王育琨

在中國企業(yè)史上，TCL集團董事長李東生2006年做出的“鷹的重生”反省序列，是中國企業(yè)家反省的一個里程碑?，F(xiàn)在，李東生帶領(lǐng)他的團隊，一起反思走過的30年歲月的心路歷程，形成了企業(yè)史書《鷹的重生》。去年，李東生在與稻盛和夫?qū)υ挄r，稻盛和夫?qū)CL“鷹的重生”這段歷史與心路歷程，特別感佩。

2004年以前的TCL順風順水，沒有人對即將出現(xiàn)的危機有所準備，但是事實上，每一刻的成功，都有一種“堆積物”加身。這些“堆積物”既是榮耀，又是生命的負累。時時摒棄生命的“堆積物”，響應(yīng)內(nèi)在胎息的律動，保持通透和清新，是生命茁壯的可選之路。

當曾經(jīng)立下汗馬功勞的“諸侯文化”——分權(quán)、放權(quán)管理方式變成阻滯企業(yè)發(fā)展的毒瘤之時，深入公司內(nèi)部的組織改革成為唯一的出路，這種深入骨髓的變革必將是痛苦的，而這種變革的發(fā)起者與最終承受者，必定合二為一。壓力都集中到了李東生一個人身上。

TCL當時并購了湯姆遜彩電與阿爾卡特手機，陷入了極大的困難。2005年底，TCL虧損近20億元。當時整體上市的TCL，面臨著退市的風險。西方大公司嚴格的科層制度與龐大體系，一時尾大不掉，高管們束手無策。無路可走的時候，李東生想到了剛剛參加TCL時自己身上所散發(fā)出來的熱情、激情與豪情。他意識到，在這樣的時刻，只有在每一個一線崗位上的大頭兵，才可以把每一個一線上的運作做到不同凡響。于是，他就寫了《鷹的重生》，并且在一個清晨，直接把文章掛到了TCL內(nèi)網(wǎng)上。李東生要讓每一個一線員工知道他的所思所想，讓每一個員工感悟到并認同企業(yè)的文化內(nèi)核，借由文化推動組織變革，真正實現(xiàn)重生。

沒有人會想到，《鷹的重生》竟然一下子開啟了員工內(nèi)在的源頭活水，幾萬個跟帖評論，一個個不同凡響的創(chuàng)新和改善泉涌出來。在歐洲，把原有龐大的公司體系架構(gòu)一下子打碎，全歐洲業(yè)務(wù)只設(shè)一個新公司，其他國家和地區(qū)不再設(shè)任何分公司，也只有一個總經(jīng)理，統(tǒng)領(lǐng)全歐洲20多個國家的業(yè)務(wù)，下設(shè)財務(wù)和信息管理、售后服務(wù)等8個部門。公司下面有四大業(yè)務(wù)平臺——法國、波蘭、俄羅斯、烏克蘭和中國，前三大業(yè)務(wù)平臺負責歐洲市場的開拓與銷售，而中國平臺則遠程提供全方位支持，負責協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)和訂單的順利實現(xiàn)。TCL把這種經(jīng)營組織管理的全新模式概括為——“無邊界集中”。TCL 經(jīng)營管理的新探索，從公司系統(tǒng)整體力量出發(fā)，在強化關(guān)鍵現(xiàn)場重建的同時，引入準時化生產(chǎn)的思維，是一個創(chuàng)造。

從那以后，TCL建構(gòu)了飛鷹、精鷹、雄鷹等“鷹系工程”，建構(gòu)了集團總裁等高級別領(lǐng)導(dǎo)直接帶應(yīng)屆畢業(yè)生的“導(dǎo)師制”，一直在把一種熱情、激情與豪情植入80后、90后一線員工。把員工看作鮮活的生命，看作資源充足的、整體的、具有創(chuàng)造力的生命，他們就可能報以源源不斷的創(chuàng)造力。

“從群眾中來”拯救了危難中的TCL，今天的“到群眾去”，又賦予了TCL的新生機。過去的2011年，TCL 彩電銷量已經(jīng)占到全球第六，手機也已經(jīng)擠進全球前十。

30年過去了，2012年新危機、新挑戰(zhàn)不斷。李東生沒有停歇，沒有觀望，沒有躑躅不前。他寫道：“三十年，TCL再出發(fā)。”