丁其濤，上官仕青，林一涵

團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突及其管理策略

丁其濤，上官仕青，林一涵

摘 要：沖突是任何組織都不可避免的，但沖突并不總是不好的，通過(guò)對(duì)沖突進(jìn)行管理，可以對(duì)其加以預(yù)防、處理和利用。團(tuán)隊(duì)作為特殊的組織，其內(nèi)部的沖突正因其特殊性而引起人們的廣泛關(guān)注。本文聚焦于發(fā)生在團(tuán)體內(nèi)的沖突，在明確其內(nèi)涵、分類(lèi)的基礎(chǔ)上，討論團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突的來(lái)源，對(duì)其特殊性加以分析，并提出針對(duì)性的管理策略。

關(guān)鍵詞：團(tuán)體內(nèi)沖突；建設(shè)性沖突；破壞性沖突；沖突管理

丁其濤/山東省軟科學(xué)辦公室副研究員（山東濟(jì)南250011）；上官仕青/中國(guó)海洋大學(xué)法政學(xué)院在讀碩士（山東青島266100）；林一涵/中國(guó)海洋大學(xué)法政學(xué)院研究實(shí)習(xí)員(山東青島266100)。

團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突作為組織沖突的一個(gè)重要組成部分引起人們的廣泛關(guān)注，在早期研究中認(rèn)為沖突對(duì)組織發(fā)展存在阻礙作用，是管理不善的結(jié)果，組織應(yīng)當(dāng)極力避免沖突的發(fā)生。而近來(lái)越來(lái)越多的研究表明，沖突是任何組織都不可避免的，并且在一些特定情境下，沖突對(duì)組織績(jī)效的提高是有益的。團(tuán)隊(duì)作為一種重要的組織形式，可以提升成員的工作熱情和積極性，充分發(fā)揮成員的主觀(guān)能動(dòng)性；也可以實(shí)現(xiàn)組織人力、物力、財(cái)力的相對(duì)集中，往往能給組織帶來(lái)更高的績(jī)效。

一、團(tuán)隊(duì)沖突及分類(lèi)

沖突是指人與人、人與群體及群體與群體之間在相互交往和互動(dòng)過(guò)程中，因?yàn)檫@樣或那樣的原因，產(chǎn)生意見(jiàn)分歧、爭(zhēng)論、沖突和對(duì)抗，使得彼此關(guān)系出現(xiàn)不同程度的緊張狀態(tài)，并為雙方所感覺(jué)到的一種現(xiàn)象。實(shí)際上，沖突是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的社會(huì)單元在目標(biāo)上互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理上或行為上的矛盾①。團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突則是指具有互補(bǔ)技能的人們?cè)诒舜顺兄Z為他們共同負(fù)有責(zé)任的績(jī)效目標(biāo)而努力的相互交往和互動(dòng)的過(guò)程中，由于各種原因所產(chǎn)生的意見(jiàn)分歧、爭(zhēng)論、沖突和對(duì)抗，從而使得彼此關(guān)系出現(xiàn)不同程度的緊張狀態(tài)。

沖突本身并無(wú)好壞之分，過(guò)高水平的沖突會(huì)導(dǎo)致混亂，而沖突水平過(guò)低則會(huì)導(dǎo)致停滯不前，都不利于整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。適當(dāng)水平的沖突則會(huì)激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的積極性，促進(jìn)整體效率的提高。根據(jù)沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的影響可以分為建設(shè)性沖突和破壞性沖突②。

建設(shè)性沖突是指沖突各方目標(biāo)一致，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑手段不同而產(chǎn)生的沖突。它可以使團(tuán)隊(duì)中存在的問(wèn)題充分暴露出來(lái)，防止事態(tài)的進(jìn)一步演化。同時(shí)，可以加強(qiáng)不同意見(jiàn)的交流，防止思想的僵化，提高決策的質(zhì)量。破壞性沖突又稱(chēng)非建設(shè)性沖突，是指由于認(rèn)識(shí)上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，成員間發(fā)生相互抵觸、爭(zhēng)執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到整體發(fā)展的沖突。破壞性沖突對(duì)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展起消極破壞作用，易造成成員的心理緊張、焦慮，導(dǎo)致人與人之間相互排斥、對(duì)立，削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力，進(jìn)而妨礙績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、團(tuán)隊(duì)內(nèi)沖突的來(lái)源

