陳 戈，儲小平

（1.汕頭大學(xué)商學(xué)院，廣東 汕頭 515063；2.中山大學(xué)嶺南學(xué)院，廣東 廣州 510275）

中國家族企業(yè)的理性化演進(jìn)

陳 戈1，儲小平2

（1.汕頭大學(xué)商學(xué)院，廣東 汕頭 515063；2.中山大學(xué)嶺南學(xué)院，廣東 廣州 510275）

在動態(tài)環(huán)境下，家族企業(yè)要保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，必須應(yīng)用動態(tài)能力對家族資源進(jìn)行有效的適應(yīng)性更新，而家族資源更新的主線是家族企業(yè)的理性演進(jìn)，即將理性的系統(tǒng)、過程與方法廣泛運用于家族企業(yè)的家族資源管理中?；诶铄\記集團(tuán)與李寧公司這兩個家族企業(yè)案例，具體剖析家族企業(yè)如何從企業(yè)主的創(chuàng)業(yè)企業(yè)分別演化為“所有權(quán)與控制權(quán)合一的家族企業(yè)”與“所有權(quán)與控制權(quán)共同治理的家族企業(yè)”，以及異質(zhì)性家族資源如何影響家族企業(yè)的理性化演進(jìn)。

家族企業(yè)；家族資源；治理機(jī)制；動態(tài)能力；理性化

一、引言

在Weber的經(jīng)典研究中，作為現(xiàn)代西方的獨特現(xiàn)象，資本主義企業(yè)是一種以形式上自由勞動為特征的合理化組織，它形成于經(jīng)營活動與家庭的分離，而中國的資本主義萌芽缺少一種依賴于精確計量的法律、契約、雇傭關(guān)系等的理性運作模式，因而先天不足。［1］Redding 甚至直指，中國家族企業(yè)“對個人的忠誠，否定了客觀性和公正性，從而阻止了真正合乎理性的和專業(yè)的嚴(yán)密管理制度的發(fā)展?！保?］注重家族主義的社會難以培育大型企業(yè)組織。［3］關(guān)于中國家族企業(yè)受制于理性化的缺失，并最終阻礙了企業(yè)成長與經(jīng)濟(jì)發(fā)育的論斷曾經(jīng)大行其道?？紤]到家族企業(yè)成長的情境化因素，Whyte提出了一個權(quán)變觀點：“中國家庭并沒有與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)活動要求相沖突的不可改變的特點，也不可能在所有情形下為經(jīng)濟(jì)增長提供燃料?！保?］改革開放以來，中國家族企業(yè)的蓬勃發(fā)展，一方面證明了家族企業(yè)存在于中國經(jīng)濟(jì)的合理性與必然性，另一方面也顯示出家族企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須對家族企業(yè)的某些方面進(jìn)行與時俱進(jìn)的調(diào)整，特別是家族資源必須進(jìn)行有效的適應(yīng)性更新，而家族資源更新的主線是家族企業(yè)的理性化演進(jìn)，即將理性的系統(tǒng)、過程與方法廣泛運用于家族企業(yè)的家族資源管理中。

Chandler指出：在技術(shù)創(chuàng)新與市場擴(kuò)張的推動下，自19世紀(jì)40年代到20世紀(jì)20年代間發(fā)生了“美國企業(yè)界的管理革命”，家族成員開始脫離管理崗位成為股東，經(jīng)理人成為最有影響力的經(jīng)濟(jì)決策集團(tuán)。當(dāng)多單位工商企業(yè)在規(guī)模和經(jīng)營多樣化方面發(fā)展到一定水平，其經(jīng)理群體越來越職業(yè)化時，企業(yè)的管理就會和它的所有權(quán)分開［5］。當(dāng)下，絕大多數(shù)中國家族企業(yè)的所有權(quán)與控制權(quán)仍然掌控在家族成員手中。要實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，家族企業(yè)必須最大限度地吸納、整合與應(yīng)用職業(yè)經(jīng)理人等外部資源，才能適應(yīng)經(jīng)營規(guī)模與范圍不斷擴(kuò)大的發(fā)展需要。資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為，企業(yè)是各種有形與無形資源的集合體，有些資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復(fù)制，這些獨特資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要源泉［6］。對于家族企業(yè)而言，家族企業(yè)是家族資源與企業(yè)資源的集合體，家族企業(yè)的獨特性之一體現(xiàn)在家族成員所提供的不可流動且難以復(fù)制的獨特家族資源，這些家族資源是家族企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉之一。

