文/本刊記者

這里是亙古、遼闊的大漠高原。

十年前，肆虐的風(fēng)沙和戈壁大漠的蒼涼是其最原始的歷史影像，已嵌入所有創(chuàng)業(yè)者的記憶深處。

大漠蒼穹，滄海桑田。十年之后，經(jīng)過拓荒者們的艱辛創(chuàng)業(yè)和開發(fā)建設(shè)，這里已矗立起一座裝備精良、技術(shù)先進(jìn)、管理一流、業(yè)績優(yōu)異的以煤為基的現(xiàn)代循環(huán)經(jīng)濟(jì)型企業(yè)。

這就是神華蒙西煤化股份有限公司。

神華蒙西煤化股份有限公司位于資源富集的內(nèi)蒙古自治區(qū)鄂爾多斯高原西部，西臨黃河，東靠千里山，南距烏海飛機(jī)場6公里，110國道、109國道及京藏高速公路在此交匯，運(yùn)輸條件極為便利。公司是由神華集團(tuán)主發(fā)起并控股，聯(lián)合蒙西高新技術(shù)集團(tuán)公司、原神華海勃灣礦業(yè)公司、烏達(dá)礦業(yè)公司和兩名自然人共同創(chuàng)辦，首鋼總公司、宣化鋼鐵集團(tuán)公司、酒泉鋼鐵集團(tuán)公司先后參股，于2002年8月成立的現(xiàn)代化股份制企業(yè)，是神華集團(tuán)調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、構(gòu)建煤焦化板塊、深化股份制改革的試點(diǎn)單位?，F(xiàn)隸屬神華烏海能源公司管理。

深秋十月，漫步在蒙西公司廠區(qū)內(nèi)，風(fēng)輕云淡，秋陽如金，依舊嫩綠的草木和高高聳立的現(xiàn)代化廠房與設(shè)備，讓人忘卻這里曾是荒蕪的戈壁荒灘，有恍若隔世之感——十年的快速發(fā)展，蒙西公司從萬古荒寂的氤氳中崛起，在這塊古老的土地上完成了由農(nóng)耕文明向現(xiàn)代工業(yè)文明轉(zhuǎn)型發(fā)展的蛻變！

在蒙西公司的發(fā)源地——蒙西焦化一廠辦公樓的廣場上，高聳著一座充滿詩意與激情的雕塑：雕塑基座是一塊烏黑的煤炭，其上是一團(tuán)烈焰升騰的火苗。凝視這座寓意深刻和極具視覺張力的雕塑，眼前幻化出一座無字的豐碑，一座神西人用汗水和心智鐫刻在大漠深處的精神之碑！

高原拓土辟新天

伴隨著改革開放的時(shí)代大潮，上世紀(jì)90年代末，國企改革進(jìn)入攻堅(jiān)階段。

其時(shí)，全國煤炭企業(yè)逐步推向了市場。由于國企僵化的體制機(jī)制的掣肘，以及全行業(yè)市場化程度的低下，國有煤炭企業(yè)在改革發(fā)展中舉步維艱，全行業(yè)跌入低谷，陷入生產(chǎn)經(jīng)營極度困難和大批下崗職工生活難以維系的兩難境地。

在市場大潮的無情沖擊之下，地處內(nèi)蒙古自治區(qū)西部的海勃灣、烏達(dá)兩大礦務(wù)局（后更名為海勃灣礦業(yè)公司、烏達(dá)礦業(yè)公司），亦處于艱難的變革陣痛之中。兩大礦務(wù)局是國家重要的焦煤產(chǎn)地，但是由于煤的理化指標(biāo)不夠穩(wěn)定，珍貴的焦煤大部分作為動(dòng)力煤或燃料煤外銷，不僅不能將資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，反而使煤炭生產(chǎn)企業(yè)在進(jìn)入市場后深陷困境，一個(gè)形象的比喻是“守著烏金討飯吃”。

1998年，神華集團(tuán)接管了由煤炭工業(yè)部直管的海勃灣、烏達(dá)兩大礦務(wù)局，并提出了“實(shí)現(xiàn)煤炭資源就地轉(zhuǎn)化，提高煤炭產(chǎn)品附加值”的要求。為緩解當(dāng)?shù)貒忻禾科髽I(yè)產(chǎn)銷矛盾，實(shí)現(xiàn)原煤就地轉(zhuǎn)化，安置下崗職工，原海勃灣礦業(yè)公司提出了建設(shè)焦化廠的設(shè)想。時(shí)任海勃灣礦業(yè)公司副總經(jīng)理的李來喜肩負(fù)重托，帶領(lǐng)10名員工，毅然踏上了尋求煤炭資源深加工的創(chuàng)業(yè)之路。

