毛文靜

摘 要：隨著市場(chǎng)環(huán)境的日趨復(fù)雜多變及競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，技術(shù)創(chuàng)新成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、促進(jìn)企業(yè)成長和效率非線性提高的重要途徑。組織結(jié)構(gòu)是影響企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的重要因素。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理面臨著技術(shù)和組織上的兩難悖論，即企業(yè)越是追求高新技術(shù)，就越是導(dǎo)致企業(yè)偏重內(nèi)部結(jié)構(gòu)并導(dǎo)致部門之間的隔離，從而越是阻礙了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新；高生產(chǎn)率、產(chǎn)品商業(yè)化創(chuàng)新和創(chuàng)新信息管理都需要一個(gè)嚴(yán)格等級(jí)分明的組織，而新技術(shù)發(fā)明和創(chuàng)意都要求比較靈活機(jī)動(dòng)的、非等級(jí)制的組織形式。企業(yè)內(nèi)外的合作網(wǎng)絡(luò)機(jī)制是解決技術(shù)創(chuàng)新的兩難悖論、提高創(chuàng)新績效的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：技術(shù)創(chuàng)新；創(chuàng)新悖論；網(wǎng)絡(luò)機(jī)制干預(yù)

隨著市場(chǎng)環(huán)境的日趨復(fù)雜多變及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，創(chuàng)新成為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力、獲得生存與發(fā)展的重要途徑。尤其是率先創(chuàng)新或探索性創(chuàng)新對(duì)于復(fù)雜多變環(huán)境中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升發(fā)揮著更為重要的作用。影響企業(yè)創(chuàng)新能力的因素很多，組織結(jié)構(gòu)是其中的一個(gè)重要方面。不同的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新的開展發(fā)揮著不同的作用。企業(yè)創(chuàng)新管理面臨著技術(shù)和組織上的兩難悖論：企業(yè)越是追求高新技術(shù)，就越是導(dǎo)致企業(yè)偏重內(nèi)部結(jié)構(gòu)及部門之間的隔離，從而越是阻礙了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新；高生產(chǎn)率、產(chǎn)品商業(yè)化創(chuàng)新和創(chuàng)新信息管理都需要一個(gè)嚴(yán)格等級(jí)分明的組織，可是新技術(shù)發(fā)明和創(chuàng)想都要求比較靈活機(jī)動(dòng)的、非等級(jí)制的組織形式。企業(yè)間合作網(wǎng)絡(luò)機(jī)制是解決技術(shù)創(chuàng)新兩難悖論、提高創(chuàng)新績效的關(guān)鍵。

1、技術(shù)創(chuàng)新及其悖論

1.1 技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)涵。關(guān)于企業(yè)創(chuàng)新，很多學(xué)者進(jìn)行了相關(guān)的研究與探討。Kline和Rosenberg（1986，275）稱技術(shù)創(chuàng)新是“創(chuàng)造新事物并使之市場(chǎng)化”。He 和wang (2004)認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新是指一種新技術(shù)研發(fā)或?qū)⑿录夹g(shù)市場(chǎng)化的過程。March (1991)認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新是開發(fā)一種全新產(chǎn)品或進(jìn)入全新的市場(chǎng)領(lǐng)域或是對(duì)現(xiàn)有成分的改進(jìn)，主要表現(xiàn)為專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代(Benner & Tushman,，2003)?？死锼埂じダ茁–hris Freeman，1982）曾提出，“工業(yè)創(chuàng)新包括技術(shù)設(shè)計(jì)、制造、管理以及新產(chǎn)品商業(yè)化過程中的營銷?！北说谩さ卖斂耍≒eter Drucker，1985）也曾說，“我們可以把創(chuàng)新看作一門獨(dú)立學(xué)科，對(duì)其展開研究，并投入實(shí)踐?！泵绹畛晒Φ膭?chuàng)新者之一的愛迪生認(rèn)為創(chuàng)新過程中最重要的挑戰(zhàn)不是發(fā)明（即好的主意），而是如何使發(fā)明實(shí)現(xiàn)成功的技術(shù)化和商業(yè)化。