作為民營企業(yè)的重要子集，家族企業(yè)需要面對所有民營企業(yè)所遭遇的動態(tài)環(huán)境，把握與處理好動態(tài)環(huán)境所提出的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，這就要求企業(yè)資源基礎(chǔ)的適應(yīng)性更新，特別是包括中高層經(jīng)理人在內(nèi)的資源更新與調(diào)整。作為企業(yè)資源與能力的核心組成部分，由職業(yè)經(jīng)理人所構(gòu)成的科層結(jié)構(gòu)以及所形成的經(jīng)營慣例、制度規(guī)范等組織能力是企業(yè)競爭優(yōu)勢的制度來源。作為深度嵌入中國社會文化系統(tǒng)的企業(yè)形態(tài)，家族企業(yè)還要適應(yīng)家族自身、家族與外界之間的環(huán)境變遷所帶來的各種挑戰(zhàn)，及時調(diào)整、整合甚至重構(gòu)家族資源基礎(chǔ)，這必然會引發(fā)家族成員觀念碰撞與利益沖突。如何處理好這些觀念碰撞與利益沖突，包括李錦記集團(tuán)與李寧公司在內(nèi)的中國家族企業(yè)在實踐中逐漸探索出一些理性化的家族資源更新經(jīng)驗。在中國社會深遠(yuǎn)而微妙的“家文化”、“差序格局”、“控制權(quán)情結(jié)”等文化背景的影響下，中國家族企業(yè)的演化路徑與美國、歐洲與日本等國家族企業(yè)的發(fā)展演化路徑不盡相同。我們將基于李錦記集團(tuán)與李寧公司這兩個中國家族企業(yè)的案例分析，指出錢德勒所謂“經(jīng)理式企業(yè)”可能不是中國家族企業(yè)演化的主要形態(tài)，中國家族企業(yè)將根據(jù)家族資源基礎(chǔ)的差異，演化為具有兩種不同治理機(jī)制的主要企業(yè)形態(tài)：“所有權(quán)與控制權(quán)共同治理的家族企業(yè)”與“所有權(quán)與控制權(quán)合一的家族企業(yè)”。

二、家族企業(yè)的均衡形態(tài)

在資源基礎(chǔ)觀看來，組織資源與能力是影響企業(yè)經(jīng)營績效的關(guān)鍵。作為組織資源的重要組成部分，人力資源是影響家族企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵因素。但是，人力資源等企業(yè)資源基礎(chǔ)的發(fā)展可能發(fā)生路徑依賴，基于特定人力資源（比如家族雇員）的組織能力也可能存在“能力陷阱”或“核心剛性”等問題［7］。換言之，隨著家族企業(yè)的發(fā)展與外部環(huán)境的變化，家族雇員的知識、經(jīng)驗與能力等人力資源基礎(chǔ)有可能無法與動態(tài)環(huán)境相匹配，進(jìn)而影響到家族企業(yè)的可持續(xù)成長。在這種情況下，家族企業(yè)的家族資源基礎(chǔ)的適應(yīng)性更新顯得尤為重要。家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展需要適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的種種要求，應(yīng)對動態(tài)環(huán)境所提出的各種挑戰(zhàn)。動態(tài)能力范式分析了動態(tài)環(huán)境下的組織成長與適應(yīng)過程，從而提供了一個理解家族企業(yè)演化的理論視角。作為資源基礎(chǔ)觀的一個延伸，動態(tài)能力范式強(qiáng)調(diào)了組織資源與能力的演化本質(zhì)，認(rèn)為為了適應(yīng)復(fù)雜多變的外部環(huán)境，企業(yè)必須具有更新自身資源基礎(chǔ)與輸出新能力的“二階能力”［8］。企業(yè)可以通過整合、構(gòu)建與重構(gòu)企業(yè)內(nèi)外部資源與能力等戰(zhàn)略過程，更新組織資源與能力基礎(chǔ)［9］。在動態(tài)能力的推動下，一方面，組織通過創(chuàng)造、整合、重構(gòu)與釋放資源來調(diào)整原有的組織資源［10］；另一方面，組織通過重新配置、杠桿利用、學(xué)習(xí)與整合等方式來創(chuàng)造新的組織資源［11］。在動態(tài)能力范式看來，隨著家族企業(yè)的不斷發(fā)展與外部環(huán)境的持續(xù)變化，有些家族資源可能無法適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部動態(tài)環(huán)境的挑戰(zhàn)，所以家族企業(yè)必須有效構(gòu)建、整合與重新配置企業(yè)的資源基礎(chǔ)，特別是家族資源基礎(chǔ)，以適應(yīng)未來的動態(tài)環(huán)境。換言之，在動態(tài)環(huán)境下，家族企業(yè)不僅需要整合、構(gòu)建與重新配置原有的家族資源基礎(chǔ)，而且需要積累、重構(gòu)與創(chuàng)造新的企業(yè)資源基礎(chǔ)。

組織慣例與資源的持續(xù)更新有利于組織的良好運轉(zhuǎn)［12］。在動態(tài)環(huán)境下，家族企業(yè)更新自身資源基礎(chǔ)有利于自身的持續(xù)發(fā)展。家族企業(yè)涉及家族和企業(yè)兩大社會系統(tǒng)［13］，家族企業(yè)的資源基礎(chǔ)由家族資源與企業(yè)資源兩大部分所構(gòu)成。一方面，家族企業(yè)需要有效更新家族資源，優(yōu)化配置原有的家族資源，使得家族資源基礎(chǔ)能夠活水長流；另一方面，家族企業(yè)突破原有家族資源的束縛，積極吸引與融合包括中高層經(jīng)理人在內(nèi)的外部資源，有效整合、創(chuàng)造與應(yīng)用新的企業(yè)資源。家族資源與企業(yè)資源在同一事業(yè)平臺中共同演化，對公司行為與經(jīng)營績效產(chǎn)生差異化的交互作用。Lansberg認(rèn)為，雖然家族和企業(yè)重疊有助于家族企業(yè)的創(chuàng)立，但家族企業(yè)的二元結(jié)構(gòu)會導(dǎo)致家族系統(tǒng)與企業(yè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)性沖突，并對家族企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重影響［14］。這一判斷凸顯了家族企業(yè)資源基礎(chǔ)管理的重要性，它必須同時處理好家族資源與企業(yè)資源的兼容性問題。