回顧往昔，當(dāng)年的兩位主要?jiǎng)?chuàng)業(yè)先驅(qū)感慨良多。蒙西公司的首任董事長、現(xiàn)任神華集團(tuán)副總經(jīng)理的郝貴回憶說，把處境艱難的“西三局”發(fā)展起來，是我們當(dāng)時(shí)的一個(gè)重要任務(wù)，也是國務(wù)院交給神華集團(tuán)的一項(xiàng)使命。公司的次任董事長、創(chuàng)業(yè)帶頭人李來喜說，那時(shí)候煤賣不出去，讓用戶先拉，然后再給錢，人家還不要。工人工資發(fā)不了，我當(dāng)副局長時(shí)一個(gè)月才掙幾百塊錢，還13個(gè)月不發(fā)工資，礦工兄弟們就更苦了。

2002年8月，以生產(chǎn)二級(jí)冶金焦為主導(dǎo)產(chǎn)品的神華蒙西煤化股份有限公司正式成立，掀起了蒙西公司快速發(fā)展的大幕。內(nèi)蒙古西部烏海市及周邊地區(qū)的煤炭資源格局由此發(fā)生了歷史性的巨變，迎來了深度轉(zhuǎn)化和高效利用的“春天”。

可以說，神華蒙西公司從創(chuàng)業(yè)之初，就肩負(fù)著安置下崗職工再就業(yè)、尋求延長煤炭產(chǎn)業(yè)鏈和創(chuàng)造更大市場價(jià)值、為國有企業(yè)改革闖關(guān)破題探索新路的多重歷史重任。

然而，創(chuàng)業(yè)即意味著艱辛的付出！一部神華蒙西人的創(chuàng)業(yè)史，就是一部恢弘的奮斗史，這其中神西人迸發(fā)出的精神光焰和可貴品格，令人感佩。

在蒙西公司成立十周年之際，公司特編輯出版了《神西情韻》一書。在這本書里，許多員工用非常真摯、樸素的語言，生動(dòng)地回顧了當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)歷程。令人感觸頗深的是，他們的感情是那么的真摯和濃烈，字里行間滲透著對(duì)艱辛創(chuàng)業(yè)歷程的懷戀和追憶，流露出對(duì)無悔歲月的禮贊，飽含著一種濃烈的感恩情懷，表達(dá)出對(duì)建設(shè)好企業(yè)的激情和熱望。這些生動(dòng)、感人的故事，共同連綴成一幅意向宏闊、氣韻磅礴的創(chuàng)業(yè)畫卷。

蒙西公司焦化一廠廠長李海勃，從基層工人一步步走上廠領(lǐng)導(dǎo)崗位。至今，那一幕幕創(chuàng)業(yè)時(shí)火熱的工作場景，仍然清晰地印在他的腦海中。最令他難忘的是焦?fàn)t“扒封墻”攻堅(jiān)戰(zhàn)。焦?fàn)t烘好后，需要裝入煤餅煉焦時(shí)，就要人工扒開爐門的封墻，裝上爐門，俗稱“扒封墻”。爐門剛摘掉，股股灼人熱浪便撲面而來，與炭化室近在咫尺的突擊隊(duì)員排成一排，用6米多長的鐵耙子，將燒得通紅的磚火墻一塊塊扒出來。1000多度的爐溫灼熱難擋，大家厚厚的高溫服被烤得發(fā)了黃，隔熱面罩被烤得變了形，卻依然沒人肯撤下來。一撥人換下來，另一撥人馬上沖到前面。為了不使?fàn)t溫降得太多，大家猶如上足了勁的發(fā)條，干勁十足。那高漲的號(hào)聲和火熱的場景，令在場的老專家深受感動(dòng)，說幾十年都沒看到這樣的場面了，他們?yōu)槊晌鲉T工豎起了大拇指，稱贊他們是最優(yōu)秀的。