根據(jù)技術(shù)創(chuàng)新的研究文獻(xiàn)，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新主要指新技術(shù)、新產(chǎn)品的構(gòu)思研發(fā)或新技術(shù)、新思想的市場(chǎng)化和商業(yè)化。新技術(shù)和新產(chǎn)品開發(fā)構(gòu)思即新技術(shù)和新產(chǎn)品的發(fā)明，屬于基礎(chǔ)性研究開發(fā)，與知識(shí)產(chǎn)權(quán)、專利密切相關(guān)。新產(chǎn)品、新技術(shù)的商業(yè)化創(chuàng)新是指憑借選擇、應(yīng)用和綜合來自新技術(shù)開發(fā)的技術(shù)知識(shí)，把技術(shù)知識(shí)轉(zhuǎn)化為具體形式的產(chǎn)品的成果市場(chǎng)化的過程。新產(chǎn)品研發(fā)與新產(chǎn)品商業(yè)化是相互依存的，新技術(shù)開發(fā)需要通過新產(chǎn)品生產(chǎn)將發(fā)明成果轉(zhuǎn)變?yōu)橛行萎a(chǎn)品，而新產(chǎn)品生產(chǎn)反過來也可以引致新技術(shù)開發(fā)的需求。

1.2 技術(shù)創(chuàng)新悖論。Teece（1986）曾指出技術(shù)發(fā)明與知識(shí)創(chuàng)造應(yīng)該嚴(yán)格控制在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行，技術(shù)創(chuàng)新思想產(chǎn)生于企業(yè)內(nèi)部。因此，追求技術(shù)領(lǐng)先方面的成功的企業(yè)，因?yàn)楹苌儆衅渌髽I(yè)可以依賴，往往采取自治式的組織形式，往往導(dǎo)致企業(yè)集中精力于內(nèi)部活動(dòng)，這降低了他們對(duì)外部技術(shù)和市場(chǎng)因素的敏感性和反應(yīng)能力，而這些本是應(yīng)該引導(dǎo)重大創(chuàng)新的。而且，企業(yè)技術(shù)開發(fā)越朝向技術(shù)領(lǐng)先水平發(fā)展，它就越會(huì)從與外界的聯(lián)動(dòng)中脫離出來。同時(shí)，技術(shù)創(chuàng)新程度越高，技術(shù)創(chuàng)新往往僅屬于技術(shù)研發(fā)部門的職責(zé)，開發(fā)、生產(chǎn)和市場(chǎng)等方面的企業(yè)內(nèi)部溝通也隨著技術(shù)開發(fā)的進(jìn)展而減少，這樣，技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)致一個(gè)在其技術(shù)問題解決過程中的非常穩(wěn)定和根深蒂固的組織結(jié)構(gòu)。隨著技術(shù)創(chuàng)新程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越來越傾向于官僚化和層級(jí)制，而這種高度正規(guī)化、高度集權(quán)化和高度專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)只關(guān)注內(nèi)部，導(dǎo)致不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)外部市場(chǎng)的變化和科技領(lǐng)域的新建樹，阻礙新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)（Mansfield，1968，168）。同時(shí)，與外界隔離、內(nèi)部溝通的缺乏的組織結(jié)構(gòu)反過來也阻礙了新工藝開發(fā)和商業(yè)化創(chuàng)新。當(dāng)一新的產(chǎn)品生產(chǎn)過程啟動(dòng)時(shí)，原來解決技術(shù)開發(fā)問題的穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)就被用于產(chǎn)品開發(fā)過程中，從而防礙了技術(shù)知識(shí)的重新結(jié)合，從而阻礙新產(chǎn)品市場(chǎng)化。Kusunoki（1992）認(rèn)為，在技術(shù)領(lǐng)先者解決問題的過程中存在著一種機(jī)制，它自相矛盾地阻礙開創(chuàng)性的創(chuàng)新。