作為一個社會系統(tǒng)，家族企業(yè)表現(xiàn)出“家族—社會”的一面，并形成了“情感化”的群體資源基礎(chǔ)。Swartz認(rèn)為，家族系統(tǒng)基本上是一個情感系統(tǒng)（Emotional Systems）［13］。 在家族資源基礎(chǔ)的人際層面，家族成員之間的情感聯(lián)系、關(guān)愛信任，以及對家族的忠誠與責(zé)任的社會規(guī)則（包括家族價值觀、道德義務(wù)規(guī)范），使得家族內(nèi)部的和諧關(guān)系得以維系與發(fā)展，從而有利于“家業(yè)長青”，這就是中國人所說的“家和萬事興”。這一類型的家族資源為家族企業(yè)的分工合作提供了必不可少的信任機(jī)制，從而減少彼此間的機(jī)會主義行為，有效降低了代理成本，促使家族成員盡心盡力地為家族企業(yè)工作。反之，人際層面家族資源的不當(dāng)應(yīng)用會對家族企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生負(fù)面影響，比如能力欠缺的家族成員勉強(qiáng)在企業(yè)中擔(dān)任重要職位，姑息縱容家族成員在企業(yè)里肆意妄為等。在家族資源基礎(chǔ)的個體層面，家族成員所擁有的知識、經(jīng)驗與能力等人力資本與所擁有的社會資本同樣構(gòu)成了家族資源的重要部分。家族成員的人力資本既可以直接應(yīng)用于家族企業(yè)的經(jīng)營決策與實施過程，也可以通過學(xué)習(xí)、培訓(xùn)與實踐逐步積累與提升。家族成員的社會資本則表現(xiàn)在，家族成員通過個人的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)為家族企業(yè)獲取政策、資金、信息與技術(shù)等稀缺資源。儲小平的研究表明，社會資本在擴(kuò)展家族企業(yè)融資渠道和提高融資效果方面具有積極的作用［15］。

作為一種經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，家族企業(yè)同時表現(xiàn)出“企業(yè)—經(jīng)濟(jì)”的一面，并提供了“理性化”的組織資源基礎(chǔ)。Swartz用理性系統(tǒng)（Rational System）來描述企業(yè)系統(tǒng)，認(rèn)為企業(yè)成員之間的關(guān)系是一種基于理性的契約關(guān)系［13］。在錢德勒看來，職業(yè)經(jīng)理人階層主體地位的確立是美國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的一大革命。在經(jīng)理人市場、薪酬體系、信用制度、聲譽機(jī)制與股權(quán)安排等激勵與約束條件下，經(jīng)理人的最優(yōu)選擇是“理性地”為企業(yè)股東的利益盡心盡力工作。相對于家族資源基礎(chǔ)的情感性質(zhì)，由中高層經(jīng)理人構(gòu)成的人力資源基礎(chǔ)更為理性化，他們與家族公司之間的關(guān)系更多的是一種基于利害關(guān)系的正式契約。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模與范圍的不斷擴(kuò)大，家族企業(yè)需要吸引、整合與配置職業(yè)經(jīng)理人這一外部資源，在充分發(fā)揮經(jīng)理人的人力資本與社會資本的同時，協(xié)調(diào)好經(jīng)理人與家族成員在家族企業(yè)中的地位與作用，形成對公司績效的正向交互作用。

家族企業(yè)是家族與企業(yè)的某種形式結(jié)合體，存在著家族雇員和非家族雇員兩類代理人，而對于代理人的治理又存在契約治理和關(guān)系治理兩種模式［16］。家族企業(yè)的資源基礎(chǔ)管理，要求家族企業(yè)給予資源提供者（即代理人）給以充分的制度保障與機(jī)制激勵，這恰恰是公司治理機(jī)制的關(guān)鍵功能所在。對于家族雇員，家族資源管理主要采取關(guān)系治理機(jī)制；對于非家族雇員，企業(yè)資源基礎(chǔ)則主要采取契約治理機(jī)制。我們認(rèn)為，根據(jù)家族企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)的不同配置狀態(tài)，中國家族企業(yè)主要呈現(xiàn)出兩重均衡狀態(tài)的企業(yè)形態(tài)：第一，“所有權(quán)與控制權(quán)合一的家族企業(yè)”，雖然一些家族企業(yè)積極引入職業(yè)經(jīng)理人，并在一定范圍與程度上授予控制權(quán)甚至所有權(quán)，但所有權(quán)與控制權(quán)仍然集中于家族雇員手中。這一類型家族企業(yè)的資源基礎(chǔ)主體仍然是家族資源。第二，“所有權(quán)與控制權(quán)共同治理的家族企業(yè)”，其主要特征是家族成員與職業(yè)經(jīng)理人共同擁有所有權(quán)與控制權(quán)。相對于“所有權(quán)與控制權(quán)合一的家族企業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人的地位與作用明顯提高，特別體現(xiàn)在涉及人事財務(wù)、戰(zhàn)略決策等方面的控制權(quán)配置上。這一類型的家族企業(yè)的資源基礎(chǔ)主體由家族資源與企業(yè)資源共同構(gòu)成。中國家族企業(yè)將以這兩種企業(yè)形態(tài)頑強(qiáng)生長在中國社會經(jīng)濟(jì)土壤中。以下，我們將通過李錦記集團(tuán)與李寧公司這兩個典型案例，具體剖析中國家族企業(yè)如何從企業(yè)主的創(chuàng)業(yè)企業(yè)分別演化為“所有權(quán)與控制權(quán)合一的家族企業(yè)”與“所有權(quán)與控制權(quán)共同治理的家族企業(yè)”，以及差異化的家族資源如何影響家族企業(yè)的理性化演進(jìn)。