袁治國，蒙西公司棋盤井洗煤廠廠長，他清楚記得洗煤廠建設(shè)時(shí)的感人情景。在洗煤廠進(jìn)入正式生產(chǎn)階段，由于人員緊缺，廠里不得不壓縮編制，主選、浮選主要生產(chǎn)單位實(shí)行兩班輪流作業(yè)。更有甚者，儲(chǔ)裝車間僅能實(shí)行單班作業(yè)，近20人的車間，全體員工每天工作18個(gè)小時(shí)左右，維持全廠生產(chǎn)達(dá)一個(gè)月之久。

創(chuàng)業(yè)者們的激情與汗水融入高原厚土，澆灌出豐碩的果實(shí)。2003年10月，年產(chǎn)70萬噸焦化廠一號(hào)焦?fàn)t投產(chǎn)，僅用了9個(gè)月的時(shí)間就生產(chǎn)出合格的二級(jí)冶金焦，創(chuàng)下了國內(nèi)同等規(guī)模、相同工藝焦化廠建設(shè)工期最短、投資最少、見效最快、質(zhì)量一流的最優(yōu)水平，被樹為神華集團(tuán)煤焦化企業(yè)板塊的優(yōu)質(zhì)、高速“樣板工程”。

從此，蒙西煤化公司走上了一條技術(shù)先進(jìn)、裝備精良、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資源回收率高、經(jīng)濟(jì)效益好、高產(chǎn)高效環(huán)保的新型工業(yè)化道路：

——2005年9月，年產(chǎn)原煤300萬噸的棋盤井煤礦開工建設(shè)，2008年7月投入生產(chǎn)?，F(xiàn)已成為當(dāng)?shù)氐V井單井單面生產(chǎn)能力最大、配套設(shè)施最先進(jìn)的一流礦井，被煤炭工業(yè)協(xié)會(huì)評(píng)為 “高產(chǎn)高效特級(jí)礦井”。與此同時(shí)，年加工粗苯5萬噸項(xiàng)目開工建設(shè)，2006年7月投入生產(chǎn)，并在兩年內(nèi)收回了全部投資。

——2006年4月，年入洗原煤400萬噸的棋盤井洗煤廠開工。2007年10月建成投產(chǎn)。是神華集團(tuán)焦煤洗煤廠中唯一一家獲得 “全國十佳洗煤廠”榮譽(yù)稱號(hào)的洗煤廠。

——2007年9月，年產(chǎn)焦炭96萬噸的焦化二期工程破土動(dòng)工。2008年11月18日建成投產(chǎn)。2008年4月，與焦化二期配套的年產(chǎn)10萬噸焦?fàn)t煤氣制甲醇項(xiàng)目開工建設(shè)。2010年3月15日建成，并一次性點(diǎn)火投氧成功。

——2011年4月，年產(chǎn)8萬噸苯加氫項(xiàng)目開工建設(shè)，技術(shù)更為先進(jìn)，效益更加明顯。

至此，蒙西公司從一個(gè)單一的焦化生產(chǎn)企業(yè)，快速發(fā)展成為集“原煤—洗選—焦化—化工”為一體的西部高新技術(shù)企業(yè)，形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈條，抵抗市場風(fēng)險(xiǎn)能力不斷增強(qiáng)，并展示出強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭。

十年來，神西人為了蒙西公司的發(fā)展壯大殫精竭慮，孜孜以求，他們的拼搏奉獻(xiàn)精神已積淀成一種文化，成為推動(dòng)蒙西公司不斷前行的重要精神力量和源動(dòng)力。

創(chuàng)新鑄魂增活力

有人說，蒙西公司開創(chuàng)了一種發(fā)展模式，蒙西公司的發(fā)展是一個(gè)不可復(fù)制的“奇跡”。

那么，創(chuàng)造這一奇跡的奧妙何在？

總結(jié)蒙西公司的十年發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，其強(qiáng)勁崛起所依賴的因素固然有很多，但最突出的因素是創(chuàng)新。

創(chuàng)新，是蒙西公司的靈魂和不竭動(dòng)力，已融入神西人的血脈，成為一種基因；創(chuàng)新，使蒙西公司有效整合和調(diào)動(dòng)了各種資源要素，增強(qiáng)了發(fā)展活力和整體競爭優(yōu)勢；創(chuàng)新，讓“蒙西模式”有了一種更寬廣的視域和深邃的力量，引領(lǐng)企業(yè)走向卓越。

