○時曉宇

（中國聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)通信有限公司山東省分公司 山東 濟(jì)南 250001）

隨著全業(yè)務(wù)運(yùn)營和3 G業(yè)務(wù)的推出，電信市場競爭更加激烈，電信運(yùn)營商面臨著收入快速增長與盈利緩慢提升的矛盾格局。因此，對成本費(fèi)用實(shí)施有效控制、提升各項(xiàng)成本費(fèi)用使用效能成為通信企業(yè)突破盈利困局的有效途徑，也是均衡跨越式增長和績效提升的戰(zhàn)略需要。

一、成本管理理論演變

成本管理是企業(yè)發(fā)展中永恒的主題，傳統(tǒng)的成本管理側(cè)重于成本核算和成本計劃的完成，目的是為了節(jié)約成本。隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境、科學(xué)技術(shù)、市場競爭的變遷，企業(yè)組織形態(tài)和經(jīng)營理念的演化，現(xiàn)代成本管理理論也發(fā)生了重大變化。一是成本管理的定位由日常經(jīng)營管理到戰(zhàn)略成本管理；二是成本管理的內(nèi)涵和外延由制造成本到整個產(chǎn)品生命周期成本，成本控制的環(huán)節(jié)也貫穿企業(yè)整個價值鏈；三是成本管理導(dǎo)向由“生產(chǎn)導(dǎo)向型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變；四是成本降低形態(tài)由成本節(jié)省到成本避免。

二、通信企業(yè)成本構(gòu)成

根據(jù)成本費(fèi)用形成的環(huán)節(jié)和控制屬性，通信企業(yè)的成本可分成幾大類，分別是投資建設(shè)類、市場營銷類、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行類和行政綜合類。投資建設(shè)類是與網(wǎng)絡(luò)資源相關(guān)的成本費(fèi)用以及建設(shè)工程單位綜合造價情況，包括網(wǎng)絡(luò)建設(shè)人員人工勞務(wù)費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行資產(chǎn)的折舊攤銷及租賃費(fèi)、財務(wù)費(fèi)用等支出。網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營類為網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行和維護(hù)過程中所發(fā)生費(fèi)用，包括人工勞務(wù)費(fèi)、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)資產(chǎn)的折舊攤銷及租賃費(fèi)、能耗成本、維保費(fèi)、代維費(fèi)、修理維護(hù)費(fèi)等支出，向社會代維機(jī)構(gòu)支付的代維費(fèi)支出明細(xì)。市場經(jīng)營類為市場營銷、客戶發(fā)展、客戶維系服務(wù)過程中發(fā)生的費(fèi)用，包括社會渠道成本、自有渠道成本、客戶維系及服務(wù)成本、IT支撐系統(tǒng)成本、廣告宣傳費(fèi)、客戶接入成本、客戶獲取成本、3 G終端補(bǔ)貼、壞賬準(zhǔn)備、網(wǎng)間結(jié)算等支出，向社會代理商支付的代理傭金及渠道補(bǔ)貼、向社會外包機(jī)構(gòu)支付的服務(wù)外包費(fèi)用支出明細(xì)。行政綜合類是公司發(fā)生的行政綜合管理費(fèi)用，包括人工勞務(wù)費(fèi)、折舊攤銷及租賃費(fèi)、能耗成本、行政辦公費(fèi)、修理維護(hù)費(fèi)等支出。

三、成本管控策略

通信企業(yè)成本管理經(jīng)歷了從粗放管理、投資拉動到精細(xì)化管理的過程。在過去“有通信能力就有市場”的短缺經(jīng)濟(jì)時代，普遍是粗放式管理方式，以“網(wǎng)絡(luò)為中心”的成本管理導(dǎo)向。隨著電信市場競爭加劇，在大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)建設(shè)投資的同時，各運(yùn)營商紛紛加大了對市場拓展的投入力度，依靠投資和成本補(bǔ)貼擴(kuò)大市場份額成為一種重要的競爭手段，這也進(jìn)一步擠壓了企業(yè)的盈利空間。為了提升盈利水平，電信企業(yè)推行成本精細(xì)化管理，先后實(shí)施成本定額管理、作業(yè)成本管理、全成本評價等改革，成本管理的導(dǎo)向轉(zhuǎn)為“以市場為中心”。現(xiàn)結(jié)合實(shí)際，對有效實(shí)施成本管控提出具體措施，以期為通信企業(yè)成本管理提供借鑒。

