朱國成

一、超額年終獎產(chǎn)生的原因

1.對大勢把握不到位。這是出現(xiàn)這一問題的首要原因，如果老板不能相對準(zhǔn)確地把握行業(yè)、公司發(fā)展的大趨勢，很容易出現(xiàn)一個問題，借著行業(yè)發(fā)展向好的大趨勢公司業(yè)績沖得很高，老板卻在年初給業(yè)務(wù)員制定了一個很低的目標(biāo)。

2.老板的亂許諾。有一些老板很容易在情緒支配之下作出輕易的許諾。我曾經(jīng)見過一位地產(chǎn)公司的老板在大會上說，如果銷售業(yè)績達(dá)到多少，就獎勵公司自己開發(fā)的別墅一套，后來聽說到了年底就舍不得把鑰匙發(fā)下去了。

3.缺乏有效的經(jīng)營預(yù)算。很多中小企業(yè)對年終獎的經(jīng)營預(yù)算沒有基本的認(rèn)識，獎金比例的確定全憑感覺，以至于把各種公共費(fèi)用、實(shí)施費(fèi)用都核算進(jìn)去之后才發(fā)現(xiàn)很多訂單是賠本賺吆喝。

4.過度強(qiáng)調(diào)提成激勵方式。有些企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)提成的激勵方式，而且采用超額累進(jìn)的提成比例設(shè)計(jì)，此時如果某個銷售人員拿到一筆大單，極容易出現(xiàn)超額獎金的問題。

5.銷售人員撞到大單。會出現(xiàn)這樣的情況：比如某個業(yè)務(wù)員拿到一個大單線索，由于公司提成比例不高或者和老板談不攏，于是就跳槽到其他公司，將單子釋放出來。

二、老板舍不得發(fā)放的原因

1.銷售人員使用了大量公司資源。有些銷售人員特別善于調(diào)用公司資源，比如在銷售中頻繁調(diào)用公司技術(shù)人員與客戶方面溝通，經(jīng)常性地請求公司高層支援等等。于是老板會覺得這并非是銷售人員個人努力和能力的結(jié)果，而是使用了大量的公司資源。進(jìn)一步，老板會覺得按照原先的提成比例是不行的。

2.擔(dān)心影響到公司薪酬的內(nèi)部平衡。如果銷售部門的崗位薪酬水平過高，就會影響整個公司的內(nèi)部薪酬平衡。而如果兩類部門之間存在較為頻繁的業(yè)務(wù)關(guān)系，如前面所講技術(shù)部門頻繁地支持銷售人員，而銷售人員的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于技術(shù)人員，兩者之間很難完全保密，接下來的配合就將出現(xiàn)問題。

3.員工賺、公司虧。在上面種種情況下，如果公司財(cái)務(wù)非常鮮亮，一切都還好說；相反的話，老板就容易把注意力放到一些工資偏高的銷售人員上來。

當(dāng)然，還有各種各樣的原因，這里不做一一列舉。

三、超額年終獎到底發(fā)不發(fā)

我的基本態(tài)度是，不管怎樣，既然公司在當(dāng)初制定了規(guī)則，就要兌現(xiàn)承諾。所謂財(cái)散人聚，就是這個道理。

另外，如果出現(xiàn)上面的情況，說明公司在管理上還存在漏洞。因此，公司必須要對管理體系進(jìn)行調(diào)整。對于快速發(fā)展的中小型企業(yè)而言，經(jīng)常性根據(jù)外部環(huán)境的變化以及自身發(fā)展階段對管理體系進(jìn)行調(diào)整是非常必要的。因此，老板的注意力不能只放在這筆年終獎上，應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展情況制定相適應(yīng)的管理體系，才是更重要的工作。

四、一些必要的調(diào)整

1.對行業(yè)大勢、企業(yè)發(fā)展階段的總體判斷。一是老板的感覺。這種感覺并非毫無根據(jù)，畢竟很多老板在行業(yè)內(nèi)浸淫多年，能夠?qū)π袠I(yè)大勢作出一個基本判斷，也必須承認(rèn)，這種感覺往往是不可靠的。二是戰(zhàn)略分析。很多中小企業(yè)的精英團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行經(jīng)營檢討和戰(zhàn)略分析，公司內(nèi)各個層面都從自身角度提出一些判斷，作為決策的依據(jù)。當(dāng)然如何能夠結(jié)合結(jié)構(gòu)化的戰(zhàn)略分析方法、行業(yè)數(shù)據(jù)和企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析能夠進(jìn)一步增強(qiáng)可靠性。

