鐘光才

人本管理，即以人為本的管理，強調(diào)人是管理的主體，注重團隊精神和團隊價值觀的塑造，重視全體人員的參與，注重人與人之間的關(guān)系，發(fā)揮全體員工的主觀能動性，體現(xiàn)主人翁意思?，F(xiàn)在的工程項目管理越來越注重人本管理的詮釋和完善，將人本管理納入到整個項目管理的運轉(zhuǎn)體系當中，賦予了神圣的地位和使命。

任何一個工程項目的總目標、階段目標以及細分的子目標，甚至每一道工序、每一根鋼筋，都離不開人的參與。人的作用發(fā)揮效果如何，直接影響到工程項目的最終效果。為此，人本管理在實施過程中，必須將項目的總體目標與個人實現(xiàn)自我價值的目標統(tǒng)一起來，工程項目為員工個人提供施展才華的舞臺，同時，員工個人的才華施展也將成就工程項目總目標的實現(xiàn)。二者互為因果，相互影響。

多年來，工程項目管理單位一直都在不斷強化工程項目的人本管理，這正是因為，人本管理在工程項目管理中的作用相當關(guān)鍵，在很大程度上影響著安全、質(zhì)量、進度、效益等各個目標能否實現(xiàn)，這也是由鐵路基建行業(yè)的性質(zhì)所決定的。因此，人本管理理念，必須貫穿工程項目的始終，并通過全體員工的共同努力，使工程項目的管理逐步向文化管理的方向邁進。

一、個別工程項目在人本管理中的誤區(qū)

十多年來，筆者先后去過30多個基層單位，通過個別走訪、與一線員工交談、班子考察時的民主測評等多種渠道，了解到部分基層單位在人本管理方面的情況，總體上感覺是：有人本管理的意識，但仍有不少值得改進的地方。

個別工程項目在人本管理中的誤區(qū)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.片面地將“以人為本”理解為“一團和氣”。有的項目，一提到人本管理，就簡單地認為只要對員工“好”就行了，所以就在工程管理的過程中出現(xiàn)了一味“和稀泥”的處理方式。正義得不到伸張，錯誤得不到鞭策。長此以往，員工就會懷疑組織的公平公正性，嚴重影響項目整個團隊的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

2.制度建設(shè)中重懲罰約束輕賞識引導(dǎo)。項目進場后，往往都會根據(jù)上級的規(guī)定和本項目的實際制度一系列的規(guī)章制度，以規(guī)范項目的管理行為，這些制度的制定，同時也是對項目價值取向的基本定位。有的單位在制定制度時，過多強調(diào)在發(fā)生問題時如何去處罰，而很少注重在取得成績時如何去獎勵；即使有獎有罰，也多半是重罰輕獎。

3.管理行為的實施過程中因人而異。由于規(guī)模的急劇擴張，項目中大量使用了勞務(wù)派遣人員，這是工程項目實施過程中非常重要的群體。有的項目在獎罰時因人而異，根本不考慮這么大一個群體的感受。更有甚者，有的管理者在獎勵時主要考慮親近自己的人，而這些“自己的人”在理應(yīng)受到處罰時卻視而不見。這些做法，嚴重挫傷了一線員工的積極性，損害了項目班子在群眾中的威信，

4.評價體系中重業(yè)績結(jié)果輕過程引導(dǎo)?，F(xiàn)在干工程項目，一般都流行“不講過程、只講結(jié)果”的評價模式，這種模式有時是對的（如涉及企業(yè)聲譽時），但將這種模式簡單地應(yīng)用到對一般員工的評價上則不盡然。我們在關(guān)注結(jié)果的同時，也應(yīng)看到大家在工作過程中的付出，更應(yīng)該為他們順利實現(xiàn)結(jié)果創(chuàng)造必要的前提條件。

5.人本文化的構(gòu)建過程中重形式輕內(nèi)容。對項目而言，最好的文化應(yīng)該是那些與本項目相適應(yīng)，并且能滲入員工日常行為、引導(dǎo)正確的價值取向、被廣大員工自覺接受的規(guī)則。有的單位在通過規(guī)章制度等載體構(gòu)建項目文化取向時，往往引用一些空話、套話，與項目的實際、員工的切實感受、實施可能產(chǎn)生的效果等方面結(jié)合度不高，對文化影響力對項目管理最終效果的考量不充分，容易造成“只有口號，不見行動”的現(xiàn)象。