1、重構(gòu)成本責(zé)任體系

成本管理是一個全員參與全過程控制的系統(tǒng)工程，而長期以來一提到成本管理就認(rèn)為是財務(wù)部門的事情，成本管理面臨著管控主體缺失、職責(zé)不明、信息不暢、激勵不足等一系列深層次問題，有效實(shí)行責(zé)任成本控制是企業(yè)降低成本、增加盈利的根本途徑。建立集中化和專業(yè)化相結(jié)合的資源配置體系，根據(jù)成本性態(tài)調(diào)整優(yōu)化成本費(fèi)用管控責(zé)任體系，從體制層面根本改變管控主體缺位或不到位狀況，推動職能部門從預(yù)算編制、政策制定、支出審批、分析考核全過程參與的成本責(zé)任體系。集中化主要體現(xiàn)在資源管控由分散管理轉(zhuǎn)向集中管理，使成本管控的決策權(quán)、操作權(quán)向省、市公司層面集中，實(shí)現(xiàn)全省成本結(jié)構(gòu)的統(tǒng)一調(diào)整、優(yōu)化，以保證資源更有效率、有效益地配置到基層一線，支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。專業(yè)化主要通過建立財務(wù)總體牽頭、各專業(yè)線共同負(fù)責(zé)的成本管控責(zé)任體系，在總體成本結(jié)構(gòu)調(diào)整框架下，各專業(yè)線明確本專線成本控制的具體目標(biāo)及管控措施，并對各單位成本結(jié)構(gòu)調(diào)整的實(shí)施進(jìn)行跟蹤、分析、評價。

2、從“價值鏈”視角進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整

價值鏈視角主要體現(xiàn)在公司內(nèi)部各專業(yè)、各層級生產(chǎn)經(jīng)營單元之間、外部競爭和客戶需求等層面。具體到通信企業(yè)，公司內(nèi)部價值鏈主要表現(xiàn)在尋找2 G與3 G、移動與固網(wǎng)、投資與維護(hù)、發(fā)展與維系、公眾商務(wù)客戶與集團(tuán)重點(diǎn)客戶之間的最優(yōu)成本結(jié)構(gòu)，洞察各作業(yè)端的信息對稱，提高資源配置的效益和效率；競爭層面主要表現(xiàn)在尋找不同生命周期、不同競爭地位產(chǎn)品的最優(yōu)財務(wù)策略，包括投資、營銷資源投放的結(jié)構(gòu)和方向，引導(dǎo)不同產(chǎn)品帶來最優(yōu)盈利能力；供應(yīng)鏈層面主要表現(xiàn)在尋找價值鏈整合機(jī)會，通過向前或向后整合，重新設(shè)計與供應(yīng)商、客戶之間的鏈接，包括對外包資源的重新梳理降低作業(yè)成本。

通過梳理價值鏈上的各個環(huán)節(jié)，聯(lián)通公司最終打破資源配置各自為政、專業(yè)混用、資金支付鏈條長的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)全省成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化?？傮w調(diào)整目標(biāo)是：保證付現(xiàn)成本的增長優(yōu)先用于保證業(yè)務(wù)發(fā)展類支出和用工成本的合理增長；控制和優(yōu)化網(wǎng)運(yùn)類成本增長；壓縮非生產(chǎn)類開支，行政綜合成本原則不增長。其中：營銷類成本向重點(diǎn)業(yè)務(wù)傾斜，提高3 G專業(yè)發(fā)展成本，嚴(yán)控固定電話、寬帶傭金成本，通過集中采購降低客戶維系、客戶獲取成本，上收一定比例的廣告宣傳費(fèi)用，用于支撐全省業(yè)務(wù)發(fā)展。網(wǎng)運(yùn)成本降低網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行成本占比，通過加大能耗成本的管控，最終實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行成本與網(wǎng)絡(luò)維護(hù)成本調(diào)整到目標(biāo)比例。降低固網(wǎng)專業(yè)維護(hù)成本占比，通過光進(jìn)銅退，嚴(yán)格控制50對以上電纜線路的維護(hù)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)線路專業(yè)維護(hù)成本同比下降達(dá)到預(yù)期比例。

3、構(gòu)建“全成本”管理評價體系

建立三維立體的“全成本”管控體系，全方位理解成本管理的內(nèi)涵和外延，從結(jié)構(gòu)、模式、體制、機(jī)制上突破傳統(tǒng)格局?？v向管控：明確省、市、經(jīng)營生產(chǎn)單元的資源配置層級，制定統(tǒng)一的資源配置模板，統(tǒng)一的預(yù)算核定依據(jù)及方法。橫向管控：建立投資線、市場線、網(wǎng)運(yùn)線、行政綜合線四條專業(yè)成本評價主體，明確各專業(yè)線的成本管控分工及職責(zé)，規(guī)范專業(yè)線成本資源使用流程。深度管控：從戰(zhàn)略層面進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)性管控，戰(zhàn)術(shù)層面進(jìn)行重點(diǎn)成本項(xiàng)目管控，微觀層面日常的成本項(xiàng)目管控，形成全方位的管理體系。在業(yè)務(wù)上從產(chǎn)品設(shè)計、政策制定、營銷方案擬定等一系列環(huán)節(jié)進(jìn)行全過程介入，在網(wǎng)絡(luò)上從投資源頭、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營和業(yè)務(wù)需求協(xié)同等進(jìn)行全局管控。

