神華集團(tuán)的國(guó)際化始于1996年，神華集團(tuán)獲得自營(yíng)出口權(quán)之后，煤炭遠(yuǎn)銷韓國(guó)、日本、印度和菲律賓等東南亞國(guó)家，以及中國(guó)香港和臺(tái)灣等地區(qū)，此時(shí)，神華集團(tuán)的國(guó)際化主要是產(chǎn)品出口。自2000年以后，國(guó)家鼓勵(lì)企業(yè)尤其是礦業(yè)能源企業(yè)“走出去”的力度不斷加大。神華集團(tuán)發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)、抓住機(jī)遇，運(yùn)營(yíng)澳大利亞沃特馬克和印尼南蘇煤電項(xiàng)目，取得了非常好的開(kāi)端。此時(shí)，神華集團(tuán)才真正開(kāi)始實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略。近年來(lái)，神華集團(tuán)除了開(kāi)拓新興經(jīng)濟(jì)體國(guó)家的市場(chǎng)、獲取煤炭資源外，也開(kāi)始于美國(guó)等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)國(guó)家發(fā)展頁(yè)巖氣等新興產(chǎn)業(yè)。

我們將主要分析神華集團(tuán)2000年以后采取的國(guó)際化商業(yè)模式，闡釋神華集團(tuán)的國(guó)際化如何與既有的商業(yè)模式建立銜接。

國(guó)際化有機(jī)融入一體化

神華集團(tuán)的國(guó)際化商業(yè)模式策略是戰(zhàn)略合作模式。神華集團(tuán)的國(guó)際化首先從其一體化的商業(yè)模式出發(fā)，探索出如何最大限度地發(fā)揮自身一體化商業(yè)模式的價(jià)值，又如何保證國(guó)際化戰(zhàn)略與公司原有戰(zhàn)略的銜接。神華集團(tuán)的一體化商業(yè)模式在中國(guó)較為成功，但是卻難以復(fù)制，主要出于兩個(gè)方面的原因：一是神華集團(tuán)的一體化不僅是自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功，也與其國(guó)企背景密不可分，地方政府、監(jiān)管部門在神華集團(tuán)建設(shè)鐵路、港口時(shí)都給予了相當(dāng)?shù)闹С?，而一旦神華集團(tuán)走出國(guó)門，目標(biāo)國(guó)很可能不允許神華集團(tuán)直接投資鐵路、港口、電力等具有戰(zhàn)略性意義的行業(yè)。二是神華集團(tuán)的一體化資產(chǎn)中，只有煤電一體化、煤化工一體化能夠在不同地域間轉(zhuǎn)移，而具有極高價(jià)值的鐵路網(wǎng)絡(luò)、航運(yùn)等卻無(wú)法跨地域轉(zhuǎn)移。因此，神華集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略就面臨著與自身一體化戰(zhàn)略的潛在沖突。

進(jìn)而，神華集團(tuán)在國(guó)際化的過(guò)程中采取了合資的方式，通過(guò)與目標(biāo)國(guó)企業(yè)合作的方式規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)。在合資之后，通過(guò)工程承包的方式，將自身在一體化戰(zhàn)略中積累的資金優(yōu)勢(shì)、運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)移至目標(biāo)國(guó)，從而獲取國(guó)際化的收益。而且，神華集團(tuán)對(duì)于國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)不足，采取合資也有助于神華集團(tuán)積累國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)，降低國(guó)際化本身的風(fēng)險(xiǎn)。

在這個(gè)過(guò)程中，神華集團(tuán)在早期進(jìn)入時(shí)以發(fā)展中國(guó)家，尤其是新興經(jīng)濟(jì)體國(guó)家為主。這一方面與神華集團(tuán)所在的行業(yè)密不可分，新興經(jīng)濟(jì)體國(guó)家在經(jīng)濟(jì)加速發(fā)展的過(guò)程中，對(duì)于煤炭、電力的需求往往會(huì)大幅上升。另一方面，神華集團(tuán)進(jìn)行國(guó)際化的目的并不完全是為了獲取先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)，更為重要的可能是一體化戰(zhàn)略所需要的市場(chǎng)、礦源。因此，神華集團(tuán)在開(kāi)始進(jìn)行國(guó)際化時(shí)以印度、蒙古、菲律賓等國(guó)為主，到近年來(lái)才延伸至美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家。因此，對(duì)神華集團(tuán)而言，國(guó)際化戰(zhàn)略仍然是一體化戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分，是一體化戰(zhàn)略尋求更為廣闊的市場(chǎng)，并通過(guò)分散區(qū)域規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的自然選擇。

增強(qiáng)一體化實(shí)力與產(chǎn)業(yè)間協(xié)同效應(yīng)

1.主要行動(dòng)

主要行動(dòng)有資源獲取活動(dòng)，主要是原料資源的獲?。划a(chǎn)品銷售活動(dòng)，主要是煤化工產(chǎn)品、電力項(xiàng)目的銷售。

2.主題

行動(dòng)主題包括增強(qiáng)一體化實(shí)力，增強(qiáng)產(chǎn)業(yè)間協(xié)同效應(yīng)，獲取國(guó)際化收益。

3.關(guān)鍵性細(xì)節(jié)