Teece（1986）提出，新技術(shù)的發(fā)明，不僅需要企業(yè)內(nèi)部各部門間的交流，也需要與外部的技術(shù)源相聯(lián)系。格蘭斯特蘭德等（Granstrand et al.1992）認(rèn)為，如果企業(yè)要掌握不斷擴(kuò)展的生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品必需的技術(shù)的話，外部聯(lián)盟和內(nèi)部學(xué)習(xí)是必需的。為了將獲得的或合作創(chuàng)新的新技術(shù)轉(zhuǎn)變?yōu)樾庐a(chǎn)品，企業(yè)內(nèi)部跨部門的溝通和聯(lián)系所形成的網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是不可缺少的。Burns 和Stalker（1961）很早以前提出，快速變化的環(huán)境中，一個(gè)有活力的、具有應(yīng)變性和適應(yīng)性的小規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)對(duì)于新產(chǎn)品構(gòu)想更為適合，一個(gè)沒有明確規(guī)定等級(jí)制和個(gè)人任務(wù)的組織系統(tǒng)通過與其他參與者相互作用而更有利于開創(chuàng)式創(chuàng)新。Kline和Rosenberg（1986）也認(rèn)為，新思想和新技術(shù)傾向于在非層級(jí)化的無序的環(huán)境中產(chǎn)生。注重穩(wěn)定性、專業(yè)化和正規(guī)化的組織可以通過促進(jìn)信息流通和投資計(jì)劃的協(xié)調(diào)來推動(dòng)創(chuàng)新，可以清除創(chuàng)新的制度性障礙，因而適合于新產(chǎn)品生產(chǎn)創(chuàng)新。有利于新產(chǎn)品生產(chǎn)的組織結(jié)構(gòu)會(huì)制約企業(yè)的新產(chǎn)品研發(fā)，因?yàn)樾庐a(chǎn)品研發(fā)需要靈活性組織；同時(shí)，有利于新產(chǎn)品研發(fā)的組織會(huì)阻礙新產(chǎn)品生產(chǎn)，因?yàn)樾庐a(chǎn)品生產(chǎn)需要較穩(wěn)定的組織。因此，一個(gè)企業(yè)如試圖兼得創(chuàng)造性發(fā)明和產(chǎn)品快速生產(chǎn)和商業(yè)化，則會(huì)面臨兩難處境。

2、網(wǎng)絡(luò)機(jī)制克服技術(shù)創(chuàng)新悖論機(jī)理

企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間合作網(wǎng)絡(luò)機(jī)制是克服技術(shù)創(chuàng)新兩難悖論的重要維度。在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化、信息化和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的條件下，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程應(yīng)該發(fā)生在一個(gè)擴(kuò)大了的“互動(dòng)型團(tuán)體”中，這個(gè)團(tuán)體跨越了組織內(nèi)和組織間的邊界。因?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)新所涉及的知識(shí)和技術(shù)彼此間既是獨(dú)立的又是可以相互交流的。企業(yè)創(chuàng)新所需要的知識(shí)和技術(shù)分布在各地區(qū)和單元，沒有一個(gè)企業(yè)可以期望得到獨(dú)特主導(dǎo)的地位，技術(shù)創(chuàng)新需要不同能力領(lǐng)域的交互作用，發(fā)展、協(xié)調(diào)和整合不同技術(shù)和知識(shí)的能力對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)來說是必需的（Kodama，1986；Prahalad and Hamel，1990）。企業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu)和技術(shù)創(chuàng)新更多的是把不同的知識(shí)元素橫向結(jié)合，而不是由此了彼地推演。知識(shí)和技術(shù)創(chuàng)新體系的本質(zhì)是水平的、短暫的、扁平的、循環(huán)的，而不是垂直的、縱深的、割裂的。Deschamps和Nayak（1992，40）認(rèn)為，創(chuàng)新是“引入有用的改變”。Joseph和Schumpeter（1951）指出，創(chuàng)新是把跨專業(yè)或邊緣技術(shù)聯(lián)系起來創(chuàng)造新發(fā)明和新技能的藝術(shù)。如日本的技術(shù)創(chuàng)新致力于在尖端技術(shù)網(wǎng)絡(luò)中的競(jìng)爭(zhēng)與合作共存，日本各種企業(yè)網(wǎng)絡(luò)在其創(chuàng)新中起著重要作用。美國很多的新的生物科技企業(yè)都通過聯(lián)盟性的相互依賴來投資研發(fā)，并且把藥物推向市場(chǎng)。GM早期能夠在以柴油機(jī)發(fā)電的機(jī)車行業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，也主要?dú)w功于它集成了電子供應(yīng)商，而它的競(jìng)爭(zhēng)者沒有（Marx，1976）。金德爾伯格（1964）進(jìn)一步提出，前西德和日本之所以在鋼鐵行業(yè)、紡織行業(yè)超過英國，是因?yàn)椤埃ㄓ┊a(chǎn)業(yè)內(nèi)的組織是通過一個(gè)個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，各自為政，單打獨(dú)斗”。

