陳志軍，王曉靜

(山東大學(xué)管理學(xué)院，山東濟(jì)南250100)

母子公司文化控制研究述評(píng)與展望

陳志軍，王曉靜

(山東大學(xué)管理學(xué)院，山東濟(jì)南250100)

文化控制是有別于官僚行政控制的非正式控制機(jī)制，母子公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期協(xié)同目標(biāo)的有效措施之一是強(qiáng)調(diào)母公司對(duì)子公司的文化控制。本文從母子公司文化控制的內(nèi)涵、功能、影響因素、度量指標(biāo)四個(gè)方面對(duì)國內(nèi)外相關(guān)研究成果進(jìn)行了系統(tǒng)梳理和評(píng)析，并在此基礎(chǔ)上展望了未來的研究方向，為學(xué)者相關(guān)研究提供借鑒。

文化控制;母子公司;官僚控制;外派經(jīng)理人;社會(huì)化

關(guān)于管理控制的研究，最早可追溯到Weber提出的官僚行政模型(Bureaucratic Model)，他指出該模型下的組織權(quán)力以正式的制度和規(guī)范為基礎(chǔ)。此后學(xué)者對(duì)于組織的管理控制問題進(jìn)行了廣泛的研究，但很長(zhǎng)一段時(shí)間仍然鎖定在官僚行政范疇內(nèi)的探討①。自1970年代，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張，官僚控制機(jī)制已經(jīng)不能夠解決組織內(nèi)部的所有問題。與此同時(shí)，日本跨國企業(yè)取代美國企業(yè)在全球市場(chǎng)大獲成功，究其原因是日本跨國企業(yè)采用文化控制取代美國的官僚控制機(jī)制②。

官僚行政體系作為一種正式的控制機(jī)制，將員工看作“理性經(jīng)濟(jì)人”，更多的關(guān)注制度和規(guī)范，缺少對(duì)員工內(nèi)心需求的關(guān)注，而文化控制則將員工看作是“自我實(shí)現(xiàn)的社會(huì)人”，更加注重員工價(jià)值觀的培養(yǎng)③。日本跨國企業(yè)的成功引發(fā)了學(xué)術(shù)界對(duì)文化控制的關(guān)注熱潮。我國企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程較短，母子公司管控的理論與實(shí)踐需完善和發(fā)展，特別是基于文化控制在母子公司管理的重要作用，更應(yīng)得到重視。據(jù)此，本文對(duì)文化控制的相關(guān)文獻(xiàn)進(jìn)行梳理和分析，以對(duì)未來研究有所借鑒。

一、母子公司文化控制的內(nèi)涵和功能

Jaeger較早提出文化控制(Cultural Control)的概念，認(rèn)為文化控制是有別于官僚行政控制體系的非正式控制機(jī)制，員工通過接觸和交流并形成共同認(rèn)可的價(jià)值理念是文化控制的核心④。此前，一些學(xué)者也用其他概念表述文化控制，如Edstrom的“社會(huì)化(Socialization)控制”、Ouchi和Jaeger的“團(tuán)隊(duì)控制(Clan Control)”等。

Edstrom和Galbraith認(rèn)為組織控制機(jī)制有三種類型，一是基于個(gè)人的直接控制，二是基于非個(gè)人的間接的官僚控制機(jī)制，三是社會(huì)化(Socialization)?！吧鐣?huì)化”是通過塑造具有共同價(jià)值觀與企業(yè)文化的組織環(huán)境，來影響管理者的判斷并控制其行為與決策，以達(dá)成管理控制的目的，“社會(huì)化”強(qiáng)調(diào)高層管理者和中層管理者之間、母公司和子公司之間以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的非正式信息交流，而不強(qiáng)調(diào)正式的制度規(guī)范對(duì)行為的約束⑤。后來的學(xué)者將Edstrom對(duì)社會(huì)化控制方式的研究作為文化控制研究的起點(diǎn)之一⑥。

