樊力

第一，“分”的理念是需要“分”的技術(shù)來支撐的；第二，很多人放不下自己的企業(yè)，其實根子上的問題是不相信制度可以戰(zhàn)勝人欲：第三，一生要做一個好企業(yè)的目標，只是一句公眾口號，因為并非每一個人都可以做到。

事實上，何享健交班方洪波并不算引發(fā)媒體持續(xù)關(guān)注。我們致電美的集團所獲知的信息也只有一條：集團上下都在按部就班工作，幾年來何老板一直在給方洪波鋪路，交班沒有波瀾。

沒有波瀾。中國白電老大，千億級公司，民企。數(shù)百名職業(yè)經(jīng)理人，七旬左右的創(chuàng)始人兼大股東何享健能夠全身而退，其交接班模式的確給國內(nèi)4000多萬家民營企業(yè)上了一課。

交班難這個問題老生常談卻從未有過一個接地氣的答案，三十多年來真正實現(xiàn)了順利交班的公眾企業(yè)實在不多。企業(yè)不同，交班約束條件不同，甚至子女的素質(zhì)心態(tài)不同，這些都有可能成為決定交班成敗的變量。

廣東民企在市場上素以生猛著稱，而同樣因為起勢凌厲略顯后勁不足，曇花一現(xiàn)的明星民企實在太多。科龍、樂百氏、愛多……數(shù)不勝數(shù)。原因何在?愛多的胡志標就不止一次對筆者說，中國的民營企業(yè)家就是扛著棺材上路，做得越大天花板越多。修為好一點的如樂百氏何伯權(quán)，在巔峰時期把企業(yè)賣掉，繼而從容一生；差一點就像自己，大起大落遭遇宿命。

的確，對于平均壽命只有三年、活過七年就屬鳳毛麟角的中國民企，能夠有交班的資格，本身就算一種奢侈。因此，走完交班最后一棒的美的，至少有三個地方值得學(xué)習(xí)：第一，通過制度去平衡人欲，用分權(quán)的企業(yè)核心文化解決了職業(yè)經(jīng)理人外來戶口的歷史性憂慮；第二，建立了一個相對獨立并貫穿上下的財務(wù)系統(tǒng)，“現(xiàn)金不見面，收支兩條線”；第三，給予職業(yè)經(jīng)理人試錯的空間，有承擔(dān)試錯成本的準備，并擁有在關(guān)鍵時刻為了公眾化的目的而揮刀斬斷人情的狠勁。

關(guān)于制度。作為一家千億級、擁有數(shù)萬名員工的公司，美的治理結(jié)構(gòu)分為三層，分別是股東大會、董事會和高級管理層。為了保證三層治理結(jié)構(gòu)相互制約，其制訂了數(shù)道“防火墻”。比如，股東大會是美的的最高權(quán)力機構(gòu)，直接決定公司的經(jīng)營和投資計劃，并擁有選舉和更換公司董事、監(jiān)事的權(quán)力。這種權(quán)力當(dāng)然包括對董事長人選的選擇和任免。

又如，美的公司還規(guī)定，董事長的權(quán)力范圍是“決定金額在公司最近審計凈資產(chǎn)10％以下的投資、擔(dān)保、資產(chǎn)處理等事項，決定金額在公司最近審計凈資產(chǎn)0.5％以下的關(guān)聯(lián)交易事項”。也就是說，作為職業(yè)經(jīng)理人身份的董事長的權(quán)力極限，對于美的集團整體的風(fēng)險是完全可控的，至少不會因為其個人的錯誤決策而招致毀滅性交難。

當(dāng)然，何享健也是大方的。目前進入美的董事會的7個職業(yè)經(jīng)理人，除了績效分紅以及年薪以外，其合計持有美的集團約16％的股權(quán)。此外，對于接班人的培養(yǎng)，何享健同樣不含糊，2008年美的收購小天鵝一共耗資16.8億元。事實上，在收購后期，收購金額發(fā)生變動，美的不得不多支付8000萬元來安排員工問題。突如其來的問題讓彼時的操刀人方洪波壓力更重。方給何打電話。何只說了，方總，你自己決定，你覺得值就行。

據(jù)說何享健年輕時被稱呼為“大健”，“大健”在當(dāng)?shù)胤窖灾杏心懽哟蟾覔?dān)當(dāng)?shù)囊馑肌Ｈ缃?5歲的方洪波的辦公室搬到了美的大樓的29樓，而此前這里一度是何享健的辦公場所。至此，美的的交接班宣告結(jié)束，那么，這次交接班，對于其他當(dāng)量更小、數(shù)量卻更多的中國民營企業(yè)有何參考價值，或者說這篇文章，究竟想要告訴民企老板們什么?有三點。

——第一，“分”的理念是需要“分”的技術(shù)來支撐的；第二，很多人放不下自己的企業(yè)，其實根子上的問題是不相信制度可以戰(zhàn)勝人欲：第三，一生要做一個好企業(yè)的目標，只是一句公眾口號，因為并非每一個人都可以做到。

編輯胡茜