6.主要管理者的綜合素質(zhì)有待進一步提高。有的人成天一副“老子天下第一”的樣子，擺闊氣、講排場，聽不進不同意見，對一般員工趾高氣揚地發(fā)號施令。有的人在業(yè)務(wù)上的確有些能力，但個人作風上卻要求別人一套，自己另行一套，甚至有的還把握不住底線，一有機會就私欲膨脹。有的人品德尚可，但在分析判斷形勢、駕馭全局的能力方面有待提高。在這些項目中實施人本管理，必不能使項目完全達到理想的效果。

二、在工程項目中實施人本管理的幾點建議

1.加強班子建設(shè)，提高項目管理者尤其是第一管理者的素質(zhì)。公司配備項目班子成員，在以德為主選人用人的同時，既要考慮業(yè)務(wù)能力上的相互補位，又要考慮性格、個人經(jīng)歷上的差異性，選準第一管理者，搭建一個好的項目團隊。在項目運轉(zhuǎn)過程中，通過集中培訓(xùn)等方式，對關(guān)鍵崗位人員進行有針對性的培訓(xùn)，比如：對項目班子成員既要注重管理業(yè)務(wù)培訓(xùn)，也要進行領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、哲學思維甚至國學方面的引導(dǎo)。通過綜合提升管理者團隊的綜合素質(zhì)，為在項目上全方位實施人本管理奠定領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。

2.認真策劃，明確目標。項目進場初期，要根據(jù)項目實際情況，認真分析形勢，從安全、質(zhì)量、進度、效益等方面進行認真的策劃，制定整個項目的總目標以及各個方面的分目標。這些目標都要圍繞“人”這個關(guān)鍵因子，以發(fā)揮個人主觀能動性、創(chuàng)造性為載體，使個人的自我價值與項目的目標相統(tǒng)一，為每個層次的員工提供展示自我的機會。比如：促進員工成才，要為不同的員工規(guī)劃不同的職業(yè)生涯，有意識地引導(dǎo)他們向既定的方向發(fā)展。

3.弘揚正氣，建立公平正道的制度體系。規(guī)章制度的建立，在規(guī)范和約束員工行為的同時，也形成了一個項目對價值觀的基本構(gòu)架，為此，所有的制度，必須以體現(xiàn)公平公正為基本準則，積極倡導(dǎo)公平正義，做到獎罰分明、不偏聽偏信。同時要考慮道德與法規(guī)的有機結(jié)合，既要體現(xiàn)法理的不容私情和嚴厲性，又注重幫助、教育、引導(dǎo)的人情味，要以“懲前毖后、治病救人”為原則，切忌“一棒子打死”。另外，獎罰務(wù)必及時并在一定范圍內(nèi)公開，營造良好的輿論引導(dǎo)氛圍。

4.引導(dǎo)全員參與，構(gòu)建和諧氛圍。項目進場后，在構(gòu)建規(guī)章制度的同時，必須從制度上引導(dǎo)全體員工參與。比如：促進員工開動腦筋進行技術(shù)更新，組織員工參與物資公開招標，引導(dǎo)員工提升自身素質(zhì)以實現(xiàn)人才培養(yǎng)規(guī)劃等。項目班子成員要以身作則，主動并有效地溝通，從而建立和諧的外部關(guān)系（與業(yè)主、監(jiān)理、地方、上級單位）和內(nèi)部關(guān)系（干群關(guān)系、部門與班組間的良好互動關(guān)系、管理人員與作業(yè)層員工之間的合作關(guān)系等）。

人本管理，雖僅四字，看似簡單，實則內(nèi)涵豐富。在工程項目中實施人本管理既是新形勢下企業(yè)發(fā)展的需要，也是廣大員工的迫切要求。“上下同欲者勝”，只要項目班子與全體員工形成良好的互動關(guān)系，必然會使項目管理呈現(xiàn)出嶄新的局面。

（作者單位：中鐵二局新運公司）