；集團(tuán)公司發(fā)展部分單位匯總各專業(yè)計劃分解表，形成各單位年度綜合計劃，統(tǒng)一下達(dá)至各單位，集團(tuán)公司各部門原則上不再單獨下達(dá)專業(yè)計劃。市公司全面落實集團(tuán)公司計劃管理相關(guān)工作部署，參照集團(tuán)公司綜合計劃分解模式和要求，進(jìn)一步細(xì)化、豐富市、縣公司綜合計劃內(nèi)容，組織編制下達(dá)市、縣公司綜合計劃；結(jié)合“五大”體系建設(shè)和市公司管理實際，研究制訂相關(guān)管理制度，做到職責(zé)明確，管理到位，不斷加強(qiáng)計劃管控力度，不斷提升市、縣公司計劃管理水平。

2.層層分解，逐級落實，以綜合績效計劃統(tǒng)領(lǐng)公司全方位工作。建立科學(xué)合理的綜合績效計劃管理體系，確保計劃有效統(tǒng)領(lǐng)全年工作。以綜合績效計劃管理為工作主線，將公司生產(chǎn)經(jīng)營年度目標(biāo)和工作任務(wù)層層分解、逐級落實，形成公司、部門(單位)、班組、崗位四個緯度和年、季、月、周四個層次的計劃管理體系。健全綜合績效計劃全方位管理模式，構(gòu)建崗位保班組、班組保單位、單位保全局，周保月、月保季、季保年的逐級保障體系。將公司工作要求準(zhǔn)確、及時、全面地傳達(dá)到基層每位員工，提高廣大干部職工對公司工作的認(rèn)知度，增強(qiáng)全員的責(zé)任感、壓力感和緊迫感，確保公司年度目標(biāo)的完成。

3.加強(qiáng)綜合計劃過程監(jiān)控，提高工作成效。充分發(fā)揮計劃的協(xié)調(diào)、平衡、控制功能。發(fā)揮職能部門專業(yè)化管理作用，強(qiáng)化機(jī)關(guān)服務(wù)基層意識，加強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，對計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題和困難不推諉、不回避，積極主動查找癥結(jié)，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。強(qiáng)化各部門、單位主要負(fù)責(zé)人管理責(zé)任，對本單位績效計劃執(zhí)行情況要密切關(guān)注、定期調(diào)度，確保公司安排的工作務(wù)期必成，確保本單位內(nèi)部工作有序開展。認(rèn)真組織開展部門內(nèi)部自查和部門間互查，加強(qiáng)計劃跟蹤和督查督辦力度，特別是加強(qiáng)重點工作的動態(tài)分析和監(jiān)控，對工作過程中出現(xiàn)的新情況、新問題及時進(jìn)行處理。對未能按計劃要求完成工作任務(wù)的部門、單位，主管部門要及時發(fā)出工作質(zhì)詢，要求其反饋原因并提出解決方案，督促限期完成。

4.嚴(yán)格綜合計劃考評，形成閉環(huán)管理機(jī)制。建立“月考核、季分析、年兌現(xiàn)”的考核機(jī)制，將市、縣公司綜合計劃管理全面納入公司月度績效考核辦法和年度業(yè)績兌現(xiàn)辦法。嚴(yán)格執(zhí)行計劃調(diào)整審批制度，加強(qiáng)計劃剛性管理，每月跟蹤檢查公司重點工作進(jìn)度，對未能按計劃要求完成工作任務(wù)的職能部門及時發(fā)出工作質(zhì)詢，要求其反饋原因并提出解決方案，督促限期完成。計劃完成情況和考核評價情況每月在公司網(wǎng)站進(jìn)行公布，實現(xiàn)評價結(jié)果與薪酬直接掛鉤，形成計劃下達(dá)、過程監(jiān)控、考核評價、總結(jié)提升全過程閉環(huán)管理機(jī)制。

四、綜合計劃管理存在的問題

綜合計劃是公司年度經(jīng)營目標(biāo)和實施方案，對確保全年工作任務(wù)的完成具有重要的促進(jìn)作用。近年來，公司不斷加強(qiáng)綜合計劃管控，實現(xiàn)了綜合計劃“四統(tǒng)一”管理，范圍逐步拓展，深度不斷加大，管理水平不斷提高。但隨著“大規(guī)劃”體系建設(shè)方案的全面實施和“四化”建設(shè)的深入推進(jìn)，對綜合計劃的科學(xué)性和調(diào)控力、執(zhí)行力提出了更高的要求。目前，在綜合計劃管理中還存在一些不適應(yīng)的地方。