蒙西公司的創(chuàng)新首先體現(xiàn)在發(fā)展理念的創(chuàng)新上。理念決定出路。只有更新觀念，解放思想，破除思維智障，創(chuàng)新發(fā)展理念，才能提高企業(yè)發(fā)展境界和發(fā)展質(zhì)量。蒙西公司在這一點(diǎn)上無疑做出了良好的示范作用。他們摒棄了國營企業(yè)一貫在規(guī)模上的追量逐大的單向度發(fā)展思維和陳舊理念，將追求價(jià)值創(chuàng)造和股本回報(bào)率，作為企業(yè)的核心發(fā)展理念。

實(shí)踐證明，蒙西公司建設(shè)發(fā)展十年來，以價(jià)值創(chuàng)造和股本回報(bào)率最大化為追求，以責(zé)任為動(dòng)力，以“回報(bào)股東，造福社會(huì)”為辦企宗旨，遵循市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，依托體制優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，走出了一條自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展、自我約束的全新的道路，探索出一種成功發(fā)展模式。多年來，蒙西公司以每年超過60%的投資回報(bào)率，贏得股東的信賴和支持，在社會(huì)上樹立了良好的品牌形象。

對(duì)此，蒙西公司首任董事長郝貴感慨地說：“蒙西公司發(fā)展的目的就是回報(bào)股東，經(jīng)營指標(biāo)就是投資資本的回報(bào)率最大化，這個(gè)理念我們在十年前就提出了，直到現(xiàn)在，我覺得它也是最先進(jìn)的理念?！貓?bào)股東，造福社會(huì)’八個(gè)字，就是我們的價(jià)值觀和企業(yè)的核心文化。”

蒙西公司的快速發(fā)展還依托于體制的創(chuàng)新。蒙西公司在開始籌建時(shí)，正逢經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時(shí)期，國企改革進(jìn)入了攻堅(jiān)階段。剛剛組建成立的神華集團(tuán)也在探索建立新型現(xiàn)代企業(yè)制度，神華蒙西公司承擔(dān)起了為集團(tuán)公司體制、機(jī)制革新闖出一條新路的使命。從而，尋求一種什么樣的體制來支撐和保障企業(yè)的高效健康發(fā)展，成為公司決策層首要考量的問題。

深知國企體制積弊的創(chuàng)業(yè)者們，徹底摒棄傳統(tǒng)國有企業(yè)的體制模式，決心要搞成一個(gè)和礦務(wù)局老企業(yè)截然不同的企業(yè)，在體制機(jī)制和經(jīng)營模式上大膽探索。

回顧當(dāng)時(shí)的情景，蒙西公司首任董事長郝貴感慨道：“要?jiǎng)?chuàng)造出一個(gè)新的體制和機(jī)制非常難，當(dāng)時(shí)我和葉青老總談時(shí)，我說：我干可以，但必須有三個(gè)條件，一是必須是新的體制，不能走傳統(tǒng)老路；二是必須與烏達(dá)、海勃灣兩大礦務(wù)局劃清界限，設(shè)立‘防火墻’，不能攪合在一起；三是所有的經(jīng)營綱領(lǐng)必須按照公司法的要求嚴(yán)格執(zhí)行，按照市場經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來發(fā)展，而不是我們非市場經(jīng)濟(jì)這一套?！?/p>

最終，股份制進(jìn)入了蒙西公司決策層的視野，成為蒙西公司的建企模式。蒙西決定了建企方針：民營企業(yè)的管理模式，國企的傳統(tǒng)優(yōu)勢。蒙西公司由此成為神華集團(tuán)首家股份制企業(yè)，為國企體制改革做出了有益探索。