建立本地網(wǎng)全成本財務(wù)評價指標(biāo)體系。對本地網(wǎng)進(jìn)行多項(xiàng)目、多維度對標(biāo)，從公司整體和各專業(yè)線以及有關(guān)成本費(fèi)用要素的資源利用效率、成本投入效益、管理效率等方面進(jìn)行全面客觀評價，及時準(zhǔn)確定位管理短板。其中：綜合評價指標(biāo)主要包括EVA、收入市場份額、通信服務(wù)收入、收入利潤率、廣義人工成本占收比、能耗成本占收比等指標(biāo)；投資建設(shè)線評價指標(biāo)主要包括網(wǎng)絡(luò)資源成本占收比、網(wǎng)絡(luò)資源利用率、單位建設(shè)成本、百元固定資產(chǎn)創(chuàng)收等指標(biāo)；網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營線評價指標(biāo)主要包括網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營成本占收比、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)成本占固定資產(chǎn)原值比、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營線廣義人工成本占收比、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營線能耗成本占收比等指標(biāo)；市場經(jīng)營線評價指標(biāo)主要包括市場經(jīng)營成本占收比、自有渠道成本占收比、社會渠道成本占收比、市場經(jīng)營線廣義人工成本占收比等指標(biāo)；行政綜合線評價指標(biāo)主要包括行政綜合成本占收比、行政綜合線人工勞務(wù)費(fèi)占收比、行政辦公費(fèi)占收比、行政綜合線能耗成本占收比等指標(biāo)。

在公司專業(yè)化管理及運(yùn)維成本、建設(shè)投資切塊管理的基礎(chǔ)上，選取重點(diǎn)資源使用指標(biāo)，綜合評價各經(jīng)營主體資源使用效率、投資建設(shè)造價、綜合效益，引導(dǎo)各省經(jīng)營主體有效定位低效資源及地域、揭示和剖析管理中存在的主要問題，努力提升各類資源的整體使用效能。通過評價資源利用效率指標(biāo)，反映各經(jīng)營主體網(wǎng)絡(luò)資源利用率水平，引導(dǎo)各經(jīng)營主體在有效利用存量網(wǎng)絡(luò)資源的同時，科學(xué)規(guī)劃和和準(zhǔn)確投放增量資源，提升資源利用效率。通過評價投資建設(shè)造價指標(biāo)，反映各經(jīng)營主體工程造價差異，引導(dǎo)其關(guān)注投資轉(zhuǎn)化為能力的效率，關(guān)注建設(shè)過程中各成本要素的使用效果，降低工程建設(shè)造價，算好建設(shè)成本賬。通過評價綜合效益指標(biāo)，反映各經(jīng)營主體新增投資增收效率、各本地網(wǎng)資產(chǎn)創(chuàng)收水平及投資線全成本占收比水平，引導(dǎo)其提升存量及增量資產(chǎn)創(chuàng)收能力，關(guān)注分專業(yè)投入產(chǎn)出效益，優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。

4、嚴(yán)控成本費(fèi)用資金出口

配合成本結(jié)構(gòu)調(diào)整，梳理和規(guī)范各層級資金支付權(quán)限，推進(jìn)資金集中支付，減少資金出口。主要包括對集采營銷類物資、維護(hù)用料資金由省級分公司統(tǒng)一支付；傭金在市級公司層面的集中支付，并在對信息系統(tǒng)進(jìn)行改造的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)現(xiàn)傭金向省級分公司層面的集中支付；外包費(fèi)用、人工成本由市級分公司統(tǒng)一支付，杜絕基層單位二次發(fā)放；加大直供電改造力度，逐步實(shí)現(xiàn)電費(fèi)在市級公司的集中支付；車輛用油、維修等由市級公司統(tǒng)一支付?；鶎咏?jīng)營單位層面不再發(fā)生投資類資金支出，僅核定成本費(fèi)用零星支出資金額度，主要用于零星維修和采購、業(yè)務(wù)招待等事項(xiàng)。并按規(guī)模大小設(shè)定基層經(jīng)營單位資金支付限額，凡超過限額的支出均由上級經(jīng)營單位統(tǒng)一支付，基層經(jīng)營單位自行支付資金占比控制在一定比例以下等等。

總之，培育并獲取成本優(yōu)勢已成為通信企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵，要將成本管控問題放在戰(zhàn)略的高度，從提高資源使用效能角度摸現(xiàn)狀、促優(yōu)化、推創(chuàng)新，并與企業(yè)預(yù)算管理、績效考核等工作相結(jié)合，保障成本管控措施在各經(jīng)營層級的執(zhí)行落地，保障公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。