Ouchi和Jaeger將組織控制形式分為三類:以短期雇傭?yàn)樘卣鞯拿绹鴤鹘y(tǒng)的官僚控制形式(Type A)、以終身雇傭制為特征的日本組織形式(Type J)和隱性的非正式控制形式(Type Z)。他們認(rèn)為與Type A和Type J相比，Type Z更強(qiáng)調(diào)員工的責(zé)任感和員工對(duì)組織的忠誠度，并且這種類型的組織擁有一套全體員工所共享的價(jià)值文化體系，該組織控制的實(shí)現(xiàn)方式是團(tuán)隊(duì)控制(Clan Control)⑦。Ouchi認(rèn)為團(tuán)隊(duì)控制是強(qiáng)調(diào)通過“社會(huì)化”使組織成員具有共同的價(jià)值理念，團(tuán)隊(duì)控制是有別于市場(chǎng)控制和官僚行政控制的第三種控制模式，他認(rèn)為伴隨市場(chǎng)復(fù)雜性與不確定性的增加，以控制行為和控制產(chǎn)出為導(dǎo)向的市場(chǎng)控制和官僚控制都會(huì)存在失敗，而團(tuán)隊(duì)控制則是對(duì)市場(chǎng)控制和官僚控制的很好補(bǔ)充⑧。Jaeger指出這里的團(tuán)隊(duì)控制實(shí)際上就是文化控制，并認(rèn)為文化控制對(duì)于組織員工的選聘、培訓(xùn)和監(jiān)督具有重要意義④。

Wilkins和Ouchi從交易成本的角度分析了文化控制，認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)看，文化控制下的交易是公平的，雙方目標(biāo)是一致的，所以文化控制較之官僚行政控制，更有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)復(fù)雜和不確定環(huán)境下的管理②。Carol A.R.從人性假設(shè)的角度分析了文化控制的本質(zhì)，認(rèn)為文化控制將員工看作是富有感情的、追求歸屬感和自我實(shí)現(xiàn)的“社會(huì)人”，文化控制可以使員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值理念并產(chǎn)生高度的集體榮譽(yù)感，提高員工的生產(chǎn)積極性，使員工更加富有熱情性的為組織效勞③。

Denic和Lawrence認(rèn)為文化控制機(jī)制包括通過跨組織職能和國家邊界的個(gè)人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行非正式溝通，加強(qiáng)工作人員轉(zhuǎn)移與國際間的合作，以及通過共同的價(jià)值觀進(jìn)行規(guī)范控制⑨。Efferin和Hopper認(rèn)為文化控制是指反復(fù)宣傳指導(dǎo)員工日常行為的價(jià)值觀，以達(dá)到行為控制和結(jié)果控制不可能實(shí)現(xiàn)的目的，最終提高員工對(duì)組織的忠誠度⑩。王寧和陳志軍認(rèn)為文化控制是利用企業(yè)的愿景、共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范實(shí)施控制的企業(yè)管理模式，文化控制與企業(yè)文化建設(shè)有顯著差異，尤其適合企業(yè)外部環(huán)境動(dòng)蕩的時(shí)期[11]。于偉等認(rèn)為文化控制屬于非正式的隱形控制方式，強(qiáng)調(diào)以溝通來加強(qiáng)母公司和子公司之間的交流，通過各階層人員間的互訪強(qiáng)化共同理念和價(jià)值觀[12]。

以上分析可以看出，文化控制是有別于行政控制的非正式控制機(jī)制，更強(qiáng)調(diào)母子公司間共同的愿景、價(jià)值觀和行為模式、溝通交流等。

母子公司文化控制除了具有組織文化的凝聚、導(dǎo)向、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、約束等一般功能外，還具有以下功能:

