荷蘭皇家殼牌石油公司創(chuàng)立于19世紀末，由荷蘭和英國的兩家公司合并組成，是一家名副其實的全球性的國際石油卡特爾，總部設(shè)在荷蘭阿姆斯特丹和英國倫敦。它在世界各國的職工約為29萬人，直接體現(xiàn)在財務(wù)報告上的公司就有200余家，其石油產(chǎn)品貿(mào)易也占據(jù)了全球市場的30%以上，可以說，它可以算是世界上最強大的石油壟斷組織之一。2012年，美國《財富》雜志公布的世界500強企業(yè)排行榜上，殼牌以4844.89億美元的營業(yè)額名列榜首，這也是2009年以來，殼牌第二次登上世界500強的首位。作為一家具有百年歷史而且是世界500強的長壽型公司，殼牌的全球發(fā)展戰(zhàn)略則備受關(guān)注。

眾所周知，殼牌來自兩個本土尚未發(fā)現(xiàn)大量石油的國家，這就注定了殼牌要走一個與眾不同的全球化發(fā)展道路。在20世紀70年代北海布倫特油田發(fā)現(xiàn)以前，殼牌的生產(chǎn)和貿(mào)易活動都是在遠離本土的地方進行的。從業(yè)務(wù)上看，殼牌業(yè)務(wù)遍布全球100多個國家和地區(qū)，產(chǎn)品多樣化，但仍限于相互緊密關(guān)聯(lián)和協(xié)同的能源和化工行業(yè)，在勘探和生產(chǎn)、提煉和銷售及相關(guān)化工產(chǎn)品之間保持了良好的平衡態(tài)勢。

百年風(fēng)雨，讓殼牌快速探索出快速適應(yīng)各地文化、各種局面的管理模式。下文將從殼牌公司的全球化戰(zhàn)略管理模式出發(fā)，分析其國際化商業(yè)模式。

實施全球化戰(zhàn)略

國際化戰(zhàn)略上選擇多國戰(zhàn)略還是全球化戰(zhàn)略在很大程度上取決于與公司競爭所處的行業(yè)的全球化水平。行業(yè)全球化水平越高，越應(yīng)該推薦使用全球化戰(zhàn)略，石油行業(yè)就是這樣一個全球化水平很高的行業(yè)。全球化驅(qū)動是一個行業(yè)中更有利于采取更具全球化色彩的全球化戰(zhàn)略的條件，而不是有利于更富有地方色彩的多國戰(zhàn)略的條件。殼牌在成立之初就是由兩家公司合并而成的跨國企業(yè)，注定要將眼界放在全球范圍內(nèi)發(fā)展其業(yè)務(wù)，擴展經(jīng)營范圍，充分利用全球化資源配置的優(yōu)勢。

殼牌油品高級管理層制定了全球化的戰(zhàn)略后，工作的重點就轉(zhuǎn)向?qū)⒅D(zhuǎn)化為行動以達成戰(zhàn)略的目標。

成功實施戰(zhàn)略的第一個至關(guān)重要的決定因素是高級管理人員對實施過程的領(lǐng)導(dǎo)情況。成功實施戰(zhàn)略需要管理層對組織變革的相關(guān)事宜進行清楚而有說服力的傳達，使各級人員對于實施戰(zhàn)略和達到目標業(yè)績都能堅定擁護，喚起員工對戰(zhàn)略足夠的熱情，將戰(zhàn)略實施過程演變成一場全公司的運動?？紤]到殼牌的業(yè)務(wù)組織比較龐大，全球共有29萬員工在超過100多個國家和地區(qū)工作，員工的素質(zhì)和成熟度較高，高層領(lǐng)導(dǎo)充分采取了授權(quán)方式來推進全球化戰(zhàn)略的實施。在權(quán)力的授權(quán)方面，在全球化業(yè)務(wù)整合的第一階段，充分授權(quán)四大地區(qū)的CEO先進行區(qū)域內(nèi)的整合，各區(qū)域的CEO再授權(quán)各國的商務(wù)經(jīng)理以推進全球化戰(zhàn)略實施。