三、家族資源與家企演化：李錦記集團(tuán)與李寧公司的比較案例分析

（一）李錦記集團(tuán)與李寧公司簡介

1888年，李錦記創(chuàng)辦人李錦裳于廣東省珠海南水鎮(zhèn)發(fā)明了蠔油，并創(chuàng)立李錦記公司。1902年總部遷至澳門，1946年總部搬遷至香港，并逐步在美國、馬來西亞、廣東新會、福州、大連等地設(shè)立生產(chǎn)基地。歷經(jīng)120多年的發(fā)展，憑借嚴(yán)格的品質(zhì)管理和強(qiáng)大的市場拓展能力，李錦記發(fā)展成為一個國際知名的中式醬料品牌，成功打造出一個百年民族企業(yè)。李錦記集團(tuán)旗下生產(chǎn)的蠔油、醬油、辣椒醬、方便醬及XO醬等超過200種調(diào)味品，遠(yuǎn)銷世界100多個國家和地區(qū)。除調(diào)味品業(yè)務(wù)外，李錦記通過集團(tuán)屬下無限極(中國)有限公司積極拓展中草藥產(chǎn)品業(yè)務(wù)，力圖將中國5千年的傳統(tǒng)中草藥養(yǎng)生文化，通過高科技研制的健康產(chǎn)品傳到世界各地。

1990年，體操王子李寧創(chuàng)辦了李寧體育用品有限公司。20多年來，李寧公司由最初單一的運動服裝發(fā)展到擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多個產(chǎn)品系列的專業(yè)化體育用品公司，成為中國領(lǐng)先的體育品牌企業(yè)之一。2002年，李寧公司的銷售額首次突破10億元。自2004年6月在香港上市以來，李寧公司業(yè)績連續(xù)七年保持高速增長，2009年更是達(dá)到83.87億人民幣。李寧公司主要采用外包生產(chǎn)和特許分銷商模式，并于中國內(nèi)地建立龐大的供應(yīng)鏈管理體系以及分銷和零售網(wǎng)絡(luò)。截至2009年底，李寧公司店鋪總數(shù)達(dá)到8156家，遍布中國1800多個城市、并且在東南亞、中亞、歐洲等地區(qū)擁有多家銷售網(wǎng)點，表1為李錦記集團(tuán)與李寧公司的背景情況：

表1 李錦記集團(tuán)與李寧公司的背景情況

（二）李錦記集團(tuán)：所有權(quán)與控制權(quán)合一的家族企業(yè)

作為一家“百年老字號”大型企業(yè)，李錦記集團(tuán)成功實現(xiàn)了家族事業(yè)在家族內(nèi)部的四代傳承。除了個別高層管理職位，幾乎所有的控制權(quán)都掌握在李氏家族成員手中。在股權(quán)結(jié)構(gòu)方面，李錦記集團(tuán)對外僅僅披露了其股份持有者為李文達(dá)與李惠民、李惠雄、李惠中、李惠森4個兄弟。家族企業(yè)是家族與企業(yè)的結(jié)合體，家族的事務(wù)不可避免會影響到企業(yè)的經(jīng)營。家族企業(yè)必須協(xié)調(diào)與處理好家族資源與企業(yè)資源的關(guān)系，維護(hù)、整合與更新這兩個層面的資源基礎(chǔ)，從而適應(yīng)企業(yè)成長的需要以及動態(tài)環(huán)境的要求。李新春等對李錦記集團(tuán)進(jìn)行了深入的案例研究，明確提出，李氏家族繼承者通過一系列的戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)行為，不斷打破現(xiàn)有家族企業(yè)內(nèi)外部制度的約束，利用新的知識與能力推行新的戰(zhàn)略舉措，實現(xiàn)對家族企業(yè)的資源更新與成長訴求［16］。李錦記家族通過一系列獨特的家族治理機(jī)制的制度創(chuàng)新，促進(jìn)了家族資源基礎(chǔ)的相對穩(wěn)定與動態(tài)更新。一般而言，家族資源基礎(chǔ)采用關(guān)系治理機(jī)制加以協(xié)調(diào)與發(fā)展，而關(guān)系治理機(jī)制本身的模糊性與權(quán)變性在特定情境下會變成了家族企業(yè)的成長瓶頸?！肮f公有理，婆說婆有理”、“清官難斷家務(wù)事”，很多家族企業(yè)恰恰是被自身的家事糾紛所拖累，原先的家族資源一旦無法通過關(guān)系治理機(jī)制加以協(xié)調(diào)與發(fā)展，往往演化成一種“家族累贅”，從而阻礙家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

在協(xié)調(diào)與發(fā)展資源基礎(chǔ)方面，李氏家族不僅通過建立和完善各種規(guī)章制度來使企業(yè)內(nèi)部的日常運營活動規(guī)范化、專業(yè)化，而且在保持“兩權(quán)合一”的大前提下，通過“家族委員會”和“家族憲法”等制度創(chuàng)新為家業(yè)長青提供了堅實基礎(chǔ)。這些制度創(chuàng)新實質(zhì)是通過一整套科學(xué)設(shè)計與嚴(yán)格實施的“理性化機(jī)制”來補(bǔ)充非正式的家族規(guī)則，以此激勵與約束家族成員的家庭倫理行為，從而有序地協(xié)調(diào)與發(fā)展家族資源。

