徐 敏

公立醫(yī)院傳統(tǒng)的績效考評存在的諸多問題，本文對其進行簡要分析，并以平衡計分卡為基礎，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面著手，提出構建評價醫(yī)療衛(wèi)生機構績效的綜合體系。

1.平衡計分卡簡介

平衡計分卡是哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓于1992年最先提出的一整套用于企業(yè)經營績效衡量與評價的財務與非財務指標體系，從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面著手評價企業(yè)的經營績效，平衡計分卡作為一套全新的績效管理工具，注重的是績效指標的完善和平衡［1］。

財務維度主要考慮收入、成本、生產率、資產運用、風險5個財務主題?？蛻艟S度從市場份額、客戶增加率、客戶保持率、客戶獲利率、顧客滿意度指標進行衡量。內部流程角度注意流程本身的流動性及對客戶的跟蹤，以及對內部經營流程的分析。學習和成長角度考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，主要包括人力、信息系統(tǒng)和激勵機制3個方面，主要指標有培訓支出、員工滿意度、信息的傳遞和反饋所需時間員工受激勵程度等。

2.國內醫(yī)院績效考評現(xiàn)狀與問題

2.1 效評價體系與醫(yī)院戰(zhàn)略實施相脫節(jié) 醫(yī)院在制定績效評價體系時并沒有同醫(yī)院的長期發(fā)展目標有效結合起來，戰(zhàn)略目標不能有效落實到部門和個人目標，更多的是關注短期績效。績效評價體系缺乏整體性考慮，主要是通過建立各種測評體系來進行以獎金分配、科室和人員考核，其過程往往重視考核，忽視績效管理循環(huán)的其他環(huán)節(jié)和醫(yī)院長期的發(fā)展，與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標相關性較低，也不能體現(xiàn)培育核心競爭力的要求。

2.2 現(xiàn)行考評體系側重于醫(yī)院內部評價，忽視利益相關者 在傳統(tǒng)管理中多從醫(yī)院外在環(huán)境角度定義的利益相關者，被排除在醫(yī)院管理之外，使傳統(tǒng)的醫(yī)院績效評價主要滿足管理者的需要，偏重對醫(yī)院內部經營管理，側重于改進流程、關注效率。醫(yī)院現(xiàn)行的績效評價體系在指標設計中多側重于醫(yī)院的內部運營、效益評價，對于影響醫(yī)院發(fā)展的外部環(huán)境關注不足，醫(yī)院相關者利益得不到重視，從而對醫(yī)院產生不利影響，損害醫(yī)院的長期利益，不利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

2.3 評價指標過于關注財務類，而忽視非財務類 財務類指標反映的是醫(yī)院短期的績效結果，如果管理者沒有從戰(zhàn)略的高度分析績效改善的關鍵績效動因，就會缺乏對未來的預測能力。非財務類指標側重于促進醫(yī)院新技術與新項目的開發(fā)、就醫(yī)流程的改進、人力資源的開發(fā)、醫(yī)院信息系統(tǒng)的完善。現(xiàn)行的醫(yī)院績效評價過多的關注了財務指標，短時間內會使財務報表上的獲利能力增加，但缺少患者忠誠與滿意會使醫(yī)院面臨著更加嚴峻的競爭壓力。因此對增加對員工知識進行投資、管理和利用等非財務類指標的關注程度，已經成為公立醫(yī)院的當務之急。

2.4 目標不突出，指標設置與評價結果的應用存在矛盾 現(xiàn)行醫(yī)院績效評價中存在指標多，關鍵指標不突出。考評指標權重設計不合理，指標設置存在交叉或重疊以及難以有效衡量績效的問題。這就容易導致評價結果很難有效地應用于醫(yī)院管理實踐。同時，由于醫(yī)院投入、過程、產出之間存在著不一致性，很難解決醫(yī)院、科室、個人三者之間績效一致化的問題，也很難有效地傳遞和實現(xiàn)醫(yī)院的長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標。因此，醫(yī)院應嘗試建立新的以戰(zhàn)略為導向的績效評價模式，真正將績效評價與醫(yī)院的戰(zhàn)略有效結合起來，實現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

3.平衡計分卡與醫(yī)院績效管理的適用性分析

3.1 整合醫(yī)院管理活動，提升運行效率 現(xiàn)行醫(yī)院運行主要包括醫(yī)療、教育和科研三個方面的內容，平衡計分卡以戰(zhàn)略目標為核心，強調各個指標的因果聯(lián)系，將醫(yī)療、教育和科研融合到醫(yī)院整個管理體系中，而且重視不斷的學習和創(chuàng)新，提升了醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展能力。四個維度的綜合考量幫助醫(yī)院管理者量化醫(yī)院管理指標，能夠把醫(yī)院各個科室和不同崗位的醫(yī)護人員充分調動起來，使員工明確自己的崗位和工作對醫(yī)院目標的貢獻，形成合力，共同實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標［3］。