新知識(shí)常常誕生在幾個(gè)原有知識(shí)體的邊界區(qū)域（Nonaks，1991）。企業(yè)通過聯(lián)盟、合資集團(tuán)等網(wǎng)絡(luò)組織形式，一方面可以獲得和接觸外部的新技術(shù)和新的工藝概念，同時(shí)也可以與外部技術(shù)源共同創(chuàng)造新技術(shù)。和其他企業(yè)所進(jìn)行的技術(shù)聯(lián)合，是企業(yè)接觸新技術(shù)工藝和激發(fā)新思想的通道。在20世紀(jì)70年代早期，計(jì)算機(jī)、生物工程和制藥以及材料學(xué)是企業(yè)為了技術(shù)交換和聯(lián)合研發(fā)而發(fā)展外部聯(lián)盟最迅速的領(lǐng)域（Mowery，1988；Hagedoorn and Schakenraad，1992）。進(jìn)一步地，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)外的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)不是靜態(tài)的，企業(yè)間技術(shù)合作關(guān)系的相對(duì)重要性和相互依賴性是變化的、動(dòng)態(tài)的，不可能長久保持不變，這就避免了妨礙創(chuàng)新的重復(fù)性活動(dòng)的路徑依賴。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部不同部門的交流和協(xié)調(diào)的開放性能夠避免那些阻礙知識(shí)交融和技術(shù)商業(yè)化的制度或標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)楸馄交M織形式強(qiáng)調(diào)的是部門及其人員的自主性和合作性，抵制論資排輩和等級(jí)制度。企業(yè)技術(shù)戰(zhàn)略極少產(chǎn)生以孤立為特征的“集聚”，企業(yè)研發(fā)和產(chǎn)品生產(chǎn)需要對(duì)廣泛技術(shù)領(lǐng)域中的知識(shí)進(jìn)行整合（Freeman，1982）。另外，隨著全球競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，企業(yè)為了響應(yīng)市場(chǎng)需求快速的變化和個(gè)性化需求的發(fā)展，聯(lián)合研發(fā)及合作創(chuàng)新有利于快速的企業(yè)家行為和創(chuàng)新行為的產(chǎn)生。

3、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新悖論的網(wǎng)絡(luò)機(jī)制干預(yù)

為了克服創(chuàng)新的組織上的兩難悖論，有兩個(gè)不同層面上的相互聯(lián)動(dòng)關(guān)系對(duì)創(chuàng)新極為重要。一是企業(yè)利用外部技術(shù)源建立有效的網(wǎng)絡(luò)；二是企業(yè)內(nèi)部各部門間形成合作網(wǎng)絡(luò)。在企業(yè)內(nèi)外兩個(gè)層面上構(gòu)建創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)有效的克服創(chuàng)新兩難困境的干預(yù)機(jī)制。