首先，中國家族企業(yè)遇到的一個普遍問題是，家族雇員將家庭問題和公司問題混為一談，導(dǎo)致的后果往往是：既影響家庭成員彼此的感情，又影響公司的正確決策。為了避免這些問題，李錦記成立了“家族委員會”。與主要負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略決策的公司董事會不同，家族委員會負(fù)責(zé)家族事務(wù)的管理，并為家族成員提供了表達(dá)價值觀、自身需求和對家族期望的溝通平臺。即使那些沒有出任董事會或不在企業(yè)工作的家族股東，以及不擁有所有權(quán)的家族成員也可以通過家族委員會表達(dá)意見，這就降低了家庭問題對企業(yè)經(jīng)營可能造成的不良影響。家族委員會的核心成員并不一定進(jìn)入董事會，家族精英分子進(jìn)入董事會來影響公司戰(zhàn)略事務(wù)、保持家族控股。家族委員會下設(shè)有家族辦公室、家族投資公司、家族基金、家族培訓(xùn)中心。家族委員會每3個月開一次會，每次會議持續(xù)4天。每次開會內(nèi)容，不涉及公司經(jīng)營，而主要關(guān)于家族憲法、家族價值觀以及后代的教育培訓(xùn)。通過理性化的家族委員會機(jī)構(gòu)設(shè)置，將由同一人承擔(dān)的家族成員、股東、董事和管理層的不同角色有效分開，既保證了家族對企業(yè)的控制力，又在組織上規(guī)范了企業(yè)經(jīng)營活動。家族委員會與公司董事會的平行設(shè)置，各自著眼于家族資源與企業(yè)資源的管理，理性地將家族事務(wù)與企業(yè)事務(wù)分離開來，有效避免了家族干擾企業(yè)的普遍弊病。

其次，李錦記集團(tuán)確定并實施了一整套“家族憲法”，用以保障家族結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定。家族憲法的內(nèi)容，必須經(jīng)家族委員會75%以上的人同意方可確定或修改。家族憲法明文允許不同興趣的家族成員各有發(fā)揮的空間，而不一定要在家族企業(yè)里從事經(jīng)營活動，比如有些家族成員對慈善活動特別有興趣，他就可以去做家族基金，既維系了家族和諧，也延續(xù)了家族使命；根據(jù)家族憲法的規(guī)定，家族成員由于個人原因不想做股東，可以選擇退股，將他的股份賣給公司，但他還是家族成員，還要繼續(xù)參加家族委員會；家族憲法還規(guī)定：第五代家族成員要先在家族外的公司工作3-5年，才能進(jìn)入家族企業(yè)，應(yīng)聘的程序和入職后的考核與非家族成員相同等。條款甚至包括“不要晚結(jié)婚、不準(zhǔn)離婚、不準(zhǔn)有婚外情”。一旦有家族成員違反了后兩條，就要自動退出董事會?！叭弧痹瓌t體現(xiàn)的是極為傳統(tǒng)的中國家庭倫理觀，李氏家族卻將其理性化、正式化為家族內(nèi)部嚴(yán)肅的規(guī)章制度。作為家族委員會的最高指導(dǎo)原則，家族憲法實質(zhì)是將家族成員的關(guān)系治理機(jī)制部分轉(zhuǎn)化為契約治理機(jī)制，從而明確了家族成員各自的權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任。這兩項理性化家族制度的建立與實施，使得李錦記的家族資源的模糊性得到最大程度上的厘清，不僅優(yōu)化了李錦記“兩權(quán)合一”的治理結(jié)構(gòu)，而且保障了家族資源基礎(chǔ)的有序更新。

（三）李寧公司：所有權(quán)與控制權(quán)共同治理的家族企業(yè)

1991年，退役后的李寧在健力寶公司的協(xié)助下，成立了廣東李寧體育用品公司。1994年9月，李寧體育產(chǎn)業(yè)公司正式脫離健力寶，李寧的太太、哥哥、嫂子、妹妹都持有一定的李寧公司股份，形成了家族控股局面。在管理層構(gòu)成方面，李寧的幾位退役隊友，李寧哥哥、嫂子、表弟等親戚朋友負(fù)責(zé)操作具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)，李寧親任集團(tuán)董事長兼總經(jīng)理。自1996年初起，職業(yè)經(jīng)理人陳義紅被李寧任命為常務(wù)副總經(jīng)理，實際扮演起CEO的角色。此后，隨著李寧公司員工不自覺分成“李派”和“陳派”，各部門的協(xié)調(diào)合作變得不那么順暢。目睹這一困境，李寧將原因歸結(jié)于自己和陳義紅的親戚都在公司任職，明確提出不想因親緣關(guān)系而影響公司發(fā)展，并毅然決定讓雙方的親戚朋友都離開公司的管理崗位。由此，李寧公司的家族化色彩消減大半。1997年7月，李寧正式把總經(jīng)理位置讓給了陳義紅，自己當(dāng)起了董事長，進(jìn)一步淡出公司的日常管理活動。1998年12月，李寧公司二次改制，“經(jīng)理人持股計劃”被正式提上臺面。在這一輪股權(quán)變動中，李寧仍然擁有絕大多數(shù)的公司股份，陳義紅、張志勇、孫建軍等5位經(jīng)理人一共持有了15%股份，其中陳義紅約占7%。2001年，李寧公司董事會變?yōu)?人：李寧、陳義紅、王亞非（獨立董事），并為外資預(yù)留了兩個席位。2001年3月，陳義紅辭去李寧公司總經(jīng)理職位，張志勇正式出任李寧公司的CEO。2003年1月，在改善治理架構(gòu)和提升管理水平的強(qiáng)烈訴求下，李寧公司獲得兩家新加坡控股公司的正式注資，外資公司擁有提名董事加入董事會的權(quán)利。2004年6月28日，李寧公司在香港主板成功上市，李寧本人逐步減持家族股份，全面淡出核心管理層。上市報告顯示：李寧公司的6位總監(jiān)和1位總經(jīng)理助理，基本擁有在國際公司任職的職業(yè)經(jīng)理人背景。