（一）溝通障礙

溝通是信息從發(fā)送者傳遞到接收者的過(guò)程和行為。幾乎所有關(guān)于沖突的來(lái)源的學(xué)說(shuō)中都提到了溝通障礙，最理想的溝通是接收者所理解的信息與發(fā)出者所傳遞的信息完全一致，但這種完美的溝通在現(xiàn)實(shí)中是不存在的。因?yàn)樾畔l(fā)送者的知識(shí)水平、能力結(jié)構(gòu)和文化背景的差異會(huì)使得其所傳遞的信息可能與原信息不同，傳遞過(guò)程中的噪音干擾可能導(dǎo)致信息失真，信息接收者的基于自身知識(shí)和對(duì)信息發(fā)送者的信任程度有選擇地接收信息亦會(huì)造成信息量和信息內(nèi)容的改變。因此，彼此間缺乏溝通或者信息交流不充分、文化差異等都可能導(dǎo)致溝通障礙，從而造成信息的不對(duì)稱(chēng)，引起團(tuán)隊(duì)成員間的沖突。

（二）團(tuán)隊(duì)成員間的個(gè)體差異

1.主觀(guān)認(rèn)知差異。由于團(tuán)隊(duì)成員在知識(shí)掌握、經(jīng)驗(yàn)閱歷等諸多方面存在差異，從而導(dǎo)致在同樣的問(wèn)題上意見(jiàn)不一致，當(dāng)這種認(rèn)知上的差異上升到一定程度時(shí)就極易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突。

2.角色差異。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，雖然有相同的績(jī)效目標(biāo)，但由于成員各自充當(dāng)?shù)慕巧煌瑥氖碌墓ぷ餍再|(zhì)不同，承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)不同，在促使目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法和手段上存在差異，這就形成了不同的利益和需要，相互之間的沖突也就由此而來(lái)。

3.個(gè)性差異。由于團(tuán)隊(duì)成員的先天生理素質(zhì)和所處環(huán)境各不相同，因而其個(gè)性也不可能完全相同，這種不同具體表現(xiàn)在個(gè)體的興趣、愛(ài)好、習(xí)慣、態(tài)度、觀(guān)念等方面。例如有人喜歡安靜地工作，有人喜歡邊聽(tīng)音樂(lè)邊工作，這兩種不同的工作習(xí)慣在特定條件下可能成為團(tuán)隊(duì)成員沖突的導(dǎo)火索。

（三）組織結(jié)構(gòu)的不合理

1.團(tuán)隊(duì)規(guī)模。對(duì)于團(tuán)隊(duì)而言，成員是很重要的。團(tuán)隊(duì)人數(shù)過(guò)少，不利于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)檫^(guò)少的人員在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)缺乏思維的擴(kuò)散。但這并不意味著團(tuán)隊(duì)人數(shù)越多越好，研究表明，在團(tuán)隊(duì)人數(shù)超過(guò)5人時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生社會(huì)惰性，在超過(guò)8人時(shí)，則會(huì)導(dǎo)致小團(tuán)體的產(chǎn)生，降低團(tuán)隊(duì)的效率。針對(duì)不同的目標(biāo)需要構(gòu)建不同規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，如若團(tuán)隊(duì)規(guī)模不合理極易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員間的沖突③。

2.成員參與度。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人們?cè)跐M(mǎn)足基本的生理、安全需求之后，追求實(shí)現(xiàn)歸屬和愛(ài)的需求，希望實(shí)現(xiàn)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求。普通成員的參與正好滿(mǎn)足了其要求尊重和追求自我實(shí)現(xiàn)的需要，給予了成員歸屬感，因此成員的參與有利于人際關(guān)系的和諧。但是，過(guò)高的成員參與度也可能因?yàn)閭€(gè)體差異導(dǎo)致決策遲遲難以做出，積極參與意見(jiàn)卻未被采納在一定程度上也會(huì)影響成員的積極性。

3.公平機(jī)制。人的工作積極性不僅與個(gè)人實(shí)際報(bào)酬多少有關(guān)，而且與人們對(duì)報(bào)酬的分配是否感到公平更為密切。人們總會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地將自己的付出與報(bào)酬同他人進(jìn)行比較，并對(duì)公平與否做出判斷。

4.權(quán)力設(shè)置的不合理。領(lǐng)導(dǎo)的授權(quán)過(guò)大或過(guò)小以及權(quán)力分配的不合理都會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員感覺(jué)不受重視或者才能未得到發(fā)揮，這些消極心理顯現(xiàn)出來(lái)后就會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)的凝聚力造成消極影響，妨礙整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、基于沖突過(guò)程的全面沖突管理策略