3.2 更好的衡量醫(yī)院績效水平 當前我國醫(yī)院普遍采用的績效管理是以科室創(chuàng)收為基礎的績效管理體制，通過對科室接受病人數(shù)量，醫(yī)療收入的衡量以決定對不同科室進行分配，然后由科室主任在本科室內部進行分配。這樣的方式是建立在財務利潤的實現(xiàn)程度這一基礎上的，而在2009年衛(wèi)生部明確表示:堅持公共醫(yī)療的公益性，一切為病人服務。因此以利潤為核心的績效管理機制不能反映非盈利性醫(yī)院公益性的前提，不能促使醫(yī)院的資源為滿足病人服務，而平衡計分卡強調財務、客戶、內部流程和學習、創(chuàng)新四個維度的有機結合，將財務指標統(tǒng)一到醫(yī)院的管理流程中，并通過戰(zhàn)略將四個維度統(tǒng)一，改變了僅僅依靠利潤基礎為績效管理方式，有利于更好的貫徹非盈利性醫(yī)院公益性的原則，有利于更好的為病人服務。

3.3 有效滿足了對醫(yī)護崗位績效評定的要求 醫(yī)生和護士作為技能型人才，對其績效評價不同于普通工作崗位。首先，醫(yī)護人員的能力衡量不能簡單地由學歷、資歷或其他資格認證決定，而是取決于在醫(yī)療實踐中處理病情的能力。第二，醫(yī)護人員對醫(yī)院的貢獻不能單純地通過病人數(shù)量或手術數(shù)量來衡量，因為醫(yī)生尤其是具有豐富經驗的學科帶頭人，不僅承擔治療任務還要承擔培養(yǎng)年輕醫(yī)師和教學任務，以及對本學科的科研任務。第三，目前我國的醫(yī)院大都實行科室主任負責制，科室主任大都沒有組織管理的背景，而且高超的醫(yī)療水平是科室管理者最為關注的內容，對于醫(yī)院管理的方式和方法并不重視。這種意識導致各個科室之間缺乏對醫(yī)院整體目標的共識，內部管理成本加大。平衡計分卡通過對醫(yī)院整體戰(zhàn)略目標的分解，有效解釋了各個指標間的因果關系，同時將醫(yī)院的管理內容分解成可衡量的指標，給科室管理者提供了可操作的工具和客觀的衡量標準［4］。

3.4 通過平衡計分卡建立醫(yī)院動力傳導機制 由于醫(yī)護人員的特有的崗位特征，一名優(yōu)秀的醫(yī)護人員尤其是醫(yī)技高超的醫(yī)生需要實踐的不斷積累，其專業(yè)性強，進入壁壘較高;而且醫(yī)院主要服務對象是地域性的人群，缺乏市場競爭的刺激。因此醫(yī)院的人員流動頻率較低，員工競爭意識淡薄，缺乏積極動力，人員組合相對固定。這給醫(yī)院管理改革帶來了困難，一方面醫(yī)院內部員工沒有競爭壓力，不利于創(chuàng)新;另一方面人員之間過于熟悉，改革的措施很難在組織中推行，新的措施的執(zhí)行力會大打折扣，不利于醫(yī)院的健康發(fā)展。平衡計分卡提供了一套完整、客觀、公平的績效評價機制，并且將創(chuàng)新和發(fā)展作為其考察的一個重要維度，使員工明確自己的行為和醫(yī)院的整體戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來，增強員工的積極性，也有效的將組織的目標落實到每一個員工，形成有效的動力傳導。

4.構建以平衡計分卡為基礎的績效考評體系

針對我國醫(yī)療衛(wèi)生機構績效考核現(xiàn)存的問題，筆者堅持以績效為激勵依據(jù)、長期激勵和短期激勵相結合、注重精神激勵、個人激勵和團隊激勵相結合、激勵與約束相結合的原則，以平衡計分卡為基礎，構建結合財務、顧客、內部流程、學習與發(fā)展為一體的綜合績效考評體系［2］。

5.結語

醫(yī)院存在的目的是為病人提供高質量的服務，以保證其服務區(qū)域居民的身心健康。在一切以病人為中心的前提下，不斷地改進醫(yī)療服務質，保證醫(yī)療安全，不斷提高醫(yī)院管理水平，控制醫(yī)療費用為人民群眾提供安全、有效、方便、價廉的醫(yī)療服務。醫(yī)院的發(fā)展不能以獲取利潤為目標，應該追求社會利益和醫(yī)院自身發(fā)展的統(tǒng)一，平衡計分卡追求均衡發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展?jié)M足了醫(yī)院管理的需要。因此醫(yī)院平衡計分卡績效管理的目標應該緊密圍繞為病人服務，通過改進醫(yī)院的管理機制，提高醫(yī)護人員的積極性，減少成本，提高服務效率和醫(yī)療效果，并不斷降低醫(yī)療費用，配合我國醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的改革，解決人民看病難，看病貴的問題［5］。

1 羅伯特.卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓著/劉俊勇，孫薇譯.平衡計分卡——化戰(zhàn)略為行動［M］．廣東經濟出版社，2004，6:1－250.

2 陳萬春，曹書杰.公立醫(yī)院績效管理辦法與測評指標體系研究［J］．中國衛(wèi)生經濟，2007，1:71 －72.

3 徐嘉陵，姚有貴.醫(yī)師平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的應用［J］．中華醫(yī)院管理雜志，2008，10，739 －740.

4 孫永國.山東大學第二醫(yī)院戰(zhàn)略人力資源管理策略研究［D］.山東大學，2007.

5 彭曉娟.管理式醫(yī)療保險模式研究初探［D］．廈門大學2007年碩士論文，2007.