(一)引導(dǎo)母子公司共享價(jià)值觀

隨著全球生產(chǎn)一體化的發(fā)展，母公司和子公司間信息和資源的依賴逐漸增強(qiáng)，要精確的測(cè)量母公司和子公司在產(chǎn)出中所占的份額越來越難，導(dǎo)致產(chǎn)出的難以測(cè)量性和低程序化的可控性同時(shí)存在，而通過共享的價(jià)值觀系統(tǒng)，也就是文化控制來協(xié)同母子公司間的關(guān)系更加合適[13]。Jaeger指出文化控制的核心是通過員工間的接觸和交流形成母子公司間共同認(rèn)可的價(jià)值理念④。謝洪明等指出東道國母公司會(huì)選派具有一定溝通能力、語言表達(dá)能力、情緒管理能力等人格特質(zhì)的高級(jí)主管到IJVs，其目的是實(shí)現(xiàn)母公司的價(jià)值觀等文化理念的擴(kuò)散，促使子公司成員和母公司形成共同的價(jià)值觀、行為規(guī)范甚至共同愿景[14]。由此可見，文化控制可以通過在組織中形成共同的價(jià)值觀念，從而發(fā)揮管理和控制作用，促使母子公司在經(jīng)營(yíng)理念、戰(zhàn)略意圖、行為方式等方面保持一致[11]。

(二)提高子公司的知識(shí)獲取能力

近年來，文化控制對(duì)子公司知識(shí)獲取與學(xué)習(xí)能力的影響得到學(xué)者的關(guān)注。Steven，Liliana和Abdul的研究表明，母公司的文化控制與子公司的知識(shí)獲取程度正相關(guān)[15]。于偉等發(fā)現(xiàn)東道國母公司的文化控制對(duì)國際合資企業(yè)(IJV)的隱性知識(shí)獲取以及IJV的學(xué)習(xí)績(jī)效都有顯著的正向影響，并且母公司文化控制與IJV顯性知識(shí)獲取和IJV學(xué)習(xí)績(jī)效的關(guān)系受到IJV隱性知識(shí)獲取的影響，也就是說隱性知識(shí)獲取在其中起到了中介作用[12]。謝洪明等的研究表明，母公司采取的文化控制對(duì)人員控制有正向影響，并且文化控制是通過人員控制間接影響IJV的學(xué)習(xí)能力[14]?？傊?，母公司的文化控制有助于子公司建立積極溝通的企業(yè)文化，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，從而改善和提高子公司的溝通協(xié)作和獲取知識(shí)的能力[12]。

(三)促進(jìn)母子公司協(xié)同一致

Wilkins和Ouchi指出若采取文化控制，母子公司間的信賴會(huì)增強(qiáng)，子公司對(duì)母公司會(huì)越順從，母子公司決策分歧的可能性就會(huì)降低，從而更加容易實(shí)現(xiàn)協(xié)同②。Schneider(1988)認(rèn)為跨國公司推廣企業(yè)文化是為了加強(qiáng)對(duì)子公司的控制、促進(jìn)母子公司的協(xié)調(diào)與融合，母公司越積極地向子公司推廣集團(tuán)文化，母子公司之間越容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展[16]。余明助發(fā)現(xiàn)母公司對(duì)子公司進(jìn)行文化控制，可提高子公司營(yíng)運(yùn)活動(dòng)的滿意度，使子公司更愿意接受總部的各種安排，母子公司的決策分歧降低，協(xié)同更容易達(dá)成[17]。文化控制能夠降低母子公司的溝通成本，提高企業(yè)的響應(yīng)速度，促使子公司自愿與母公司和諧發(fā)展，實(shí)現(xiàn)“1+1＞2”的協(xié)同效應(yīng)[11]。

二、母子公司文化控制的影響因素

關(guān)于文化控制影響因素的探討，集中體現(xiàn)在母子公司間的文化差異、業(yè)務(wù)相關(guān)性、行業(yè)特征以及外派經(jīng)理人員的“社會(huì)化”能力等方面。