傳統(tǒng)的沖突管理通常局限于沖突的事后管理，現(xiàn)代沖突管理理念認(rèn)為，對(duì)沖突的問(wèn)題要實(shí)行全過(guò)程、全系統(tǒng)、全要素的全面沖突管理。在此基礎(chǔ)上，才能把較低層次的沖突事后管理提升到?jīng)_突的事前、事中和事后管理相統(tǒng)一的科學(xué)管理層面。

（一）沖突的預(yù)防

1.設(shè)置超級(jí)目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)成員如果有相對(duì)比較一致的目標(biāo)去追求，就會(huì)朝著同樣的方向共同前進(jìn)。從這種意義來(lái)說(shuō)，有效的團(tuán)隊(duì)協(xié)作要求設(shè)置一個(gè)大家共同追求的超級(jí)目標(biāo)，它足夠強(qiáng)大使得任何個(gè)人都無(wú)法單獨(dú)完成，使得團(tuán)隊(duì)成員必須共同把精力集中到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上，從而減少雙方?jīng)_突的可能性，預(yù)防不必要的沖突的發(fā)生。

2.定位成員的角色。在擁有一致目標(biāo)的基礎(chǔ)上，由于成員各自的角色不同，從事的工作性質(zhì)不同，承擔(dān)的任務(wù)和職責(zé)不同，因此組織成員可能在團(tuán)隊(duì)中扮演兩種或以上角色，但這些角色相互產(chǎn)生矛盾和排斥時(shí)，就極易導(dǎo)致沖突的發(fā)生。為避免由于角色矛盾引起的沖突，應(yīng)對(duì)成員進(jìn)行角色定位，使其明確自身職責(zé)，避免權(quán)責(zé)混亂不清，促使團(tuán)隊(duì)成員就同一問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，并從不同角度為問(wèn)題的解決作出努力。

3.建立有效溝通渠道。團(tuán)隊(duì)成員之間經(jīng)常地進(jìn)行正式或非正式的交流，可以消除彼此的隔閡，增進(jìn)共識(shí)，促使成員間建立起良好的人際關(guān)系?？梢詮囊韵聨讉€(gè)方面來(lái)達(dá)到有效溝通：一是承認(rèn)自身知識(shí)的局限性。根據(jù)“約哈里窗口”理論，任何人的知識(shí)都是有限的，任何人都掌握了別人所沒(méi)有掌握的知識(shí)，沒(méi)有絕對(duì)的知識(shí)權(quán)威，這在以技能互補(bǔ)為特征的團(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)得更加明顯。因此，正確認(rèn)識(shí)自己，明確自己知識(shí)的局限性，有利于成員之間的相互合作和溝通，減少彼此發(fā)生沖突的可能性。二是創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員間的正式和非正式交流，增進(jìn)成員間的互動(dòng)與了解，使成員相互了解彼此的個(gè)性差異與日常習(xí)慣，減少因?yàn)閭€(gè)體差異引起的沖突。

4.構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的不合理是引發(fā)沖突的重要因素。正如前文所述，團(tuán)隊(duì)規(guī)模、成員參與度、公平機(jī)制和權(quán)力設(shè)置等方面的不合理會(huì)導(dǎo)致沖突。因此，為預(yù)防沖突應(yīng)做到以下幾方面：一是根據(jù)任務(wù)目標(biāo)的需要建立合適規(guī)模的團(tuán)隊(duì)，在確保目標(biāo)達(dá)成的同時(shí)避免人員的浪費(fèi)；二是提高成員的參與度，增強(qiáng)成員的向心力、凝聚力；三是建立公平機(jī)制，特別是公平合理的績(jī)效考核機(jī)制，保證成員的付出與回報(bào)成正比，且成員間的報(bào)酬差異被控制在合理范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)相對(duì)公平；四是正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，合理授權(quán)，保障權(quán)力分配的科學(xué)性。

（二）沖突的利用

正如前文所述，沖突本身并無(wú)好壞之分，關(guān)鍵在一個(gè)度。合理利用人際沖突，包括兩方面的內(nèi)容，一是將破壞性沖突轉(zhuǎn)化為建設(shè)性沖突，變消極影響為積極效應(yīng)；二是激發(fā)建設(shè)性沖突，并努力把沖突控制在一個(gè)適當(dāng)?shù)乃缴?，使沖突成為一種促進(jìn)創(chuàng)新變革，推動(dòng)發(fā)展的力量。