股份制這種體制“利器”在蒙西公司被賦予全新內(nèi)涵，為公司的穩(wěn)健發(fā)展形成了三股強(qiáng)大的推動(dòng)力。第一股推動(dòng)力來自上下游企業(yè)參股。通過吸納首鋼、宣鋼、酒鋼幾家大型鋼鐵企業(yè)參股，以資本為紐帶，形成了真正的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了互惠共贏。第二股推動(dòng)力來自園區(qū)內(nèi)企業(yè)參股。蒙西高新技術(shù)集團(tuán)是蒙西工業(yè)園區(qū)的創(chuàng)始企業(yè)，作為神華蒙西公司的股東，蒙西集團(tuán)在公司成立之初在方方面面給予了指導(dǎo)與支持。至今，雙方仍然保留著當(dāng)時(shí)確定的水電、煤氣內(nèi)部供應(yīng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)了互惠互利。第三股推動(dòng)力來自員工參股。員工持股使蒙西公司的職工真正地成為了企業(yè)的主人，責(zé)任意識(shí)顯著提高，始終能夠與企業(yè)同舟共濟(jì)、同甘共苦，成為企業(yè)發(fā)展最重要的依托力量。

蒙西公司目前的資本結(jié)構(gòu)，幾乎涵蓋了一個(gè)企業(yè)可能與社會(huì)環(huán)境發(fā)生的所有聯(lián)系。神華集團(tuán)對(duì)蒙西公司的體制創(chuàng)新做出這樣的總結(jié)：神華蒙西煤化公司各股東不僅形成了以資本為紐帶的利益共同體，同時(shí)也成長為長期合作的戰(zhàn)略伙伴，增強(qiáng)了公司的抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場競爭力，為公司的經(jīng)營管理注入了極大的活力，各股東在政策、資金、運(yùn)力等方面的大力扶持，為公司持續(xù)、健康發(fā)展贏得了廣泛的信賴和支持。

蒙西公司的成功更得益于科技的創(chuàng)新和大膽探索上。烏海地區(qū)是中國為數(shù)不多的焦煤基地之一，由于沒有合適的工藝技術(shù)，開發(fā)近半個(gè)世紀(jì)來，卻沒有一家企業(yè)能夠生產(chǎn)出合格的優(yōu)質(zhì)焦炭。

蒙西公司創(chuàng)業(yè)者提出了一個(gè)大膽的設(shè)想：用烏海及周邊地區(qū)的煤炭進(jìn)行合理配比，采用搗固工藝冶煉二級(jí)冶金焦。經(jīng)過近3年的調(diào)研和實(shí)驗(yàn)，利用搗固技術(shù)建立新型焦化廠的藍(lán)圖逐漸形成。然而，這項(xiàng)新技術(shù)在內(nèi)蒙古乃至國內(nèi)還沒有成功的先例，有國內(nèi)權(quán)威專家甚至直接否定了這個(gè)項(xiàng)目。

創(chuàng)業(yè)者們沒有在“權(quán)威論斷”面前裹足不前，他們經(jīng)過科學(xué)配比和艱辛努力，終于找到了“點(diǎn)煤成金”的妙法，采用搗固工藝成功冶煉出二級(jí)冶金焦，在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了重大突破，填補(bǔ)了內(nèi)蒙西部煤炭不能冶煉合格二級(jí)冶金焦的歷史空白。

值得一提的是，蒙西煤化公司“依托資源優(yōu)勢，對(duì)當(dāng)?shù)氐拿禾窟M(jìn)行合理配比，采用搗固工藝冶煉二級(jí)冶金焦”的成功實(shí)踐并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，打破了當(dāng)?shù)亟姑和膺\(yùn)瓶頸制約，大幅提升了產(chǎn)品附加值，為地區(qū)主導(dǎo)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)創(chuàng)出了一條新路，實(shí)現(xiàn)了神華集團(tuán)當(dāng)時(shí)提出的“實(shí)現(xiàn)煤炭資源就地轉(zhuǎn)化，進(jìn)一步挖掘煤炭附加值”的設(shè)想，內(nèi)蒙西部的煤炭格局也由此發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。目前，烏海及周邊地區(qū)的焦炭年產(chǎn)量已達(dá)2000多萬噸，成為支撐當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的重要支柱之一。

蒙西公司成功經(jīng)驗(yàn)的另一重要啟示就是在用人機(jī)制的創(chuàng)新上。新成立的神華蒙西煤化股份有限公司砸掉了鐵飯碗，采取了聘用制這一全新的用人機(jī)制。通過考試招聘的員工，必須放棄原來的鐵飯碗和行政職務(wù)，過去的工作業(yè)績也全部歸零。在新企業(yè)中，員工們處于同一起點(diǎn)，個(gè)人品德與工作業(yè)績成為干部任免和提拔的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