3.1 構(gòu)建外部合作網(wǎng)絡(luò)。外部合作網(wǎng)絡(luò)是指企業(yè)與企業(yè)以外的技術(shù)來源相連接的過程。技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)高水平的技術(shù)發(fā)明容易引致企業(yè)與外界的隔絕及內(nèi)部部門間的割裂，而越來越高度正規(guī)化、規(guī)范化、專業(yè)化的組織結(jié)構(gòu)，一方面使企業(yè)對(duì)外界先進(jìn)的技術(shù)反應(yīng)越來越遲緩和不敏感；另一方面，也阻礙了企業(yè)不能快速地將領(lǐng)先技術(shù)轉(zhuǎn)換成市場(chǎng)需要的產(chǎn)品。因此，為了克服新技術(shù)開發(fā)的組織性悖論，企業(yè)需要與外部技術(shù)源建立聯(lián)系及技術(shù)創(chuàng)新協(xié)作網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)獲取先進(jìn)技術(shù)和市場(chǎng)信息，充實(shí)和提升自身技術(shù)能力。如為了確保攻克256兆位動(dòng)態(tài)隨機(jī)存儲(chǔ)器，日本東芝在1992年和IBM、摩托羅拉和西門子合作，東芝派了70名研究人員到IBM在紐約的微電子研究中心去，通過雙方合作，最終研制出了革命性的新芯片。正如東芝公司的一位高級(jí)副總裁所說：“這項(xiàng)在高級(jí)研究上重大的突破，說明了通過公司間的真誠合作就能以領(lǐng)先的手段、目標(biāo)明確地實(shí)現(xiàn)令人激動(dòng)的計(jì)劃”。

與大學(xué)及科研機(jī)構(gòu)構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)。佳能同日本國內(nèi)外大學(xué)都培育了親近的關(guān)系，大約有20位教授與佳能保持合作。佳能把研究人員送到大學(xué)的實(shí)驗(yàn)室中去進(jìn)修，佳能在開發(fā)鐵電液晶顯示器項(xiàng)目中，與大學(xué)的交流發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。同佳能一樣，索尼也強(qiáng)調(diào)與大學(xué)之間聯(lián)系的必要性。豐田有著與大學(xué)合作的傳統(tǒng)，每當(dāng)要進(jìn)入一個(gè)不熟悉的領(lǐng)域時(shí)，更會(huì)與名牌大學(xué)和研究機(jī)構(gòu)進(jìn)行密切而活躍的合作研究。豐田與大學(xué)的合作網(wǎng)絡(luò)正越來越多地轉(zhuǎn)向外國大學(xué)，每年大約有30-60位研究人員和工程師能有機(jī)會(huì)獲準(zhǔn)去這些有關(guān)系的大學(xué)進(jìn)修。

與供應(yīng)商及客戶構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)。技術(shù)先進(jìn)的供應(yīng)商在企業(yè)新技術(shù)開發(fā)方面發(fā)揮了重要作用。日本研制優(yōu)勢(shì)在很大程度上應(yīng)歸功于同供應(yīng)商的比較早而牢固的聯(lián)系。實(shí)行“合作設(shè)計(jì)”，邀請(qǐng)供應(yīng)商到豐田來開發(fā)和設(shè)計(jì)零部件，這樣的密切合作從開發(fā)初期就開始，并一直貫徹到生產(chǎn)工作層面。豐田在開發(fā)凌志車時(shí)，關(guān)鍵的供應(yīng)商是負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的執(zhí)行委員會(huì)的成員。為了更好地發(fā)揮供應(yīng)商技術(shù)合作網(wǎng)絡(luò)的功能，豐田采取同時(shí)與數(shù)家供應(yīng)相同設(shè)備或技術(shù)的供應(yīng)商保持密切的接觸，以便能夠選擇最好的技術(shù)并使供應(yīng)商之間開展競(jìng)爭(zhēng)。又如，豐田營銷部門直接與用戶進(jìn)行接觸，并吸收相關(guān)信息，然后將其反饋給設(shè)計(jì)部門，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。佳能公司的Kawashima曾說，當(dāng)企業(yè)進(jìn)行基礎(chǔ)研究或材料開發(fā)時(shí)，主要會(huì)去國內(nèi)或國外的大學(xué)。當(dāng)進(jìn)入生產(chǎn)階段時(shí)，企業(yè)更愿從供應(yīng)商那里取得生產(chǎn)工作專門技術(shù)。馮·希伯爾（von Hipple）和其他學(xué)者將用戶定義為一種重要的創(chuàng)新源。1

