王

（安徽大學(xué)商學(xué)院，合肥 230601）

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中的核心員工作為一種特殊稀缺的人力資源，是構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的重要來源之一。和普通人力資源相比，核心員工具備較強(qiáng)的自主性和高度的使命感，是決定企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵資源。因此，對這類特殊群體在重視傳統(tǒng)勞動法規(guī)契約管理的同時(shí)，更應(yīng)該強(qiáng)化對其心理契約的管理。心理契約作為聯(lián)系員工和組織的心理紐帶，對員工的期望值、工作績效、組織公民行為、組織歸屬感等都具有直接或間接的影響。這種無形的契約約束和規(guī)定能促使核心員工不斷以心理期望來審視自己與企業(yè)的發(fā)展，使他們在動態(tài)環(huán)境變化中不斷調(diào)整自己的行為［1］，以保持與企業(yè)的良好關(guān)系。心理契約在核心員工管理中的作用模式正是基于員工不斷依據(jù)自己的期望和企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，調(diào)整心理需要，并結(jié)合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和自身特點(diǎn)設(shè)定職業(yè)生涯規(guī)劃和對企業(yè)的關(guān)系定位，進(jìn)而達(dá)成個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展緊密相連。本文基于這一視角，對企業(yè)核心員工的管理進(jìn)行初探，為構(gòu)建和維護(hù)員工的心理契約提供意見和建議，進(jìn)而降低心理契約破裂和違背帶來的損失。

一、核心員工心理契約概述

（一）核心員工的界定。關(guān)于核心員工的界定，學(xué)術(shù)界尚未形成統(tǒng)一的認(rèn)識，不同學(xué)者依據(jù)其研究視角不同給出了不同的定義和解釋。利·布拉納姆（2004）認(rèn)為核心員工是企業(yè)最看重的、最難以尋找的、不可缺少的、最難以替代的、保證公司經(jīng)營策略成功的關(guān)鍵人物［2］。楊?。?001）認(rèn)為核心員工是指企業(yè)中天賦較高、且在工作崗位經(jīng)過較長時(shí)間的教育和培訓(xùn)，有較高的專業(yè)技術(shù)和技能，有本行業(yè)內(nèi)豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的技術(shù)開發(fā)或經(jīng)營管理才能［3］。郭朝陽（2001）認(rèn)為核心員工是指有較強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)和技能，豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)及杰出的經(jīng)營管理才能，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營起關(guān)鍵作用的員工［4］。筆者依據(jù)本論文心理契約的研究視角，認(rèn)為核心員工是指那些掌握企業(yè)核心競爭力的精英和骨干，這些員工是企業(yè)中的稀缺資源，一旦流失，對企業(yè)的目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的影響不可估量。

（二）心理契約的定義。關(guān)于心理契約的概念最早在20世紀(jì)60年代的《理解組織行為》一書中就有涉及，Argyris（1960）認(rèn)為組織和員工的相互關(guān)系中，除了正式的經(jīng)濟(jì)契約規(guī)定的內(nèi)容外，還存在著隱含的、非正式的相互期望和理解［5］。此后，國內(nèi)外眾多學(xué)者就心理契約展開研究，但目前尚未形成統(tǒng)一定義，比較有代表性的有以下幾種：Schein（1980）等認(rèn)為心理契約是組織和員工對交換關(guān)系的相互期望，這些期望是內(nèi)隱的，沒有說出來的［6］。 Rousseau（1989）將心理契約界定為，在組織與員工互動關(guān)系的情景中，員工個(gè)體對于相互責(zé)任與義務(wù)的知覺和信念系統(tǒng)［7］。Herriot&Pemberton（1995，1997）強(qiáng)調(diào)心理契約應(yīng)定位在個(gè)體與組織兩個(gè)方面，他們認(rèn)為心理契約是組織與個(gè)人在相互關(guān)系之中，所感知到的彼此為對方提供的責(zé)任。這種知覺或來自于對正式協(xié)議的感知，或隱藏于各種期望當(dāng)中［8］。通過對國內(nèi)外大量文獻(xiàn)的梳理，筆者認(rèn)為，心理契約是指在員工與組織的互動關(guān)系中，員工與組織之間雙方隱含的非正式的涉及責(zé)任與義務(wù)的一種主觀心理約定。