“精干高效”是蒙西公司一貫倡導(dǎo)和恪守的用人原則。神華蒙西公司現(xiàn)下設(shè)生產(chǎn)單位6家：棋盤井煤礦、棋盤井洗煤廠、焦化一廠、焦化二廠、甲醇廠、華瑞公司；蘇亥圖煤礦即將開工，此外還擁有一條10公里的自營鐵路線。機(jī)關(guān)設(shè)8個(gè)部門，綜合工作部、企業(yè)管理規(guī)劃與基建部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、生產(chǎn)裝備部、安全健康環(huán)保部、紀(jì)檢監(jiān)察審計(jì)部、供應(yīng)部。生產(chǎn)單位和機(jī)關(guān)部室加在一起，員工人數(shù)僅有2280人。這比同等規(guī)模的煤焦企業(yè)員工總數(shù)要少三分之一以上。

為了實(shí)現(xiàn)人員配置精干，蒙西公司主要設(shè)置了“三個(gè)關(guān)卡”：

一是通過“扁平化、直線式”管理模式，精簡機(jī)構(gòu)設(shè)置。機(jī)關(guān)設(shè)置“扁平化”，突出“大部室、大職能”特點(diǎn)，業(yè)務(wù)可兼容的部門盡量合并，能兼職的不設(shè)專職。生產(chǎn)單位機(jī)構(gòu)設(shè)置突出“直線式”，通過“廠礦—車間—班組”三級(jí)機(jī)構(gòu)，取消不必要的中間管理環(huán)節(jié)，縮短生產(chǎn)指揮渠道，將工作重心始終放在生產(chǎn)一線。

這一點(diǎn)在公司機(jī)關(guān)綜合工作部體現(xiàn)得較為突出，據(jù)蒙西公司綜合工作部部長范全在介紹，綜合工作部僅有10個(gè)人，卻在日常職能上對(duì)應(yīng)著上級(jí)烏海能源公司的6個(gè)部門，即綜合辦公室、黨委工作部、新聞中心、后勤服務(wù)中心、團(tuán)委、工會(huì)。

二是通過“下限配置”原則，控制干部職數(shù)。所屬的機(jī)關(guān)部室和生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)均按烏海能源公司規(guī)定的下限配置，如焦化廠，烏海能源公司規(guī)定可配備4至7名廠領(lǐng)導(dǎo)，蒙西公司規(guī)定只配4名。生產(chǎn)單位設(shè)1名專職副書記，書記由廠礦長兼職。據(jù)焦化一廠廠長李海勃介紹，該廠廠級(jí)干部4人，下設(shè)3個(gè)科室共有9名工作人員，人員重點(diǎn)安排在生產(chǎn)一線。

三是通過“以產(chǎn)量定工資”的辦法，控制員工人數(shù)。工資發(fā)放多少以產(chǎn)量完成情況為依據(jù)，“增人不增工資，減人不減工資”原則使各生產(chǎn)單位主動(dòng)減員增效。

神華集團(tuán)在調(diào)研蒙西公司的用人辦法時(shí)指出：蒙西公司的人均工效在全集團(tuán)處于領(lǐng)先水平。神華蒙西公司現(xiàn)有員工人數(shù)占烏海能源公司不到10%，整合后創(chuàng)造的利潤超過了烏海能源公司的60%以上，這是精干高效的最好體現(xiàn)。

可以說，“精干高效”的用人原則，為蒙西公司十年的低成本發(fā)展鋪平了道路。

“蒙西公司如何延續(xù)下個(gè)十年的輝煌？”曾經(jīng)有人這樣問蒙西公司綜合工作部部長范全在。范全在回答說，如果這種精干高效的用人機(jī)制能夠保持，蒙西公司的競爭優(yōu)勢和發(fā)展活力就可以延續(xù)，蒙西公司的未來就值得期待。

戰(zhàn)略遠(yuǎn)見贏先機(jī)

“善弈者謀勢”。神華蒙西公司的快速高效發(fā)展，依賴于神西人的戰(zhàn)略眼光和遠(yuǎn)見之力，這種戰(zhàn)略遠(yuǎn)見為公司的發(fā)展贏得了先機(jī)和主動(dòng)。

神西人深刻認(rèn)識(shí)到，作為循環(huán)經(jīng)濟(jì)型企業(yè)，要積極開拓，做大煤源基地，為煤化工發(fā)展提供強(qiáng)有力的支撐。同時(shí)，要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)展精細(xì)化工，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，才能增強(qiáng)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)的能力。

