文 張玲

激勵員工案例談

文 張玲

有一個關于激勵的故事：某富翁年老體衰膝下無子，只有一個侄子照顧。富翁立下遺囑把財產留給侄子。有一天富翁聽到他的護士問醫(yī)生：“怎么這家孩子每天在問老人啥時死?。俊备晃桃宦犃⒖绦薷倪z囑：“只要他在世一年就給侄子500萬；死后剩下財產全部捐獻?！睆哪且院?，他的侄子就天天問護士，老頭能活多久。這說明什么呢？說明激勵政策很重要。

我們的零售商有很多關于用人的誘惑。其實就六個字：用對人，分對錢。首先，管理者要把正確的人放在正確的位置上，其次，在這個正確的位置上，你要幫他設定正確的目標，制定合適的績效管理政策，這樣，才能最大限度激發(fā)出該員工的主觀能動性。下面我們看看關于績效管理的3個鮮活案例。

案例1：用高提成調動員工積極性

某咨詢公司靠出外給零售企業(yè)做咨詢培訓為主，采取“老板接項目+監(jiān)督、培訓師駐店培訓”的形式。過去幾年，項目不少，企業(yè)發(fā)展也挺快，但培訓師的流失率挺高，甚至不少直接跑到所培訓的店當培訓經理去了。老板痛定思痛，認為是七三開(項目利潤按老板七成、培訓師三成的方式提取)的提成方式令公司缺乏凝聚力和向心力。于是去年將項目提成方式改為三七開(老板三成、培訓師七成)的方式，此舉極大地提升了培訓師的積極性。改變帶來的良性影響是：極大地提升了培訓師的積極性，不僅減少了培訓師的流失，還增加了老板的營業(yè)額，取得雙贏。

分析：

每個員工都希望自己的辛勤付出會得到“公平、公正”的回報。培訓師跟進項目、駐店培訓，儼然進行了“一條龍服務”，卻只能分到三成，而在家似乎“什么也不做”的老板卻分到七成，培訓師心里自然不平衡。不平衡，做事情就不會積極；不平衡，有更好的位置就會跳槽。于是，流失率就上去了，業(yè)績就下來了。這個案例給我們的關鍵啟示是：員工干活兒不積極，員工流失率高，老板要先從自己身上找原因。

案例2：讓員工“承包”眼鏡店

越來越貴的房租已經成為阻礙眼鏡店新店存活的重要原因之一。某市一家110平米的連鎖眼鏡店分店年租金高達25萬，7名員工，2年后營業(yè)額卻僅有60萬不到，扣除員工收入20萬、產品成本以及水電等其他費用，一年下來虧損不少?？偛繙蕚潢P閉該店并遣散店員時，有3個員工卻希望能有另一個更好的解決方案，他們認為3個人就可以做7個人的事，而且會做得比以前更好。于是，管理層再給了這3名員工3個月的考察期，同時，將3名員工的基本工資提高到3500，如果考察期結束，業(yè)績仍無改善，仍然將關停該店。沒想到，這3名搞“承包”的普通員工卻被激發(fā)出極高的積極性，不僅當年銷售額增長了70%，第二年更是增加到115萬，如今已成為該眼鏡連鎖店的明星店鋪。

分析：

做一件事情，如果你認為是為自己而做，那就毫無怨言。面臨被裁員的命運，3個員工選擇了奮力一搏。以前7個人分20萬，現(xiàn)在老板提供3個人分20萬甚至更多的機會，極大地激發(fā)了員工的主動性和積極性。這個案例給我們的最大啟示是：我們的門店真的需要那么多的導購嗎？你現(xiàn)有的分配機制是否已經激發(fā)了現(xiàn)有員工的潛在能力呢？

案例3：讓員工變成老板

喬靜鳴認為“領導人最重要的責任就是幫助下屬成功，而讓下屬成功最重要的工作是為下屬搭建一個最有利于其發(fā)揮的平臺”，因此，他正在行業(yè)打造一種新的商業(yè)模式，就是與更多的人合作，通過不斷擴張實現(xiàn)規(guī)?；?，并通過產業(yè)鏈整合，有效降低成本，不斷創(chuàng)建小型公司，從而帶動公司整體的發(fā)展。在這種商業(yè)模式下，喬靜鳴提出了“三個一”工程的個人愿景，即：擁有一家上市公司，培養(yǎng)100個中產階級，國內眼鏡行業(yè)綜合排名第一。而他每成立一家分公司，都會讓管理團隊擁有30%～49%的股份，讓他們在這種企業(yè)氛圍中擁有歸屬感和成就感，最終形成“創(chuàng)業(yè)家樂園”。目前，凱越集團旗下已有10多家公司，最新成立的兩家包括引進國際品牌眼鏡店深圳凡高和做近視太陽鏡的廈門邁尚。

分析：

股權激勵(Stockholder’s rights drive)是一種通過經營者獲得公司股權形式給予企業(yè)經營者一定的經濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。目前國內不少公司都采取此種方式來激勵員工。眼鏡行業(yè)此種方式亦不罕見，除了凱越集團，誠益、唯尊及某些眼鏡連鎖店亦采取這種方式，對總經理、總監(jiān)級別的員工給予股權激勵，有效地留住了核心員工并促使其發(fā)揮出主觀能動性。