二、核心員工心理契約破裂與違背的后果

結(jié)合核心員工的特點(diǎn)與心理契約的作用，不難看出核心員工對組織的期望更多地來自心理方面需求，這將導(dǎo)致核心員工更加重視與組織的心理契約，而心理契約的作用模式也使得維護(hù)組織與核心員工的心理契約、防止心理契約破裂與違背尤顯迫切和重要。Morriosn&Robinson（1997）認(rèn)為心理契約破裂是指：個(gè)體對于組織未能完成其在心理契約中承擔(dān)的義務(wù)的認(rèn)知評價(jià)，它的基礎(chǔ)是員工對于契約雙方相互承諾的內(nèi)容與實(shí)際提供的內(nèi)容的比較；而心理契約違背是一種情緒或情感，指的是個(gè)體在組織未能充分履行心理契約的認(rèn)知基礎(chǔ)上形成的一種情緒體驗(yàn)，其核心是憤怒與失望，個(gè)體感覺到組織背信棄義或自己受到不公平對待［9］。心理學(xué)認(rèn)為員工感知到心理契約破裂到違背會經(jīng)歷復(fù)雜的動態(tài)過程，一般須經(jīng)歷三個(gè)階段:承諾未履行→契約破裂（breach）→契約違背（violation）［10］。嚴(yán)重的契約違背會帶來許多不良結(jié)果，具體表現(xiàn)如下：

第一，忠誠度降低。信任是心理契約形成的基礎(chǔ)，心理契約違背會導(dǎo)致信任的動搖和忠誠度的降低，也會導(dǎo)致雙方重新確定契約關(guān)系。契約雙方信任感的建立需要雙方共同的努力，而信任感一旦遭到破壞很難恢復(fù)，從而會嚴(yán)重影響組織效率。

第二，交易性增強(qiáng)。心理契約受到嚴(yán)重破壞時(shí)，核心員工因掌握核心技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，他們與組織之間契約中的交易成分得到加強(qiáng)，而關(guān)系成分減弱，同時(shí)，核心員工會對組織的情感投入減少，更多關(guān)注于眼前的經(jīng)濟(jì)利益。

第三，核心員工的離職。核心員工一般都會有較高的職業(yè)忠誠度，相對來講對企業(yè)的忠誠度要較小。組織無法滿足員工的心理契約時(shí)，員工就很有可能會發(fā)生離職傾向。這一點(diǎn)從上文心理契約的作用模式就能很明顯地看出。

第四，動搖核心競爭優(yōu)勢。隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和市場競爭的加劇，以核心員工為基礎(chǔ)的組織核心競爭優(yōu)勢成為可持續(xù)競爭優(yōu)勢不可模仿的來源，而心理契約將通過忠誠這一社會情感，強(qiáng)烈地影響到組織的核心競爭優(yōu)勢。一旦心理契約違背，員工會采取各種方式來表達(dá)自己對組織的不滿，從而動搖組織的核心競爭優(yōu)勢。

三、核心員工心理契約破裂與違背的原因

現(xiàn)實(shí)管理中發(fā)現(xiàn)，核心員工心理契約破裂與違背的確會帶來諸多負(fù)向結(jié)果。Morrison等（1997）認(rèn)為心里契約破裂和違背的成因分為理解歧義、有意違約和無力兌現(xiàn)三種類型，同時(shí)對心理契約破裂的形成過程建立模型如下（圖1）。