作為一家年輕的家族企業(yè)，李寧公司的成長是一個家族資源消減與企業(yè)資源增強(qiáng)的理性化過程［17］。在公司控制權(quán)方面，李寧創(chuàng)業(yè)沒多久就剝奪了自己隊友乃至直系親戚的管理決策權(quán)，自己也逐步淡出了核心管理層。在公司所有權(quán)方面，李寧通過二次改制與香港上市，逐步減持家族股份。正是通過對家族資源的逐步調(diào)整與優(yōu)化配置，李寧公司滿足了外部環(huán)境的要求與企業(yè)發(fā)展的需要。在企業(yè)資源的更新方面，李寧公司不單意在吸納、整合與應(yīng)用外部人力資源或者社會金融資本，更著眼于整個企業(yè)資源基礎(chǔ)的規(guī)范化、專業(yè)化與國際化。調(diào)整家族資源與整合企業(yè)資源的并行過程，為李寧公司適應(yīng)動態(tài)環(huán)境與滿足自身發(fā)展奠定了一個動態(tài)的組織資源基礎(chǔ)。黃仁宇指出，形成資本主義的“技術(shù)性格”之一是：經(jīng)理人才不顧人身關(guān)系的雇用，因而企業(yè)擴(kuò)大得以超過所有者本人耳目之程度［18］。從這一觀點出發(fā)，李寧公司的成長歷程，是企業(yè)超過李寧本人及其家族的耳目范圍，并雇用不顧人身關(guān)系的職業(yè)經(jīng)理人的理性化過程。

相對于李錦記集團(tuán)的濃重家族色彩，李寧公司的家族色彩明顯較小，其發(fā)展歷程與最終形態(tài)更接近錢德勒所謂的“經(jīng)理式企業(yè)”。在錢德勒看來，美國的經(jīng)理階層是現(xiàn)代企業(yè)的核心和靈魂，他們甚至可以“決定長遠(yuǎn)政策”。就中國當(dāng)下的家族企業(yè)而言，完全由經(jīng)理人主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的情況鳳毛麟角，李寧公司應(yīng)該屬于“所有權(quán)與控制權(quán)共同治理的家族企業(yè)”。在這種類型的家族企業(yè)中，家族成員與職業(yè)經(jīng)理人分享公司的所有權(quán)，一般由家族企業(yè)主掌控公司相對大的控制權(quán)，在公司戰(zhàn)略、公司財務(wù)與高層人事保留著相當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)。親戚朋友或創(chuàng)業(yè)元老一般不會安插在重要的管理崗位，而在市場中引入忠誠與能力俱佳的職業(yè)經(jīng)理人。李寧公司之所以主動削弱親戚朋友這些家族資源，導(dǎo)入職業(yè)經(jīng)理人這些企業(yè)資源，主要原因是：隨著企業(yè)規(guī)模與管理復(fù)雜度的急速增加，原有家族資源無法提供相對應(yīng)的知識、經(jīng)驗與能力，只能通過賦予職業(yè)經(jīng)理人控制權(quán)乃至所有權(quán)來維持公司的高速發(fā)展。此外，作為李寧公司大股東，李寧本人的開明觀念與開放心態(tài)在公司資源基礎(chǔ)更新過程中起到了重要作用。李寧本人對公司家族化的闊達(dá)揚棄，對公司規(guī)范化、專業(yè)化與國際化的強(qiáng)烈追求，對包括陳義紅、張志勇等職業(yè)經(jīng)理人的包容與信任，客觀上有助于企業(yè)資源基礎(chǔ)的動態(tài)更新。

四、家族資源基礎(chǔ)與家族企業(yè)的理性化演進(jìn)

改革開放30多年來，中國家族企業(yè)得到了迅猛的發(fā)展。在全國工商聯(lián)2010年實施的第九次全國私營企業(yè)抽樣調(diào)查的4614家私營企業(yè)中，共有3286家企業(yè)超過50%的股權(quán)為家族持有（個人和家族成員共同持有）。在控制權(quán)方面，大多數(shù)家族所有的企業(yè)（共2135家，占64.97%）除家族企業(yè)主之外，至少有一名家族成員在企業(yè)董事會或管理層任職。作為一種具有獨特競爭優(yōu)勢的普遍企業(yè)形態(tài)，家族企業(yè)需要適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部動態(tài)環(huán)境而優(yōu)化其治理機(jī)制，從而保持可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