成功實施戰(zhàn)略的第二個關(guān)鍵的要點就是有能力的人才建設(shè)。建立一個有能力的組織是實施全球化戰(zhàn)略的重要事情。公司首先在各個部門成立了全球過渡委員會，對全球化的全過程進行領(lǐng)導(dǎo)，在全球范圍內(nèi)實行統(tǒng)一的員工能力階梯，包括銷售人員階梯、市場人員能力階梯、技術(shù)人員能力階梯等，用以考核和發(fā)展員工，對于提升員工的整體素質(zhì)和工作熱情，拓寬員工的發(fā)展方向都起到了一定的良性作用。

一攬子行動策略

1.主要行動

荷蘭皇家殼牌集團公司的使命是成為世界能源和石油化工行業(yè)的領(lǐng)袖，通過創(chuàng)造利潤以對社會做出貢獻并滿足可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)濟、環(huán)境和社會的需要。其戰(zhàn)略導(dǎo)向是通過實現(xiàn)穩(wěn)定的盈利并發(fā)揮競爭優(yōu)勢以提高殼牌的價值，通過激烈的競爭環(huán)境使股東取得豐厚的回報。通過進一步明確、開發(fā)和運用包括以下幾個方面具有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域以提高集團的資本效益和經(jīng)營業(yè)績。

⊙ 不斷創(chuàng)新，以滿足消費者不斷變化的需求。

⊙ 開發(fā)和應(yīng)用世界級的技術(shù)，不斷進行技術(shù)創(chuàng)新。

⊙ 行業(yè)中最強大的品牌和在一貫嚴格遵守“經(jīng)營宗旨”的基礎(chǔ)上所贏得的聲譽。

⊙ 廣泛的全球影響，在世界范圍內(nèi)擴展業(yè)務(wù)。

⊙ 吸引高素質(zhì)和多元化人才的能力，以反映殼牌在全球的影響以及開發(fā)、激勵和保留優(yōu)秀人才，建立研究機構(gòu)。

2.主題：因地制宜，善用全球智慧

殼牌在成立之初，就具有全球化基因。殼牌的母公司——殼牌運輸與貿(mào)易公司和荷蘭皇家殼牌石油公司分別來自英國和荷蘭。在人員構(gòu)成上，殼牌充分體現(xiàn)了自身“一百張不同面孔”的魅力。殼牌選用人才面向的是全球市場，只要符合標準就不受國籍限制。殼牌有國際員工約5700名，來自76個國家的員工在世界上100個國家工作。這種人才匯集的局面使得殼牌集團的經(jīng)營和管理達到了國際標準。與多元化人才機制相對應(yīng)，殼牌對各地分公司的管理也體現(xiàn)出一定的“自由度”。責(zé)任與權(quán)力高度下放，是殼牌在組織管理方面奉行的原則。殼牌分布在世界各地的運營公司，各自制定自己的發(fā)展計劃并自主操作。各自的管理部門獨立承擔責(zé)任，設(shè)在海牙和倫敦的中心辦事處是他們的資金融通機構(gòu)和專業(yè)技術(shù)提供中心。這種方式使各分公司在面對突發(fā)事件時可以自行決斷，使殼牌在風(fēng)險面前擁有較強的靈活性和主觀能動性。

3.關(guān)鍵性細節(jié)：應(yīng)對全球風(fēng)險

1972年，情景規(guī)劃大師皮埃爾·瓦克帶領(lǐng)殼牌情景規(guī)劃小組假設(shè)了“能源危機”的情景。他們設(shè)想，一旦西方石油公司失去對世界能源供給的控制權(quán)，將會發(fā)生什么？殼牌又該如何應(yīng)對？這次情景規(guī)劃的價值不僅在于給出殼牌應(yīng)對能源危機的措施，而且影響了決策者的思考模式。殼牌此后每年都會組織各地的分公司舉行4次石油供應(yīng)突然中斷的“演習(xí)”，增強了地方公司應(yīng)對突發(fā)事件的應(yīng)變能力。