理解歧義是源于心理契約的主觀性的特點(diǎn)，組織與員工雙方對心理契約都有各自的理解，很容易出現(xiàn)理解上的歧義；有意違約是指企業(yè)明明有能力卻不兌現(xiàn)承諾；無力兌現(xiàn)則是說由于企業(yè)可能由于內(nèi)外環(huán)境的變化，無法兌現(xiàn)承諾。另外，契約內(nèi)容和實(shí)際結(jié)果之間差異的顯著性與員工對組織是否履行心理契約的警覺性都影響到對心理契約破裂的知覺。筆者結(jié)合大量實(shí)際案例和實(shí)地訪談，認(rèn)為影響核心員工心理破裂和違背的原因有以下幾點(diǎn)：

（一）招聘過程中的信息不對稱。心理契約是個(gè)體的主觀認(rèn)知和信念。由于個(gè)體的經(jīng)歷不同，在頭腦中形成的有關(guān)心理契約內(nèi)容的認(rèn)知圖式也會存在一定的差異。如果員工在被雇傭前，與組織之間沒有進(jìn)行充分的交流與溝通，就很可能導(dǎo)致他們與組織代理人在對契約中承諾或責(zé)任的理解上存在分歧。這種分歧越大，心理契約破裂產(chǎn)生的可能性也相應(yīng)越大［12］。還有一些招聘人員為了吸引優(yōu)秀人才，往往夸大企業(yè)形象、許下許多不切實(shí)際的承諾，員工進(jìn)入企業(yè)后，發(fā)現(xiàn)實(shí)際情況與企業(yè)承諾相差甚遠(yuǎn)，雙方就會很容易出現(xiàn)信任危機(jī)，導(dǎo)致心理契約的破裂和違背。

（二）員工職業(yè)生涯發(fā)展受阻。核心員工一般自我實(shí)現(xiàn)的愿望強(qiáng)烈，勇于承擔(dān)責(zé)任，追求卓越，希望在組織中獲得更多的職業(yè)發(fā)展空間。換言之，在現(xiàn)有環(huán)境不斷變化的情況下，核心員工對企業(yè)的忠誠感一般小于對職業(yè)的忠誠感。這類群體更多地看中職業(yè)生涯發(fā)展的機(jī)會和職業(yè)能力，一旦組織無法滿足員工的期望，很容易帶來心理契約破裂，進(jìn)而產(chǎn)生心理契約違背。

（三）薪酬模式影響員工心理公平 。根據(jù)學(xué)者的研究結(jié)果，心理契約是影響薪酬模式與組織效果之間的中介變量，而公平則是其中的緩沖變量［13］。影響員工心理公平的主要是薪酬制度的內(nèi)部公平性和外部競爭性。內(nèi)部公平性是指在同一組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)和工作之間的關(guān)系，若企業(yè)的核心員工的薪資不能體現(xiàn)出與其他普通員工的一種差別性，他們就會感覺到不公平感；而外部競爭性，則是指公司本身的薪資水平與市場競爭者的薪資水平的比較，可見外部競爭性從某種意義上講也是一種公平性。當(dāng)核心員工發(fā)覺到內(nèi)部或外部不公平時(shí)對組織的歸屬感就會降低，進(jìn)而有可能導(dǎo)致心理契約破裂和違背。

（四）組織員工間難以建立牢固的信任關(guān)系。建立組織和員工之間的信任關(guān)系，是形成和維持良好心理契約的重要環(huán)節(jié)。組織中的信任指的是雇傭雙方之間的相互信賴，雙方相信在交易過程中，彼此雙方都不會作出傷害對方的行為［14］。對組織的信任不僅可以降低員工感知心理契約破壞的警惕性，還可以減輕心理契約違背所帶來的種種負(fù)面效應(yīng)。同時(shí)，信任在歸因管理中也扮演著重要角色，如果員工信任組織，相信組織不會作出損害他們利益的行為，則會更傾向于把契約的未履行歸因?yàn)椴豢煽氐耐庖蚧蛘`解，反之亦然。