1.將破壞性沖突轉(zhuǎn)化成建設(shè)性沖突。根據(jù)沖突的解決水平，可以將對(duì)破壞性沖突進(jìn)行管理產(chǎn)生的結(jié)果分為三個(gè)層次：最低層次的是管理失敗，即沖突管理未達(dá)到化解沖突的目的；二是管理達(dá)到初級(jí)作用，即進(jìn)行沖突管理使沖突化解；最高層是管理完成最高目標(biāo)，即將破壞性沖突轉(zhuǎn)化成建設(shè)性沖突，變消極影響為積極效應(yīng)。為實(shí)現(xiàn)沖突的轉(zhuǎn)變，需要做好沖突的處理工作，具體策略參考前文所述。

2.激發(fā)建設(shè)性沖突。

（1）建設(shè)開(kāi)放的團(tuán)隊(duì)文化。利于建設(shè)性沖突形成的組織文化是成員同時(shí)具有創(chuàng)新精神和合作意識(shí)的文化。團(tuán)隊(duì)管理者要營(yíng)造一個(gè)鼓勵(lì)沖突的文化氛圍，首先必須把鼓勵(lì)建設(shè)性沖突的價(jià)值觀(guān)傳達(dá)給整個(gè)團(tuán)隊(duì)，使成員敢于直言。在實(shí)踐過(guò)程中，管理者必須身體力行公開(kāi)鼓勵(lì)那些勇于提出新想法、踐行新觀(guān)念的成員，培養(yǎng)成員間的合作意識(shí)。

（2）實(shí)行民主管理。命令式的管理會(huì)導(dǎo)致“一言堂”，抑制建設(shè)性沖突的產(chǎn)生，民主式的管理則鼓勵(lì)不同觀(guān)點(diǎn)進(jìn)行討論和爭(zhēng)鳴，有利于建設(shè)性沖突的產(chǎn)生。只有實(shí)行民主式管理，團(tuán)隊(duì)成員才能享有充分的發(fā)言權(quán)，不同的觀(guān)點(diǎn)才有可能進(jìn)行思想的交鋒，碰撞出智慧的火花，也唯有如此才有利于團(tuán)隊(duì)的改革與創(chuàng)新。

（3）引進(jìn)外部刺激。在長(zhǎng)期的共同活動(dòng)中，團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀(guān)和行為準(zhǔn)則影響著成員的行為，成員間的行為漸趨一致，團(tuán)隊(duì)卻可能因此呈現(xiàn)出停滯遲鈍的狀態(tài)。通過(guò)外部招聘或內(nèi)部調(diào)動(dòng)的方式，引進(jìn)補(bǔ)充一些在背景、知識(shí)體系、價(jià)值觀(guān)等方面與當(dāng)前成員不同的人，可以給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)新的觀(guān)念和新的方法，在新舊觀(guān)念和方法的沖突中，激發(fā)出更多的創(chuàng)意，可以有效地防止組織的僵化和停滯。

注釋?zhuān)?/p>

①?zèng)_突概念參考《人口管理實(shí)用詞典》

②福萊特在《創(chuàng)造性經(jīng)驗(yàn)》中提出建設(shè)性沖突的設(shè)想，她認(rèn)為人們可以通過(guò)會(huì)議討論和協(xié)作來(lái)彼此啟迪思想，并在對(duì)共同目標(biāo)的追求中表現(xiàn)一致性，并認(rèn)為個(gè)人可以通過(guò)群體經(jīng)驗(yàn)而使自己的創(chuàng)造力得到更大的發(fā)揮

③參考沃頓商學(xué)院關(guān)于團(tuán)隊(duì)規(guī)模的研究

：

[1]斯蒂芬·P·羅賓斯.組織行為學(xué)[M].北京：中國(guó)人民大學(xué)出版社，1997

[2]寶貢敏，汪潔.人際沖突理論研究評(píng)述[J].技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2007，26(11)[3]沈仲丹.團(tuán)隊(duì)內(nèi)的沖突管理[J].江蘇商論，2004，（12）

[4]王愛(ài)林.團(tuán)隊(duì)沖突的原因探析及化解之道[J].江蘇商論，2008，（3）

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中圖分類(lèi)號(hào)：C93

B

1671-6531（2012）10-0025-02

：姚 旺