2.建立初步的公司經(jīng)營預(yù)算體系。預(yù)算體系是大多數(shù)中小企業(yè)所缺乏的，正如上面所分析的那樣，很多中小企業(yè)對于明年利潤、銷售額根本沒譜，全靠拍腦袋、拍胸脯，這樣在確定銷售人員提成比例的時候自然難以精細(xì)化。一開始可以從較為簡單的形式開始，從利潤目標(biāo)倒推得出各方面的投入及成本，在這個過程中確定銷售額與銷售人員薪酬之間的關(guān)系。

3.建立訂單利潤核算與控制機(jī)制。制造類企業(yè)比較容易控制價格和利潤之間的關(guān)系，而對于高科技服務(wù)業(yè)就比較難。幾乎所有的企業(yè)都面臨著一個難題：公攤費(fèi)用不可能完全“攤”到每一個訂單之中。也就是說，企業(yè)可能面臨著一個尷尬的境地，簽了單子卻賠了錢。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起訂單利潤控制機(jī)制，首先要盡量精確地核算每一個訂單的利潤，要建立核算方法和規(guī)則；其次，要通過企業(yè)內(nèi)部的訂單審批流程進(jìn)行控制；再次，要將利潤核算納入到銷售人員的考核之中。很多企業(yè)也核算訂單利潤，但對銷售人員卻用回款額之類指標(biāo)進(jìn)行考核，這無形中造成一種結(jié)果，只要簽單就有提成，那么就導(dǎo)致銷售人員想盡辦法簽單而不管訂單是否有利潤。

4.針對銷售人員薪酬進(jìn)行測算。按照年初確定的薪酬體系對銷售人員在目標(biāo)完成的不同水平上的薪酬數(shù)量進(jìn)行測算，這是薪酬設(shè)計(jì)的一個必要環(huán)節(jié)。一般企業(yè)都會進(jìn)行上述測算，但往往忽略一個問題：在激勵方法確定的情況下，銷售人員薪酬主要取決于銷售目標(biāo)是否較為合理。

5.合理確定銷售目標(biāo)。合理確定銷售目標(biāo)，首先需要企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對市場的準(zhǔn)確判斷與把握，這是一切的起點(diǎn)，即使上面所說的預(yù)算體系，也需要大量的輸入——對利潤目標(biāo)、成本等的判斷。

其次是方法，目前有很多人提出銷售目標(biāo)確定的方法，比如胡祖光教授于2001年提出的基于不對稱信息的HU模型。這里介紹一個簡單的公式：

T=（Y-|Y-X|）×t，其中：

T——提成總額；

Y——實(shí)際完成額；

X——員工自報(bào)完成額；

t——提成比例。

其基本方法是讓員工自報(bào)目標(biāo)額（X）作為員工銷售目標(biāo)；根據(jù)上述公式，員工在完成實(shí)際完成額（Y）與自報(bào)完成額之間最接近時才能得到最大的提成總額（T）。

但要說明的是，這些方法都能夠在一定程度上緩解目標(biāo)確定過程中的博弈，但無法永遠(yuǎn)解決，關(guān)鍵還是要依靠團(tuán)隊(duì)判斷。有時候，目標(biāo)的確定并非判斷，而要更強(qiáng)調(diào)依據(jù)：比如根據(jù)CRM系統(tǒng)中正在跟進(jìn)的客戶總量和潛在銷售額，以及公司以往的銷售漏斗成交率，確定銷售目標(biāo)。但這仍然是一個線性思維，即將來和過去一樣；但快速變化仍需要人們?nèi)グ盐铡?/p>

6.打破銷售人員薪酬的唯提成化。銷售目標(biāo)的確定往往變成一個博弈過程，公司要定高目標(biāo)，銷售人員要求低定。造成這一局面的原因很簡單，銷售人員薪酬浮動比例過大，目標(biāo)高低大幅度影響著員工薪酬，因此員工對目標(biāo)異常敏感。

所以，越是成熟的企業(yè)，越不強(qiáng)調(diào)銷售人員的提成激勵，因?yàn)槠浔澈筮€有整個營銷體系支撐。因此，這些企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)銷售人員的能力：銷售的達(dá)成很大程度上需要銷售人員能夠準(zhǔn)確、充分地向客戶傳達(dá)產(chǎn)品或服務(wù)的價值；此外，銷售過程管理也越來越重要，因此很多企業(yè)建立起完備的CRM系統(tǒng)，藉此完成企業(yè)對銷售過程的把控，很多CRM系統(tǒng)都是將企業(yè)對本行業(yè)的銷售流程和經(jīng)驗(yàn)?zāi)燮渲?；最后，選對一個有成就動機(jī)、責(zé)任感的銷售人員，再加上有效的培訓(xùn)體系，就顯得更加重要。