（五）溝通不暢導(dǎo)致心理契約的破裂。心理契約動態(tài)管理實(shí)現(xiàn)的基本思路就在于實(shí)現(xiàn)組織和員工之間相互需求和期望信息的充分、有效、及時(shí)的傳遞，使心理契約保持動態(tài)的平衡。溝通則是實(shí)現(xiàn)雙方互遞信息的關(guān)鍵環(huán)節(jié)［15］，了解核心員工的需求和期望，聽取他們對組織的意見，反饋組織對他們工作的考評結(jié)果以及通報(bào)組織的有關(guān)情況都屬于溝通的范疇。在對核心員工進(jìn)行管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中如果不注意與員工的溝通，很容易動搖員工的心理契約，從而導(dǎo)致心理契約破裂。

（六）企業(yè)文化建設(shè)缺乏認(rèn)同。管理大師彼特·德魯克說過：“管理不只是一門學(xué)問，還應(yīng)是一種‘文化’，它有自己的價(jià)值觀、信仰、工具和語言?！逼髽I(yè)文化會為企業(yè)與員工達(dá)成和維持心理契約營造一個(gè)氛圍。如果沒有一個(gè)真正“以人為本”的企業(yè)文化，就無法激勵(lì)企業(yè)與員工共同遵守“契約”所默認(rèn)的各自對應(yīng)的承諾。企業(yè)是否有積極健康的企業(yè)文化，在一定程度上反映出該企業(yè)的影響力。沒有影響力的企業(yè)很難有號召力，自然也不會有強(qiáng)的凝聚力，在這種環(huán)境下，核心員工當(dāng)然容易流失。

四、構(gòu)建和維護(hù)核心員工心理契約的措施

（一）招聘過程中傳遞真實(shí)有效的信息。企業(yè)招聘是組織和應(yīng)聘者互相了解的過程，在招募員工的同時(shí)雙方不僅達(dá)成了經(jīng)濟(jì)契約，同時(shí)彼此心理也是通過面試等環(huán)節(jié)建立心理契約的過程。因此企業(yè)在招聘過程中必須傳遞真實(shí)有效的信息，盡可能為員工提供真實(shí)的企業(yè)及工作介紹，避免言過其實(shí)、提供虛假信息和不負(fù)責(zé)任的口頭承諾，在招聘過程中，組織應(yīng)該把對員工的期望、職位的要求、組織的責(zé)任和義務(wù)等信息進(jìn)行明確公示，同時(shí)招聘人員也必須測試應(yīng)聘者的真實(shí)期望是什么。在招聘過程中傳遞真實(shí)有效的信息，能夠給核心員工提供一個(gè)符合實(shí)際的、較為合理的預(yù)期，能夠讓員工真正了解組織的現(xiàn)實(shí)狀況和未來的發(fā)展前景，為心理契約的形成提供更符合實(shí)際的基礎(chǔ)，幫助那些決定加入組織的核心員工，能夠正確理解組織的期望，提高員工與組織間的信任度，從而降低未來員工流失率。

寶潔公司的校園招聘一直為人所稱道。他們在招聘過程中會通過各種方式與應(yīng)聘者進(jìn)行信息的充分交流。在其前期的廣告宣傳中，會派送招聘手冊，還會請公司有關(guān)部門的副總監(jiān)以上高級經(jīng)理參加招聘見面會，通過雙方面對面的直接溝通和介紹，使應(yīng)聘者在短時(shí)間內(nèi)對寶潔公司有較為深入的了解。整個(gè)招聘過程傳遞了真實(shí)有效的信息，使應(yīng)聘人員能夠提前進(jìn)行自我評估，幫助決定加入組織的核心員工正確理解組織的期望，員工與組織相互信任，降低未來的員工流失率。