通過這種模擬演練，殼牌對于突發(fā)事件的應(yīng)變能力在不斷提高。這種能力也給公司帶來巨大好處，例如海灣戰(zhàn)爭給世界石油市場造成巨大沖擊，但由于殼牌公司從以往的演習(xí)中摸索出一套應(yīng)對危機的辦法，所以，盡管公司每天失去由科威特和伊拉克供應(yīng)的幾十萬桶原油，它仍然沒有受到致命的創(chuàng)傷。1973年，歐佩克（OPEC）宣布石油禁運政策，殼牌的競爭對手被打個措手不及，殼牌卻早做好了充分準備，成為唯一能夠抵擋這次危機的大石油公司，殼牌從危機中脫穎而出，成為世界第二大石油公司。

案例點評

殼牌公司國際化發(fā)展的核心模式是全球化的管理理念及其應(yīng)用，表現(xiàn)在地區(qū)和業(yè)務(wù)的選擇方面，則是靈活運用，從而順利進行全球布局并有效降低風(fēng)險。

殼牌公司管理最顯著的特點就是放權(quán)中的權(quán)責(zé)對等原則。所謂權(quán)責(zé)對等原則，也就是權(quán)責(zé)一致，是指在一個組織中管理者所擁有的權(quán)力應(yīng)當與其所承擔的責(zé)任相適應(yīng)的準則。權(quán)責(zé)對等原則的內(nèi)涵應(yīng)包含以下幾個方面：

1. 管理者擁有的權(quán)力與其承擔的責(zé)任應(yīng)該對等。所謂“對等”，就是相互一致，不能擁有權(quán)力而不履行其職責(zé)，也不能只要求管理者承擔責(zé)任而不予授權(quán)。

2. 向管理者授權(quán)是為其履行職責(zé)提供的必要條件。合理授權(quán)是貫徹權(quán)責(zé)對等原則的一個重要方面，必須根據(jù)管理者所承擔的責(zé)任大小授予其相應(yīng)權(quán)力。管理者完成任務(wù)的好壞，不僅取決于主觀努力和其具有的素質(zhì)，而且與上級的合理授權(quán)有密切關(guān)系。

3. 正確的選人、用人。上級必須委派恰當?shù)娜巳文硞€職務(wù)和某項工作。人和職位一定要相稱。應(yīng)根據(jù)管理者的素質(zhì)和過去的表現(xiàn)，尤其是責(zé)任感的強弱，授予他合適的某個管理職位和權(quán)力。

4. 嚴格監(jiān)督、檢查。上級對管理者運用權(quán)力和履行職責(zé)的情況必須有嚴格的監(jiān)督、檢查，以便掌握管理者在任期間的真實情況。

可以說，殼牌作為經(jīng)久不衰的國際大石油公司，其中一個重要的原因就是善于管理。殼牌公司在管理實踐中一直貫穿著這樣一種理念：管理者堅持以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標為管理核心，以調(diào)動人的積極性為基本內(nèi)容，以創(chuàng)新技術(shù)為企業(yè)升級轉(zhuǎn)型的強大動力，以融入當?shù)匚幕鳛橥卣故袌龅闹匾侄?，以HSE（健康、安全、環(huán)境）管理作為企業(yè)系統(tǒng)管理的科學(xué)紐帶。

價值觀念方面，殼牌提倡科學(xué)發(fā)展。他們認為，科學(xué)發(fā)展的前提是科學(xué)決策，科學(xué)決策的前提在于科學(xué)論證，科學(xué)論證的前提在于深入調(diào)查研究。殼牌在全球的布局雖然很廣，有的項目很超前，但戰(zhàn)略目標很明確，目的性很強，這主要是基于對國際市場的了解。目前，殼牌在世界的研究機構(gòu)有16個之多，研究人員達到6900人，正是這種重視科技研究的做法使得殼牌集團長盛不衰，殼牌正是所有員工努力的結(jié)晶。