Drucker曾經(jīng)說過，“只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)和家族才能夠生存和發(fā)達(dá)”［19］?；谫Y源基礎(chǔ)觀，家族資源是家族企業(yè)獨特競爭優(yōu)勢的重要源泉。依附于家族成員身上的知識、經(jīng)驗與能力，以及所擁有的各種社會資本是家族資源的重要組成部分，而依附于職業(yè)經(jīng)理人身上的知識、經(jīng)驗與能力，以及所擁有的各種社會資本則是企業(yè)資源的重要組成部分。在全球化競爭的大背景下，中國家族企業(yè)所面臨的不確定性越來越多，國際形勢、公共政策、市場需求、科技浪潮等都是影響家族企業(yè)經(jīng)營績效與持續(xù)發(fā)展的重要因素。在“牽一發(fā)而動全身”復(fù)雜多變的動態(tài)環(huán)境下，中國家族企業(yè)必須有效應(yīng)用自身的動態(tài)能力，及時更新組織資源基礎(chǔ)，特別是家族資源基礎(chǔ)，以適應(yīng)未來環(huán)境的種種挑戰(zhàn)。作為家族資源基礎(chǔ)的協(xié)調(diào)與發(fā)展途徑，家族委員會、家族憲法、家族成員退出、職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入，公司上市等實踐活動的實質(zhì)是中國家族企業(yè)的理性化演進(jìn)。李錦記集團(tuán)的家族委員會與家族憲法通過正式的理性化機(jī)制設(shè)計，將原本權(quán)變含糊的家族規(guī)則轉(zhuǎn)化為利害關(guān)系明確的契約形態(tài)，最終形成一種“所有權(quán)與控制權(quán)合一”的家族企業(yè)形態(tài)。李寧公司的理性化步伐更為激進(jìn)，不僅李寧家族的公司所有權(quán)隨著公司改制與香港上市逐漸減少，而且李寧本人的控制權(quán)在相當(dāng)程度上轉(zhuǎn)移到職業(yè)經(jīng)理人手中，最終形成一種 “家族成員與職業(yè)經(jīng)理人共同治理”的家族企業(yè)形態(tài)。

Weber基于西方情境下的研究，強(qiáng)調(diào)資本主義企業(yè)作為一種合理化組織，必須形成于經(jīng)營活動與家庭的分離，而中國企業(yè)因為缺少某些理性運作模式而無法壯大。李錦記集團(tuán)與李寧公司等無數(shù)中國家族企業(yè)的成功案例已經(jīng)證明，中國家族企業(yè)仍然可以通過某些形式、方式或程度上的理性化來保障企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展、乃至基業(yè)長青，并不一定必須實現(xiàn)經(jīng)營活動與家庭活動的完全分離。作為鑲嵌于深厚社會、經(jīng)濟(jì)與文化情境下的組織現(xiàn)象，中國家族企業(yè)的理性化演化至少會受到下列三個宏觀因素的影響：

第一，企業(yè)所面臨的競爭壓力也會影響家族企業(yè)的理性化演進(jìn)。市場壓力是防止企業(yè)濫用它們的權(quán)力與長期維持家族統(tǒng)治的基本機(jī)制［20］。換言之，市場競爭壓力越大，“家族成員與職業(yè)經(jīng)理人共同治理”的家族企業(yè)形態(tài)所占比例越大；市場競爭壓力越小，“所有權(quán)與控制權(quán)合一”的家族企業(yè)形態(tài)所占比例越大。

第二，中國市場經(jīng)濟(jì)機(jī)制的完善程度直接影響著家族企業(yè)的理性化演進(jìn)。在社會法治建設(shè)、信用體系、聲譽機(jī)制、經(jīng)理人市場等配套機(jī)制發(fā)展較為健全的情況下，理性化所引起的變革風(fēng)險相對較小，這有利于家族資源的調(diào)整與企業(yè)資源的整合；反之，在社會法治建設(shè)、信用體系、聲譽機(jī)制、經(jīng)理人市場等配套機(jī)制發(fā)展較為薄弱的情況下，理性化所引起的變革風(fēng)險可能會導(dǎo)致家族企業(yè)的逆向選擇，進(jìn)而影響到家族資源的理性化演進(jìn)。換言之，如果中國市場經(jīng)濟(jì)趨向于法治市場經(jīng)濟(jì)，公共服務(wù)、信用體系與經(jīng)理人市場等配套制度健全完善，則“所有權(quán)與控制權(quán)共同治理的家族企業(yè)”的比例可能會上升；反之，如果中國市場經(jīng)濟(jì)趨向于人治市場經(jīng)濟(jì)，公共服務(wù)、信用體系與經(jīng)理人市場的發(fā)展不完善、不健全，則“所有權(quán)與控制權(quán)合一的家族企業(yè)”的比例可能會上升。