（二）關(guān)注核心員工職業(yè)生涯發(fā)展。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人的最高需求是自我實(shí)現(xiàn)的需要，對于企業(yè)核心員工來說，這類需求尤為強(qiáng)烈。隨著社會物質(zhì)水平的提高，豐厚的薪金已不再是企業(yè)調(diào)動核心員工積極性的最主要手段，而如何為核心員工提供良好的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，將成為企業(yè)穩(wěn)定核心員工的重要舉措。有效的職業(yè)生涯管理可以使核心員工和組織需要統(tǒng)一起來，真正形成員工和企業(yè)互利共贏的良好局面。

具體可以從以下幾個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展：首先，做好組織的人力資源規(guī)劃，這是員工個(gè)人職業(yè)生涯管理的前提，唯有這樣才可能給員工及時(shí)提供本組織內(nèi)職業(yè)發(fā)展的有關(guān)信息，便于員工規(guī)劃自我；其次，擬定員工個(gè)人發(fā)展計(jì)劃的同時(shí)，組織要制定出明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，使員工切實(shí)感受到他們的工作與實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)；再次，重視培訓(xùn)與開發(fā)，為員工提供各種學(xué)習(xí)機(jī)會以提升員工的能力和素質(zhì)；最后，為員工提供比較專業(yè)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢，鼓勵(lì)員工在職業(yè)生涯發(fā)展道路上的任何可取進(jìn)步，并強(qiáng)調(diào)個(gè)人職業(yè)生涯與組織發(fā)展的匹配。

（三）實(shí)施科學(xué)的薪酬體系，提高核心員工的組織公平感。建立全面的、科學(xué)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)培育核心競爭力和競爭優(yōu)勢，降低或避免員工心理契約破裂和違背，獲得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

理想的薪酬體系應(yīng)該達(dá)到以下目的：第一，提供具有市場競爭力的薪酬用以吸引優(yōu)秀人才。在制定薪酬制度之前，要進(jìn)行市場薪酬調(diào)查并做出具有競爭力的薪酬決策；第二，合理確定組織各崗位的相對價(jià)值，確保組織內(nèi)部的公平。對于員工的內(nèi)部薪酬制度應(yīng)體現(xiàn)員工勞動的多樣性，公平確定企業(yè)內(nèi)部各職位的相對價(jià)值，不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，避免由于不合理的公平標(biāo)準(zhǔn)引起薪酬不公感；第三，激勵(lì)員工的工作動機(jī)，對優(yōu)秀工作業(yè)績予以獎勵(lì)。筆者認(rèn)為激勵(lì)的邏輯起點(diǎn)是工作動機(jī)，在滿足核心員工外在動機(jī)（如豐厚物質(zhì)報(bào)酬、改善生活條件）的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步滿足其內(nèi)在動機(jī)（如尊重、認(rèn)可），因而激發(fā)員工自主積極的工作。

諾基亞公司就認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個(gè)與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競爭力。為了能讓企業(yè)與行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平保持客觀性和及時(shí)性，諾基亞每年都會撥出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第三方市場調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場調(diào)查，根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也對公司的重要人員做了相應(yīng)的規(guī)劃，使得級別越高的員工越具有行業(yè)競爭力，重酬精英員工，有效避免企業(yè)核心管理層動蕩帶來的傷害［16］。

（四）充分授權(quán)，構(gòu)建員工與組織之間的信任關(guān)系 。在實(shí)踐中，任何一個(gè)組織或集團(tuán)，領(lǐng)導(dǎo)者職責(zé)就是要最大限度地調(diào)動各方面的力量，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)奮斗。隨著組織的扁平化發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者不需要也不能夠事必躬親，這就需要領(lǐng)導(dǎo)者將自己的一部分權(quán)力下放給下屬。可見，授權(quán)既減輕了領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，也能夠充分發(fā)揮下屬的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)能夠鍛煉下屬的工作能力，并且做到在工作中培養(yǎng)干部、儲備干部，也提高員工的工作熱情和工作效率。充分授權(quán)是構(gòu)建員工組織間信任關(guān)系的前提，一般而言，員工個(gè)體都有被重視的渴望，企業(yè)是否敢于放手用人與充分授權(quán)，是影響核心員工忠誠與否的一個(gè)重要方面，對于知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心員工而言，給予他們必要的信任和工作中更大的決策權(quán)與自主權(quán)，可以降低員工對心理契約違背的知覺，并且使得員工較多地理解企業(yè)。因此，組織充分授權(quán)，構(gòu)建充滿信任的組織文化可以進(jìn)一步鞏固和維護(hù)良好的心理契約。