(一)母子公司間的文化差異

母子公司間的文化差異(Cultural Distance)主要指母子公司在價(jià)值觀、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、行為方式等方面的不同。母子公司間的文化差異會(huì)對(duì)母公司的戰(zhàn)略選擇、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)以及子公司績(jī)效產(chǎn)生影響，使得母公司難以通過“社會(huì)化”的方式影響子公司的價(jià)值導(dǎo)向，從而減弱母公司對(duì)子公司文化控制的有效性(Baliga和Jaeger[18])。關(guān)于文化差異的探討，學(xué)者們未得出一致的結(jié)論。一些學(xué)者認(rèn)為當(dāng)母子公司存在較大的文化差異時(shí)，母公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)子公司的文化控制，另一些學(xué)者認(rèn)為文化差異大的母子公司應(yīng)采取較為寬松的管理控制;有學(xué)者通過實(shí)證研究得出結(jié)論，母子公司間的文化差異對(duì)管理控制的影響受到子公司年齡的調(diào)節(jié)作用，當(dāng)一個(gè)公司首次進(jìn)入外部市場(chǎng)時(shí)，文化差異起到至關(guān)重要的作用，但隨著對(duì)外部市場(chǎng)的適應(yīng)與自我調(diào)節(jié)，文化差異的作用逐漸減弱，甚至停止發(fā)揮作用，所以說文化差異對(duì)于母子公司管理控制的影響是暫時(shí)的，而子公司年齡則在其中產(chǎn)生了重要的調(diào)節(jié)作用(J.Wilkinson等[19])。

(二)母子公司間的業(yè)務(wù)相關(guān)性

Ghoshal和Nohria認(rèn)為，當(dāng)子公司與總部呈現(xiàn)高度的業(yè)務(wù)相關(guān)性時(shí)，子公司就會(huì)對(duì)總部產(chǎn)生依賴性，這時(shí)總部需要對(duì)子公司強(qiáng)化文化控制手段[20]。Gupta和Govindarajan也指出，高業(yè)務(wù)相關(guān)度的母子公司應(yīng)該加強(qiáng)溝通以及提高子公司對(duì)母公司的忠誠度，這樣才能提高子公司績(jī)效[21]。對(duì)此，Martinez和Jarillo的研究結(jié)論是一致的[22]。業(yè)務(wù)相關(guān)性程度高的母子公司，容易形成共同的價(jià)值觀與目標(biāo)，可以有效縮短“行動(dòng)—糾錯(cuò)”時(shí)間，從而有利于子公司快速做出正確有效的經(jīng)營(yíng)決策，反之則反是。

(三)母子公司的行業(yè)特征

一些學(xué)者強(qiáng)調(diào)母公司應(yīng)根據(jù)子公司所處行業(yè)選擇不同的控制機(jī)制。Bartol認(rèn)為不同行業(yè)類型的企業(yè)，由于工作流程、工作性質(zhì)以及工作重點(diǎn)的不同，對(duì)價(jià)值觀分享的重視程度也會(huì)存在一定的差異，從而影響母子公司文化控制的有效實(shí)施[23]。Andersson和Forsgrent認(rèn)為，新興產(chǎn)業(yè)的子公司創(chuàng)新性強(qiáng)、產(chǎn)品更新快、環(huán)境不確定性高，適當(dāng)放權(quán)則可提高子公司的對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力和應(yīng)變能力，但放權(quán)的同時(shí)容易出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”，文化控制通過強(qiáng)化價(jià)值觀，促使子公司的經(jīng)理人員對(duì)母公司產(chǎn)生“道德承諾”，從而降低母子公司的控制成本。不同行業(yè)類型的企業(yè)在運(yùn)作理念、行為模式及核心價(jià)值觀等方面會(huì)存在差異，母子公司文化控制的有效性受到子公司所處的行業(yè)類型的影響[24]。