與政府構(gòu)建合作網(wǎng)絡(luò)。同政府的交流和合作不僅可以取得研究經(jīng)費(fèi)，更能夠通過與政府的合作找到適當(dāng)?shù)暮献髡?、得到技術(shù)訣竅和信息。索尼應(yīng)用政府的尖端技術(shù)預(yù)報(bào)，減少了對(duì)未來關(guān)鍵技術(shù)的不確定性。豐田有著與通產(chǎn)省緊密合作的傳統(tǒng)，并且擁有一個(gè)有30位公關(guān)人員的辦公室，其惟一目標(biāo)是保持與通產(chǎn)省的聯(lián)系。

需要指出的是，組織間的強(qiáng)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，因長時(shí)間的接觸與合作培養(yǎng)了較強(qiáng)的信任度，網(wǎng)絡(luò)有利于企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品改進(jìn)、技術(shù)改造和新產(chǎn)品商業(yè)化等創(chuàng)新。相反，組織間的弱關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)閭鬟f的信息冗余度低，更有利于企業(yè)新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)和構(gòu)思。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略意圖、發(fā)展階段、社會(huì)資源選擇恰當(dāng)?shù)暮献骰锇闃?gòu)建技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，能夠在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)實(shí)現(xiàn)自身的強(qiáng)關(guān)系技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)和弱關(guān)系技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)間的演進(jìn)和互補(bǔ)。

3.2 構(gòu)建內(nèi)部合作網(wǎng)絡(luò)。內(nèi)部合作網(wǎng)絡(luò)指的是由研究、開發(fā)、生產(chǎn)和市場(chǎng)營銷共同構(gòu)成完整的創(chuàng)新過程。通過外部合作網(wǎng)絡(luò)可以獲取先進(jìn)的技術(shù)發(fā)明，技術(shù)發(fā)明只有轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)需要的產(chǎn)品才能為企業(yè)帶來盈利。通過把企業(yè)內(nèi)部有關(guān)部門納入網(wǎng)絡(luò)體系會(huì)進(jìn)一步縮小技術(shù)創(chuàng)新的兩難悖論。即，如果企業(yè)要想盡快地推出新產(chǎn)品和新工藝，就需要跨職能部門活動(dòng)的同時(shí)開展，而不是依次進(jìn)行；就需要跨職能部門之間的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)的加強(qiáng)，而且不能造成信息的超負(fù)荷；就需要企業(yè)內(nèi)部的不同部門間的配合，而不是孤立活動(dòng)。企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新不是一個(gè)從他人學(xué)習(xí)或者從組織外部獲得知識(shí)的簡單過程，它必須通過需要組織成員之間的深入的互動(dòng)。例如，佳能（Canon）公司的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)周末在當(dāng)?shù)仫埖昱e辦“外部討論會(huì)”（campsessions），采用頭腦風(fēng)暴法解決一些重要問題。

自組織團(tuán)隊(duì)。自組織工作團(tuán)隊(duì)由來自不同部門的成員構(gòu)成，按照同步化工程而非順序式工程的方式工作，即企業(yè)內(nèi)部各部門人員廣泛參與，共同從事新項(xiàng)目的研究與開發(fā)。如日本企業(yè)采用“橄欖球式”的產(chǎn)品開發(fā)方式，不同職能部門的成員在一個(gè)功能劃分模糊的部門一起工作（Takeuchi and Nonaka，1986）。日本企業(yè)高強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力源于其經(jīng)常使用多職能項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，日本企業(yè)很多創(chuàng)新項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包含具有不同職能的10-30名成員，如研發(fā)、計(jì)劃、生產(chǎn)、質(zhì)量檢測(cè)、營銷和市場(chǎng)以及客戶服務(wù)。東芝只有10%的研究人員和工程師是在公司總部的研究中心工作，其余90%人員是在工廠的開發(fā)部或者直接在生產(chǎn)線上與生產(chǎn)及管理人員一起工作2。佳能為加強(qiáng)研究開發(fā)成果的市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)，研究開發(fā)人員與市場(chǎng)化部的成員一同出席每半年舉行一次的國際產(chǎn)品戰(zhàn)略會(huì)議。佳能大部分產(chǎn)品計(jì)劃與市場(chǎng)化工作都是由來自研究、開發(fā)、生產(chǎn)廠的工程師承擔(dān)。大多數(shù)參與零部件功能開發(fā)和樣機(jī)產(chǎn)品的研究人員會(huì)留下來參加產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、產(chǎn)品改進(jìn)及產(chǎn)品試生產(chǎn)。