第一，獲取海外煤炭礦源的開(kāi)采權(quán)，并進(jìn)而進(jìn)軍頁(yè)巖氣等新興領(lǐng)域。神華集團(tuán)在2008年以3億澳元的出價(jià)獲得了新南威爾士州沃特馬克煤礦的煤礦探礦許可，并在2009年購(gòu)買了澳大利亞新南威爾士州西北部6處農(nóng)田，以勘探煤礦。2014年，神華集團(tuán)還在美國(guó)進(jìn)行頁(yè)巖氣的投產(chǎn)。神華集團(tuán)的一體化以煤為基礎(chǔ)，而其國(guó)內(nèi)所擁有的煤炭?jī)?chǔ)量不多，上述活動(dòng)有助于神華集團(tuán)夯實(shí)戰(zhàn)略基礎(chǔ)。

第二，與國(guó)內(nèi)外企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略合作。神華集團(tuán)與包括中國(guó)中鋼集團(tuán)公司、中國(guó)航天科技集團(tuán)在內(nèi)的許多企業(yè)簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，以提升自身多元化能力。

第三，工程項(xiàng)目承包。神華集團(tuán)利用國(guó)內(nèi)多元化所積累的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，通過(guò)合資公司的方式承接目標(biāo)國(guó)項(xiàng)目，包括印度尼西亞南蘇煤電有限公司火電項(xiàng)目的建設(shè)、管理、運(yùn)營(yíng)等。

案例點(diǎn)評(píng)

神華集團(tuán)國(guó)際化商業(yè)模式的主要規(guī)律是，在市場(chǎng)基本穩(wěn)定的環(huán)境下，對(duì)于重資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的企業(yè)而言，以合資作為國(guó)際化的主要進(jìn)入方式與一體化戰(zhàn)略有著較好的契合。此外，作為發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)，在不以技術(shù)為主要?jiǎng)訖C(jī)的國(guó)際化中，可以優(yōu)先開(kāi)拓地緣接近的新興經(jīng)濟(jì)體國(guó)家。

合資作為國(guó)際化進(jìn)入方式是戰(zhàn)略聯(lián)盟與綠地投資的結(jié)合，相比于綠地投資，合資由于存在著與目標(biāo)國(guó)企業(yè)的聯(lián)系，因而能夠更快適應(yīng)目標(biāo)國(guó)的環(huán)境，也能在一定程度上避免政策的規(guī)制，在神華集團(tuán)既有戰(zhàn)略難以在其他國(guó)家推廣復(fù)制時(shí)，這是合資相比于綠地投資帶給神華集團(tuán)最重要的優(yōu)勢(shì)。此外，相比于并購(gòu)所付出的成本相對(duì)較小，也不需要公司擁有太多的國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)。相比于戰(zhàn)略聯(lián)盟，合資對(duì)于公司的資產(chǎn)擁有更好的掌控。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠使得兩個(gè)公司的知識(shí)、技術(shù)、渠道等無(wú)形資產(chǎn)得以共享，但對(duì)于礦源等有形資產(chǎn)而言，合資能夠使神華集團(tuán)獲得更大的收益。

當(dāng)然，合資相比于戰(zhàn)略聯(lián)盟而言需要資金更多，一方面給神華集團(tuán)帶來(lái)了現(xiàn)金流壓力，另一方面也使得神華集團(tuán)在資源有限的情況下無(wú)法在較大范圍內(nèi)進(jìn)行國(guó)際化。合資相比于投資甚至并購(gòu)而言，速度較慢，企業(yè)難以迅速進(jìn)入目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)。

神華集團(tuán)在實(shí)施國(guó)際化時(shí)的內(nèi)外部環(huán)境減小了合資的弊端。首先，神華集團(tuán)在國(guó)內(nèi)有著堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)業(yè)，且股價(jià)相對(duì)較高，這給了神華集團(tuán)的國(guó)際化以資金上的支持。其次，神華集團(tuán)雖然在國(guó)內(nèi)的礦源有限，但仍然能持續(xù)開(kāi)采20年之久，因此無(wú)需立刻進(jìn)行大范圍的國(guó)際化。最后，神華集團(tuán)國(guó)內(nèi)的一體化經(jīng)營(yíng)模式較為成功，沒(méi)有進(jìn)行快速國(guó)際化的壓力，步步為營(yíng)、穩(wěn)扎穩(wěn)打更符合神華集團(tuán)的戰(zhàn)略取向。

一體化商業(yè)模式作為神華集團(tuán)最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是神華集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的主要源泉。

有學(xué)者認(rèn)為，礦產(chǎn)品多元化可以分散風(fēng)險(xiǎn)，為公司提供更穩(wěn)定的現(xiàn)金流。多元化礦業(yè)公司的績(jī)效明顯好于單一礦產(chǎn)品公司，不同固體礦開(kāi)采、運(yùn)輸、銷售等環(huán)節(jié)有很強(qiáng)的相似性。神華集團(tuán)通過(guò)一體化經(jīng)營(yíng)一方面擴(kuò)大了煤炭銷量，實(shí)現(xiàn)了煤炭環(huán)節(jié)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。同時(shí)，神華集團(tuán)在向下游的前向一體化過(guò)程中，節(jié)約了消耗在中間環(huán)節(jié)和中間層次的儲(chǔ)、運(yùn)、談判等交易費(fèi)用并優(yōu)化了社會(huì)資源的配置，降低了煤炭企業(yè)的交易風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。