第三，中國社會獨特的“差序格局”、“人情關(guān)系”、“忠誠私信”等傳統(tǒng)家文化對家族企業(yè)理性化演進(jìn)的影響可能是深遠(yuǎn)的。企業(yè)組織制度的多樣性并不會隨著社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而逐漸趨同［21］。對于中國人而言，“家”就意味著一切的一切；對于很多中小企業(yè)家而言，家企是一體的，家庭利益高于企業(yè)利益。這種深厚的“家文化”傳統(tǒng)觀念必然會影響到家族企業(yè)的規(guī)范化與專業(yè)化，比如高層職位優(yōu)先考慮自己人或者自家人，能力再好的外人也可能被排除在外；又如對家族企業(yè)控制權(quán)的留戀情結(jié)等。這一情況接近歐洲的家族企業(yè)，歐洲家族企業(yè)雖然雇傭了中高層經(jīng)理，致力于向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，但是歐洲家族繼續(xù)控制著高層管理崗位。這意味著，“如果企業(yè)的擴(kuò)充會導(dǎo)致個人控制權(quán)的喪失，則這些家族通常寧愿不要擴(kuò)充?！睂τ诿绹慕^大多數(shù)企業(yè)主來說，“當(dāng)企業(yè)擴(kuò)張帶來利潤契機(jī)時，他們也沒有企圖把事業(yè)把持在家庭的控制之中”。［5］如今的杜邦家族仍然是所有者，享有公司利潤中的較大份額，但基本上都不再參與重要的經(jīng)營決策和管理。這兩個事實反映出獨特的區(qū)域文化情境對家族企業(yè)理性化演進(jìn)的異質(zhì)性影響。所以說，受制于中國社會特有的“家文化”、“差序格局”、“控制權(quán)情結(jié)”等傳統(tǒng)文化因素，“兩權(quán)分離”的公眾公司可能不是中國家族企業(yè)的主要形態(tài)。換言之，即使家族企業(yè)的所有權(quán)會逐步分散到家族以外，但家族成員不會完全脫離管理崗位成為甩手股東，而會通過持有相對大所有權(quán)的方式來保留企業(yè)的主要控制權(quán)。盡管經(jīng)理人可能擁有相當(dāng)?shù)慕?jīng)營決策權(quán)，但主體控制權(quán)仍然是家族成員所掌握。

在微觀層面，中國家族企業(yè)理性化演進(jìn)的前置影響因素至少包括了家族資源?；谫Y源基礎(chǔ)觀，本文認(rèn)為，家族資源越強(qiáng)，基于家族資源的組織能力越可能形成一種“核心剛性”，所以，家族企業(yè)的理性化進(jìn)程越難以開展；家族資源越弱，基于家族資源的組織能力越不可能形成“核心剛性”，所以，家族企業(yè)的理性化進(jìn)程越容易開展。在李錦記集團(tuán)案例中，李氏家族成員三代傳人精英輩出，能力出眾，也愿意繼承家族事業(yè)，彼此間的家族聯(lián)系較為和諧緊密。在這些“強(qiáng)家族資源”的前提條件下，李錦記至今尚未上市，不僅所有權(quán)與控制權(quán)基本掌握在李氏家族內(nèi)部，而且彼此間始終以家族為核心，只把生意看成家族的一部分，認(rèn)定“如果家庭不和睦，事業(yè)就會散掉”。即便如此，李錦記集團(tuán)仍然不遺余力引入優(yōu)秀的中高層管理者，更是通過多項制度創(chuàng)新逐步將家族事務(wù)規(guī)范化，即運用家族委員會與家族憲法對家族事務(wù)實施理性化管理。作為一家“所有權(quán)與控制權(quán)合一”的家族企業(yè)，李錦記集團(tuán)的事業(yè)成功相當(dāng)程度上要歸結(jié)為家族規(guī)則的理性化。家族規(guī)則的理性化不僅為李氏家族資源基礎(chǔ)的協(xié)調(diào)與發(fā)展打下了良好的制度基礎(chǔ)，從而為李錦記集團(tuán)的可持續(xù)發(fā)展提供了動態(tài)的資源保障。在李寧公司案例中，李寧之所以能夠順利地推動公司的規(guī)范化與專業(yè)化，很多程度是由于創(chuàng)業(yè)伊始李寧的家族資源相對薄弱，無論在知識、經(jīng)驗還是能力上都無法滿足公司高速發(fā)展的客觀需要。在這一“弱家族資源”的前提條件下，李寧公司較為容易地實現(xiàn)了公司改制、經(jīng)理人持股、香港上市等較為徹底的理性化演進(jìn)。

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The Rationalized Evolution of China’s Family Business

CHEN Ge，CHU Xiao-ping

（Business School,Shantou University,Shantou,Guangdong 515063）

In a dynamic environment,to maintain a sustainable competitive advantage,family business must apply dynamic capabilities to update adaptively family resources in an effective way,and the key point of updating family resources is the rationalization of family business,that is,the wide application of the rational system,process and methods in the management of family resources of family business.Based of Lee Kum Kee Group and Li-Ning Co family business cases,the paper analyzes how the family business evolves from business owners start-up mode to “family business with integration of ownership right and control right” and “family business with common governance of ownership right and control right”and how the differences in family resources influence the rationalized evolution of family business.

family business;family resource;governance mechanism;dynamic capabilities;rationalization

F 121·23

A

1001-4225（2012）05-0062-08

2012-02-24

陳 戈（1978-），男，廣東汕頭人，管理學(xué)博士，汕頭大學(xué)商學(xué)院副教授；儲小平（1955-），男，安徽寧國人，管理學(xué)博士，中山大學(xué)嶺南學(xué)院教授。

廣東省科技廳資助項目“澄海玩具創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)集群管理創(chuàng)新服務(wù)平臺及其推廣應(yīng)用”（2010A040206009）（項目負(fù)責(zé)人徐宗玲）；廣東省哲學(xué)社會科學(xué)“十一五”規(guī)劃2009年度項目“后金融海嘯背景下澄海玩具自主品牌發(fā)展研究”（09E-01）（項目負(fù)責(zé)人陳戈）；廣東省人文社會科學(xué)重點研究基地汕頭大學(xué)粵臺企業(yè)合作研究院開放基金項目

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（責(zé)任編輯：佟群英）