戰(zhàn)略輪換。戰(zhàn)略輪換也稱為工作輪換，特別是在有很大不同的部門的工作輪換，如研發(fā)和市場(chǎng)部之間，這樣的輪換使企業(yè)知識(shí)和技術(shù)更具“流動(dòng)性”，從而快速開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)。佳能的18個(gè)業(yè)務(wù)組內(nèi)部，職務(wù)崗位相互輪換經(jīng)常進(jìn)行，特別是在開發(fā)、計(jì)劃和市場(chǎng)部及生產(chǎn)中心尤為如此，而且業(yè)務(wù)組之間的人員輪換也非常普遍，如工程師調(diào)至計(jì)劃與市場(chǎng)部或者與生產(chǎn)有關(guān)的總部都是很普通的事。東芝的一位技術(shù)主管和高級(jí)副總裁說：“我主要關(guān)心的是促進(jìn)創(chuàng)造性和技術(shù)融合，而要這樣做最好的辦法就是通過研究人員的輪換。”

可變換的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)。可變換的項(xiàng)目結(jié)構(gòu)是指企業(yè)一旦需要有一種有機(jī)式結(jié)構(gòu)來激發(fā)員工的新構(gòu)想，便建立這樣一個(gè)由有關(guān)部門人員組成的結(jié)構(gòu)。靈活而非常規(guī)的項(xiàng)目組織能相當(dāng)獨(dú)立地存在于常規(guī)嚴(yán)格的組織之中，這種反等級(jí)制和等級(jí)制的并存就能跨越創(chuàng)新在組織上兩難的障礙。如日本豐田汽車公司下屬的一個(gè)汽車制造公司創(chuàng)建了一個(gè)以有機(jī)式方式運(yùn)作的跨職能、獨(dú)立的機(jī)構(gòu)，稱為導(dǎo)航者團(tuán)隊(duì)（Pilot Team），為新款轎車和卡車設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程。當(dāng)新款汽車投產(chǎn)以后，團(tuán)隊(duì)成員便返回車間的正常工作崗位。

混合型結(jié)構(gòu)。有機(jī)式結(jié)構(gòu)有利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的構(gòu)思和創(chuàng)想，而機(jī)械式結(jié)構(gòu)有利于新產(chǎn)品的生產(chǎn)及商業(yè)化。企業(yè)為了同時(shí)獲取開創(chuàng)性創(chuàng)新和新技術(shù)的市場(chǎng)化，就需要將有機(jī)式結(jié)構(gòu)和機(jī)械式結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，構(gòu)建一個(gè)混合型組織，即將適于激發(fā)新技術(shù)和新思想的創(chuàng)新和新產(chǎn)品生產(chǎn)的應(yīng)用創(chuàng)新的兩類組織結(jié)構(gòu)及組織管理結(jié)合到一個(gè)組織中。當(dāng)需要探索新構(gòu)想和新思想時(shí)按有機(jī)方式設(shè)計(jì)和運(yùn)行組織，當(dāng)需要充分利用這些構(gòu)想生產(chǎn)新產(chǎn)品時(shí)，按機(jī)械化方式設(shè)計(jì)和運(yùn)行組織。如日本本田和佳能為了激發(fā)某項(xiàng)新技術(shù)，公司選派那些由具有活力和創(chuàng)造力的年輕職員所組成的團(tuán)隊(duì)去從事相應(yīng)的項(xiàng)目，而任命一位受人尊敬的長者領(lǐng)導(dǎo)管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)。又如，企業(yè)的創(chuàng)造性部門采用有機(jī)式方式運(yùn)行，而應(yīng)用新想法生產(chǎn)產(chǎn)品的部門傾向于采取機(jī)械式結(jié)構(gòu)形式。如日本一家制藥公司的研究實(shí)驗(yàn)室喜歡招聘和啟用那些十分重視思想獨(dú)特的員工，而制藥部門傾向于雇用那些適于遵守規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序的更為常規(guī)的員工。