1.計劃執(zhí)行的嚴(yán)肅性需要進(jìn)一步加強(qiáng)，超計劃項目、計劃未下達(dá)提前建設(shè)的項目仍然存在，由于管理原因造成的計劃調(diào)整幅度較大，特別是縣公司計劃執(zhí)行力度不夠，落實不到位，存在較大隨意性，計劃的管控力度需進(jìn)一步加強(qiáng)。個別部門、單位月度績效計劃未能與公司工作目標(biāo)和重點工作密切結(jié)合，各崗位工作計劃未能與本部門、單位重點工作和崗位職責(zé)緊密結(jié)合；月度績效計劃內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)不具體，目標(biāo)和措施的量、質(zhì)、期不明確，可操作性不強(qiáng)。

2.監(jiān)督檢查工作需要進(jìn)一步完善。綜合計劃制定后，有的只是簡單的布置，對工作過程缺乏有效控制，對工作進(jìn)度不能重點把握，協(xié)調(diào)力、控制力不強(qiáng)，檢查工作力度需要加強(qiáng)，問題暴露不夠充分，工作質(zhì)量有待提高。

3.計劃考核力度需要進(jìn)一步加大。對已納入考核的指標(biāo)完成情況較為重視，對未納入考核的投資指標(biāo)和項目執(zhí)行情況重視不夠。綜合計劃制定后，計劃評價力度不夠，尤其是分解至月度績效計劃后，有的績效計劃內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)不完善，導(dǎo)致績效結(jié)果不易衡量，績效計劃完成質(zhì)量不高，達(dá)不到以綜合計劃推動公司工作全面開展的目的。

五、綜合計劃管理實施效果

1.通過加強(qiáng)綜合計劃管理，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入基層，工作任務(wù)和指標(biāo)得到層層傳遞，上下級之間的溝通渠道更加通暢，全體人員思想觀念進(jìn)一步轉(zhuǎn)變，員工的工作能力和工作業(yè)績有了顯著提高。

2.通過加強(qiáng)綜合計劃管理，結(jié)合公司總體目標(biāo)，明確了各個時期的工作重心，細(xì)化了各部門、崗位的職責(zé)，編制了詳盡的、可操作性強(qiáng)的部門、崗位工作標(biāo)準(zhǔn)，按照SMART原則，即具體性、衡量性、達(dá)到性、現(xiàn)實性和時限性五個方面的要求，確定了部門、崗位、班組績效計劃，建立了科學(xué)有效的指標(biāo)體系。

3.通過加強(qiáng)綜合計劃管理，員工和部門的崗位職責(zé)更加明確，工作的計劃性、主動性不斷增強(qiáng)，推動公司年度重點工作扎實有序推進(jìn)，各項經(jīng)營指標(biāo)均超額完成集團(tuán)公司時間進(jìn)度。

4.通過加強(qiáng)綜合計劃管理，健全了績效計劃管理體系，強(qiáng)化了績效計劃在年度工作中的統(tǒng)籌和控制作用，提高了績效計劃的調(diào)控力和執(zhí)行力，提高了公司工作質(zhì)量和效率。

六、今后的改進(jìn)方向

隨著“三集五大”體系建設(shè)的深入實施，綜合計劃管理的改進(jìn)，就管理目標(biāo)而言，要全面做到可控在控，一是確保各項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)超額完成計劃，固定資產(chǎn)更新改造和成本三費的支出要控制不超計劃，注重“低投入、高產(chǎn)出”，重點在跟蹤落實環(huán)節(jié)上予以改進(jìn)，更加體現(xiàn)綜合工作計劃的全過程閉環(huán)管理，使計劃真正發(fā)揮控制、約束的作用；就指標(biāo)體系而言，探討指標(biāo)體系的動態(tài)管理，力求指標(biāo)的設(shè)置能夠客觀全面反映綜合計劃管理的各個環(huán)節(jié)；就管理流程而言，現(xiàn)有的工作流程比較適合公司目前的管理模式，但隨著管理的不斷深入，仍然要探索最佳工作流程，來改進(jìn)目前流程中的不足，刪除各環(huán)節(jié)中的不合理因素，在深層次上進(jìn)行流程的重組和優(yōu)化；就標(biāo)桿數(shù)據(jù)而言，不斷深化專業(yè)對標(biāo)，學(xué)習(xí)其他地市公司先進(jìn)的管理經(jīng)驗，提高專業(yè)管理水平；通過不斷改進(jìn)考核內(nèi)容、修訂考核指標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)等，使考核工作更加科學(xué)合理。