（五）建立組織與核心員工之間的無縫溝通。建立組織與核心員工之間的無縫溝通不但可以處理已有問題，從而提高員工滿意度、降低離職率，同時(shí)還增強(qiáng)組織和員工間積極互動、彼此依賴的關(guān)系。筆者通過眾多案例研究發(fā)現(xiàn)，心理契約破裂和違背大多由于組織和員工雙方理解分歧所致，可見溝通不暢是心理契約違背的重要失信源。因此二者間無縫溝通，建立有效的溝通渠道，是心理契約進(jìn)一步維持的基礎(chǔ)。具體來說企業(yè)可以通過拓寬溝通渠道，構(gòu)建雙向溝通反饋機(jī)制，建立企業(yè)信箱與巡游式管理等方法來實(shí)現(xiàn)組織與核心員工的無縫溝通。這有利于增進(jìn)組織和核心員工之間的相互理解，進(jìn)而在一定程度上降低核心員工心理契約破裂與違背的機(jī)率。

重視非正式溝通的作用。人們往往會因?yàn)楣餐男愿瘛⒔?jīng)歷或者興趣愛好形成各種各樣的密切聯(lián)系，因此，在企業(yè)中為核心員工營造出融洽的氛圍和關(guān)系網(wǎng)，無論對挽留他們還是對提高他們的工作效率都有相當(dāng)明顯的作用。杰克·韋爾奇就曾在GE的高級管理人員中成立了星期六高爾夫俱樂部，通過這個(gè)俱樂部的運(yùn)轉(zhuǎn)，整個(gè)高級管理層形成了極為融洽的氛圍，另外許多重大的決策韋爾奇事先都會拿到俱樂部私下征求意見，小范圍碰頭的方式本身就表明了對核心員工的一種信任［17］。

（六）培育積極健康的企業(yè)文化。積極健康的企業(yè)文化能夠在企業(yè)營造出一種開拓進(jìn)取、平等和諧的企業(yè)氛圍，引導(dǎo)員工樹立共同的企業(yè)價(jià)值觀，增強(qiáng)員工的歸屬感和滿意度，為全體員工塑造強(qiáng)大的精神支柱。

在現(xiàn)代企業(yè)中，核心員工對企業(yè)文化的認(rèn)同比普通員工強(qiáng)烈，管理者要學(xué)會通過企業(yè)文化營造體現(xiàn)對核心員工的尊重、理解、關(guān)心和信任。玫琳凱公司是美國的一家大型化妝品公司，年銷售額3億多美元。公司總經(jīng)理堅(jiān)信一家公司的好壞只取決于該公司的人，首屈一指的公司必有首屈一指的人才。在她眼中，人才遠(yuǎn)比計(jì)劃重要。當(dāng)你跨進(jìn)位于達(dá)拉斯的總公司時(shí)，會看到一張比真人還大的照片，那是該公司全國性銷售推銷員。在其他子公司也許喜歡用圖畫、雕像或是自己的產(chǎn)品來裝飾門面，而阿什要表現(xiàn)的正是“我們是一家以人為本的公司”［18］。核心員工在該公司受到的這種優(yōu)待，不僅對核心員工是很好的激勵(lì)措施，對其他員工也是一種示范效應(yīng)。玫琳凱公司通過著力培育積極健康的企業(yè)文化，最大程度地激發(fā)員工的潛力，提高員工的組織凝聚力。

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