(四)外派經(jīng)理人員的價(jià)值觀和能力

隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，官僚控制的弊端逐漸顯現(xiàn)，通過外派經(jīng)理人對(duì)子公司進(jìn)行文化上的引導(dǎo)，則能夠增強(qiáng)母子公司間協(xié)同融合，降低對(duì)嚴(yán)格制度的需求，于是通過外派經(jīng)理人員的“社會(huì)化”對(duì)子公司進(jìn)行文化控制得到了廣泛關(guān)注。Fenwick，De Cieri和Welch指出，Edstrom和Galbraith等學(xué)者的研究均以外派經(jīng)理人高度忠實(shí)于所從事的職業(yè)為假設(shè)前提，他們認(rèn)為外派經(jīng)理人必須首先認(rèn)同母公司的價(jià)值觀，然后才能去“社會(huì)化”子公司，并且外派經(jīng)理人員對(duì)母公司價(jià)值觀的理解和對(duì)子公司價(jià)值觀的影響受到外派經(jīng)理個(gè)人能力的影響[25]。Paik和Derick Sohn的實(shí)證結(jié)果表明，外派經(jīng)理人對(duì)母公司的文化知識(shí)掌握的越全面越有利于母公司對(duì)于海外子公司的管理控制，而對(duì)母公司文化知識(shí)掌握不夠全面的外派經(jīng)理人員，在推動(dòng)母子公司的協(xié)同發(fā)展所起到的作用是十分有限的[26]。

三、母子公司文化控制的度量

文化控制作為一種隱性的、非正式的管理方式，其度量方法與衡量指標(biāo)是值得探究的學(xué)術(shù)問題。Tseng，Yu，Seetoo選取公司文化和解決沖突的非正式機(jī)制兩個(gè)指標(biāo)度量文化控制，采用Likert5點(diǎn)式等距法進(jìn)行測(cè)量，他們認(rèn)為母公司越是經(jīng)常采用以上兩種機(jī)制對(duì)子公司進(jìn)行控制，表明文化控制的程度越高[27]。Steven，Liliana，Abdul將在母公司相應(yīng)職位工作過的子公司經(jīng)理或受母公司培訓(xùn)的專業(yè)人員數(shù)量作為母公司對(duì)子公司文化控制的衡量指標(biāo)，認(rèn)為文化控制是母子公司管理控制的有效方式之一[15]。

O’Donnell建議將垂直整合機(jī)制(Vertical Integration Mechanisms)和水平整合機(jī)制(Lateral Integration Mechanisms)相結(jié)合進(jìn)行組織控制，并通過實(shí)證方法檢驗(yàn)了水平整合機(jī)制和垂直整合機(jī)制與母子公司間依賴程度的關(guān)系，其中垂直整合機(jī)制是指母子公司間正式的溝通和交流，而水平整合機(jī)制是指各子公司間非正式的溝通交流，以促進(jìn)子公司管理者明確各子公司及自身角色，以促進(jìn)整個(gè)公司的協(xié)同合作。O’Donnell對(duì)水平整合機(jī)制的九個(gè)度量題項(xiàng)分別是“不同部門管理者間的個(gè)人非正式接觸”、“允許各部門管理者參與到總部決策制定”等。問卷采用Likert五點(diǎn)計(jì)分法(1分表示“極少”，5分表示“非常頻繁”)，檢驗(yàn)結(jié)果表明問卷的內(nèi)部一致性信度系數(shù)為0.[7]828。

Gomez和Werner從母公司戰(zhàn)略特點(diǎn)出發(fā)，將管理控制分為正式機(jī)制(Formal Mechanisms)和非正式機(jī)制(Informal Mechanisms)，正式機(jī)制包括標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)劃、產(chǎn)出和行為控制，而非正式機(jī)制包括頻繁的溝通、參與團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和組織文化的運(yùn)用。其中，非正式控制機(jī)制的度量指標(biāo)包括五個(gè)題項(xiàng)，分別是:“子公司有從分的自由決策權(quán)”、“子公司的員工經(jīng)常參與到母公司組織的團(tuán)隊(duì)中”等。問卷采用Likert五點(diǎn)計(jì)分法(1分表示“完全不同意”，5分表示“完全同意”)，該度量指標(biāo)的內(nèi)部一致性信度系數(shù)為0.[6]629。