因此，蒙西公司將“做大上游，做強(qiáng)下游”作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

早在企業(yè)的籌劃期，蒙西公司決策層就意識(shí)到，如果搗固焦工藝順利投產(chǎn)，同類企業(yè)將迅速增加，這會(huì)導(dǎo)致原料供不應(yīng)求，一場原煤爭奪戰(zhàn)將不可避免。將產(chǎn)業(yè)鏈向上下游延伸，在基礎(chǔ)建設(shè)剛剛起步的時(shí)候，就成為企業(yè)的發(fā)展方略。

果如所料，蒙西公司成功后突出的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，成為其他企業(yè)效仿的樣板，之后，本地大批同類企業(yè)迅速誕生，并帶動(dòng)了原料煤價(jià)格上漲和原料的供不應(yīng)求。為了貫徹神華集團(tuán)公司“做強(qiáng)做大”的戰(zhàn)略目標(biāo)和面對(duì)新的挑戰(zhàn)，公司決策層用科學(xué)發(fā)展的大視野審視企業(yè)的未來，作出了“爭取原料煤資源，掌握市場主動(dòng)權(quán)，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)，增強(qiáng)企業(yè)競爭力”的戰(zhàn)略決策。

沒有自己的煤源基地，發(fā)展必將受制于人。為了解決原料這一“瓶頸”難題，神華蒙西的創(chuàng)業(yè)者們果斷決策，及時(shí)地爭取到了優(yōu)質(zhì)資源。年產(chǎn)原煤300萬噸的棋盤井煤礦和400萬噸洗煤廠相繼建成投產(chǎn)，為公司創(chuàng)效和發(fā)展提供了雄厚的資源支撐。年產(chǎn)焦炭96萬噸的二期工程和與之配套的年產(chǎn)10萬噸甲醇項(xiàng)目建成以及5萬噸粗苯加工項(xiàng)目建成投產(chǎn)，使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張。而技術(shù)更為先進(jìn)的年產(chǎn)8萬噸苯加氫項(xiàng)目開工建設(shè)，進(jìn)一步拉伸了產(chǎn)業(yè)鏈條。

在戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下，蒙西煤化公司快速形成了以“原煤—洗煤—焦化—化工”為主線的一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。在這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條中，以把原煤“吃干榨盡”為核心，具備了完整性、科學(xué)性、穩(wěn)定性、持續(xù)性等幾大特點(diǎn)，并成功地實(shí)踐了低投入、低消耗、零排放和產(chǎn)業(yè)集中、高產(chǎn)高效的增長方式。為神華蒙西公司今后的穩(wěn)健發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，同時(shí)也為鄂爾多斯和烏海地區(qū)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)起到示范引領(lǐng)作用。

神西人在向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸之路上繼續(xù)闊步前行。目前，年產(chǎn)8萬噸苯加氫項(xiàng)目已進(jìn)入試生產(chǎn)階段。化工下游的苯制環(huán)己酮項(xiàng)目正在進(jìn)行可行性研究。年產(chǎn)原煤120萬噸的棋盤井煤礦東區(qū)（原蘇亥圖）已取得政府的核準(zhǔn)文件。隨著煤源基地的不斷拓展和產(chǎn)業(yè)鏈條的逐步延伸，蒙西公司將獲得更強(qiáng)的整體競爭力和更大的發(fā)展空間。

另一個(gè)體現(xiàn)神西人戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的，就是通過增資擴(kuò)股與下游客戶結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，神西煤化的決策層未雨綢繆，將眼光投向更為遼闊的遠(yuǎn)方，希冀與客戶以資本為紐帶結(jié)成戰(zhàn)略同盟，共享發(fā)展，共同化解市場風(fēng)險(xiǎn)。

時(shí)機(jī)終于出現(xiàn)。2004年，隨著鋼材的熱銷，焦炭價(jià)格一路上揚(yáng)，供不應(yīng)求。蒙西公司決策者緊緊抓住這一良機(jī)，先后走訪了首鋼、宣鋼兩家大型企業(yè)，直接與企業(yè)的決策者提出了合作的設(shè)想。神西人的遠(yuǎn)見和真誠打動(dòng)了對(duì)方，順利吸收了首鋼、宣鋼兩家大型鋼鐵企業(yè)成為企業(yè)的股東。