4、結(jié)束語

在當(dāng)今的市場(chǎng)全球化和用戶越來挑剔的條件下，現(xiàn)代企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是要在技術(shù)的深度和快速地將能夠滿足用戶越來越個(gè)性化的需要的產(chǎn)品和服務(wù)投放市場(chǎng)之間實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的平衡。技術(shù)創(chuàng)新的兩難悖論使企業(yè)或者局限于內(nèi)部專業(yè)化組織而忽略與外部技術(shù)資源的聯(lián)系，或者追求穩(wěn)定性的組織而排斥了企業(yè)內(nèi)跨部門的技術(shù)融合和互動(dòng)。通過構(gòu)建企業(yè)與外部的技術(shù)來源相連接的外部網(wǎng)絡(luò)及企業(yè)內(nèi)部跨部門協(xié)同互動(dòng)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，能夠有效克服技術(shù)創(chuàng)新兩難悖論，提高技術(shù)創(chuàng)新績效。

參考文獻(xiàn)：

[1] 張玉利; 李乾文. 雙元型組織研究評(píng)介[J]. 外國經(jīng)濟(jì)與管理2006 (01).

[2] 王鳳彬;江鴻. 企業(yè)創(chuàng)新悖論與兩棲組織模式——基于海爾空調(diào)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)案例的研究[J]. FRONTIERS OF BUSINESS RESEARCH IN CHINA.2009(3).

[3] 張鋼;王宇峰. 知識(shí)密集型企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新組織模式的演進(jìn)——以美國制藥產(chǎn)業(yè)為例[J]. 浙江大學(xué)學(xué)報(bào)2011(02).

[4] 陳建勛;凌媛媛;王濤. 組織結(jié)構(gòu)對(duì)技術(shù)創(chuàng)新影響作用的實(shí)證研究[J]. 管理評(píng)論2011(07).

[5]Sigvald Harryson著，華宏慈等譯. 日本的技術(shù)與創(chuàng)新管理：從尋求技術(shù)訣竅到尋求合作者[M]. 北京：北京大學(xué)出版社2004.

[6] 張玉利;薛紅志. 探索還是挖潛——技術(shù)創(chuàng)新中的悖論[J]. 北大商業(yè)評(píng)論2007(08).

[7] Aiken M, Hage J. The organization and innovation[J]. Sociology, 1971.

[8] 理查德L.達(dá)夫特著;張秀萍等譯. 組織理論與設(shè)計(jì)[J]. 北京：清華大學(xué)出版社2008.

A Study on Technological Innovation

Paradox and Network Intervention Mechanism

MAO Wen-jing

（Finance and Economics Institute Of The Inner Mongol, Inner Mongol, Hohhot,010070）

Abstraction: With the increasingly complex market environment and increasing competition, Technological innovation has become an important way to enhance corporate competitiveness, and promote business growth and improve the efficiency of non-linear. The organizational structure is an important factor to affect innovation. Innovation management faces the dilemma of technical and organization, namely, the more to pursue high-tech, the more to emphasize on internal structure and isolation between departments in enterprises, thus the more to hinder technological innovation; High productivity, product commercialization and innovative information management requires a strictly hierarchical organization, but new technological inventions require more flexible, non-hierarchical organization. Mechanism for inter-enterprise cooperation networks is the key to solve the paradox of technological innovation and improve innovation efficiency.

Key Word: Technological innovation; Technological innovation paradox; Network mechanisms Management