O’Donnell的水平整合機(jī)制、Gomez和Werner的非正式機(jī)制都強(qiáng)調(diào)組織和員工非正式溝通以及組織文化對(duì)母子公司控制的重要性，后來學(xué)者將他們的研究作為文化控制度量的經(jīng)典，并多次被引用[4130]。

我國學(xué)者謝洪明等在參考O’Donnell的水平整合機(jī)制的度量指標(biāo)、Gomez和Werner非正式機(jī)制度量指標(biāo)的基礎(chǔ)上，采用五個(gè)題項(xiàng)衡量文化控制，分別是:“設(shè)置聯(lián)絡(luò)人員或工作團(tuán)隊(duì)促進(jìn)溝通”、“通過非正式渠道化解沖突”等，該度量指標(biāo)的內(nèi)部一致性信度為0.8[3]314。陳志軍和王寧設(shè)計(jì)的母子公司文化控制強(qiáng)度的衡量指標(biāo)包括“子公司了解母公司文化的程度”、“子公司高管來自于母公司”等，問卷采用Likert五點(diǎn)計(jì)分法，內(nèi)部一致性信度為0.[4]830。在此基礎(chǔ)上，陳志軍和董青進(jìn)一步構(gòu)建了包括“文化培訓(xùn)溝通”、“共同價(jià)值觀”等四個(gè)維度的適應(yīng)中國情景的企業(yè)集團(tuán)文化控制量表[31];王曉靜等，應(yīng)用上述量表驗(yàn)證了母子公司的業(yè)務(wù)相關(guān)性對(duì)文化控制與子公司績(jī)效關(guān)系的影響，從理論上檢驗(yàn)了該文化控制量表的普適性[32]。

以上分析可以看出，文化控制的衡量方法與指標(biāo)尚未形成統(tǒng)一的度量標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)有研究成果只是從某個(gè)或某些角度提出文化控制的衡量標(biāo)準(zhǔn)，沒有涵蓋文化控制的各個(gè)層面。

四、未來研究展望

從已有研究看，文化控制的研究成果主要集中在國外，國內(nèi)研究相對(duì)薄弱，未來研究可以從以下方面入手:

(一)完善文化控制的測(cè)量方法。

現(xiàn)有文化控制度量的研究成果更關(guān)注母公司對(duì)子公司精神層面的文化控制，未能夠涵蓋文化控制的各個(gè)層面，缺乏普遍適用的文化控制量表。未來研究應(yīng)結(jié)合實(shí)踐，編制具有較高信度和效度的、適合我國情境的母子公司文化控制量表。

(二)豐富文化控制的中介變量和調(diào)節(jié)變量。

現(xiàn)有的研究多是關(guān)注母子公司內(nèi)部的文化差異、文化沖突以及母子公司間的行業(yè)特征，而較少關(guān)注母子公司內(nèi)外部環(huán)境、母公司戰(zhàn)略導(dǎo)向、領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素。母子公司文化控制的影響因素眾多而復(fù)雜，各因素間往往又存在交互作用，今后的研究可以依托不同的理論基礎(chǔ)豐富文化控制的中介變量和調(diào)節(jié)變量。

(三)文化控制與文化協(xié)同的有機(jī)融合。

目前關(guān)于文化控制的研究大多強(qiáng)調(diào)母公司對(duì)子公司文化的傳入與影響。從文化控制影響因素的研究現(xiàn)狀看，母子公司間的業(yè)務(wù)相關(guān)性和行業(yè)特征對(duì)文化控制會(huì)產(chǎn)生影響。新興行業(yè)的子公司由于外部環(huán)境的不確定性更適合文化控制。多元化的企業(yè)集團(tuán)，母子公司業(yè)務(wù)相關(guān)程度低，過多的強(qiáng)調(diào)母公司對(duì)子公司的文化傳入，反而有悖集團(tuán)多元化的初衷。Schneider認(rèn)為跨國公司推廣企業(yè)文化能夠促進(jìn)母子公司的協(xié)調(diào)與融合，母公司越積極地向子公司推廣集團(tuán)文化，母子公司之間越容易實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展[33]。文化控制可以使母公司的文化得到各子公司的認(rèn)同，有利于實(shí)現(xiàn)母子公司協(xié)同發(fā)展。將文化控制與文化協(xié)同適當(dāng)結(jié)合，從理論上探索二者有機(jī)結(jié)合的切入點(diǎn)，可能是未來文化控制研究的一個(gè)重要方向。