2007年，中國西部最大的鋼廠酒鋼也入股神西煤化。蒙西公司通過資本紐帶，完成了在全國的戰(zhàn)略布局。

實(shí)踐證明，神西人的睿智和遠(yuǎn)見，為企業(yè)在市場的博弈中有效化解了危機(jī)，贏得發(fā)展先機(jī)。2005年下半年，焦炭行業(yè)迎來新世紀(jì)的第一個(gè)寒冬期，在焦炭企業(yè)大面積減產(chǎn)、停產(chǎn)的時(shí)候，河北宣化鋼鐵集團(tuán)協(xié)助銷售神華蒙西公司產(chǎn)品60000噸，幫助企業(yè)回籠資金6000萬元，度過了難關(guān)。2008年，奧運(yùn)之后的焦炭市場陷入低迷，宣鋼集團(tuán)在自有場地已經(jīng)堆滿的情況下，租用臨時(shí)場地消化蒙西公司的焦炭；在鐵路上行不暢的背景下，酒鋼集團(tuán)義不容辭地成為了蒙西焦炭的銷售主渠道。股東單位的主動(dòng)幫助，使神華蒙西在焦炭行業(yè)異常疲軟時(shí)期避免了產(chǎn)品積壓，實(shí)現(xiàn)了零庫存，安全度過了寒冬期。據(jù)悉，今年上半年，在焦炭市場持續(xù)下行的情況下，蒙西公司仍創(chuàng)利潤兩億多元。

此外，通過規(guī)范的股東會(huì)和董事會(huì)，各家股東單位共同出謀劃策，把各自先進(jìn)的管理和經(jīng)營的理念注入神華蒙西煤化公司，使公司始終走在良性的發(fā)展軌道上。

9月26日，在蒙西煤化成立十周年座談會(huì)上，神華集團(tuán)副總經(jīng)理郝貴在總結(jié)蒙西煤化的發(fā)展模式和成功經(jīng)驗(yàn)時(shí)指出，用股本將各個(gè)利益群體聯(lián)系在一起，是企業(yè)發(fā)展最有效的途徑，也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源有效配置和最佳利用的好辦法。神華集團(tuán)的核心競爭力就在于通過煤電路港一體化經(jīng)營，合理配置資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。蒙西煤化公司同樣通過資本紐帶的作用，將各個(gè)利益群體聯(lián)系在一起，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的長足發(fā)展。

這可以說是對(duì)蒙西公司發(fā)展模式和戰(zhàn)略遠(yuǎn)見的高度肯定和褒獎(jiǎng)。

……

十載風(fēng)雨歷滄桑，大漠高原樹豐碑。十年來，伴隨著西部大開發(fā)的時(shí)代潮流，神西人搶抓機(jī)遇，依托自主創(chuàng)新和拼搏進(jìn)取精神，走出了一條具有“神華蒙西特色”的科學(xué)發(fā)展之路，交出了一份優(yōu)異的成績單。截至2012年6月，公司資產(chǎn)總額從創(chuàng)建時(shí)期的7000萬元增加至46億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤23.76億元,累計(jì)上繳稅費(fèi)19.33億元，成為鄂托克旗的第一納稅大戶，踐行了“回報(bào)股東，造福社會(huì)”的莊重承諾。公司先后榮獲“中央企業(yè)先進(jìn)集體”“中國企業(yè)誠信經(jīng)營示范單位”“中國環(huán)境保護(hù)示范單位”“自治區(qū)高新技術(shù)企業(yè)”“自治區(qū)自主創(chuàng)新名牌企業(yè)”“A級(jí)納稅人”等多項(xiàng)殊榮。

行者無疆，再踏征程。展望未來，全體神西人將在公司董事長、黨委書記姜英利和總經(jīng)理索占和的率領(lǐng)下，繼續(xù)高舉創(chuàng)業(yè)大旗，瞄準(zhǔn)國內(nèi)行業(yè)一流、世界一流的標(biāo)準(zhǔn)，奮力開拓，將蒙西煤化公司打造成一艘行業(yè)旗艦和百年老店。

長纓在手，藍(lán)圖繪就。志存高遠(yuǎn)的神西人必將開創(chuàng)下一個(gè)輝煌十年！