精密稱取ATV對(duì)照品2.00 mg于50 mL量瓶中，用甲醇溶解并定容，搖勻，即得40 μg/mL的ATV對(duì)照品貯備液；精密量取該貯備液適量，用甲醇逐級(jí)稀釋制成相應(yīng)質(zhì)量濃度的ATV系列對(duì)照品溶液。精密稱取鹽酸噻氯匹定適量，用甲醇配制成質(zhì)量濃度為20 μg/mL的內(nèi)標(biāo)貯備液；精密量取該貯備液適量，用甲醇稀釋制成20 ng/mL的內(nèi)標(biāo)溶液。上述溶液均于4℃冷藏保存?zhèn)溆谩?/p>

(四)運(yùn)用縱向研究法考察文化控制。

現(xiàn)有文化控制的研究主要采用國際上慣用的橫截面調(diào)查法，屬靜態(tài)研究，不能夠反映調(diào)研對(duì)象隨時(shí)間的變化狀態(tài)或程度。組織文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的生存與發(fā)展中逐步形成的價(jià)值準(zhǔn)則和行為規(guī)范，時(shí)間對(duì)于企業(yè)文化的積淀很重要。因此，運(yùn)用縱向研究法對(duì)母子公司文化控制進(jìn)行動(dòng)態(tài)追蹤研究，應(yīng)是今后的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。

［注釋］

①Weber，Max.Essay in Sociology.Translated by H.H.Gerth and C.Wright Mills.New York:Oxford University Press，1946.

②Alan L.Wilkins，William G.Ouchi.Efficient Cultures:Exploring the Relationship Between Culture and Organizational Performance.Administrative Science Quarterly，1983，28(3):468－481.

③Carol Axtell Ray.Corporate Culture:The Last Frontier of Control?.Journal of Management Studies，1986，23(3):287－297.

④Alfred M.Jaeger.The Transfer of Organization Culture Overseas:An Approach to Control in the Multinational Corporation.Journal of Business Studies，1983，14(2):91－114.

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[12]于偉，謝洪明，藍(lán)海林:《東道國母公司的文化控制對(duì)IJV知識(shí)獲取與績(jī)效的影響——華南地區(qū)企業(yè)的實(shí)證研究》，《軟科學(xué)》，2009年第5期。

[13]胡浩:《跨國企業(yè)成長(zhǎng)、共享價(jià)值觀與外派經(jīng)理人》，《中央財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)》，2007年第3期。

[14]謝洪明，王曉玲，藍(lán)蕙芳:《東道國母公司的文化控制和人員控制對(duì)IJVs學(xué)習(xí)能力的影響——華南地區(qū)企業(yè)的實(shí)證研究》，《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》，2009年第9期。

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[32]王曉靜，陳志軍，董青:《基于業(yè)務(wù)相關(guān)性的母子公司文化控制與子公司績(jī)效研究》，《經(jīng)濟(jì)與管理研究》，2011年第9期。

[33]Schneider，S.C..National and Corporate Culture:Implications for Human Resource Management.Human Resource Management，1988，(272):231–246.

教育部規(guī)劃基金項(xiàng)目(10YJA630016);山東大學(xué)自主創(chuàng)新基金重點(diǎn)項(xiàng)目(IFW09002);山東大學(xué)研究生自主創(chuàng)新基金(11030070613134)

陳志軍，男，山東大學(xué)管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師;王曉靜，女，山東大學(xué)管理學(xué)院博士研究生。

F27

A

1003－8353(2012)03－0153－06