耿曉琛

中國人民大學(xué)醫(yī)院，北京 100872

勝任力模型在醫(yī)院中的建立和應(yīng)用

耿曉琛

中國人民大學(xué)醫(yī)院，北京 100872

本研究旨在探索將勝任力模型引入醫(yī)院人力資源管理。勝任力模型在國外應(yīng)用較為成熟，但在國內(nèi)仍處于研究和初步應(yīng)用階段，在醫(yī)院中的應(yīng)用尤其少見。本文針對醫(yī)院通常存在的管理問題和運(yùn)作特點(diǎn)提出建立勝任力模型及運(yùn)用的一整套構(gòu)思，以期為相關(guān)嘗試提供參照、思路。

勝任力模型；醫(yī)院；應(yīng)用；現(xiàn)代人力資源管理

人力資源管理的根本任務(wù)是“將合適的人匹配到合適的崗位上去，并設(shè)法激勵(lì)他們”[1]。該問題的出色解決須以對相關(guān)崗位匹配的人才類型形成完整認(rèn)知為前提。然而，任職條件具備多層面、多角度特征，習(xí)慣引用“勝任力”（英文名為“competency”，由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克蘭德于1973年提出）概念用于闡明不同崗位所需關(guān)鍵能力、品質(zhì)等資質(zhì)條件。開發(fā)和管理勝任力模型，使之成為現(xiàn)代人力資源管理的基石，可貫穿選、用、育、留等全部人力資源管理流程。本文將在相關(guān)研究的基礎(chǔ)上，嘗試設(shè)計(jì)適于醫(yī)院的勝任力模型，并探討相關(guān)應(yīng)用方式。

1 適于醫(yī)院的勝任力模型建立

1.1 構(gòu)建方法

建立勝任力模型的通常做法是研究優(yōu)秀員工的行為和特點(diǎn)（BEI）[2]?？梢酝瑫r(shí)對表現(xiàn)出眾和表現(xiàn)一般員工對照進(jìn)行行為事件訪談。通過收集最優(yōu)秀員工代表性行為活動(dòng)，分析其在處理相關(guān)事件時(shí)的心態(tài)、思維方式和實(shí)現(xiàn)相應(yīng)表現(xiàn)應(yīng)具備的能力和素質(zhì)，由此建立基準(zhǔn)能力和績優(yōu)能力信息庫。

BEI方法的分析較為深入，但耗時(shí)較長，且對訪談主持者的溝通能力、專業(yè)素質(zhì)要求較高，因此較適用于少數(shù)標(biāo)桿職位。對于一些標(biāo)準(zhǔn)職位，可借鑒同行優(yōu)秀單位通用性成功因素。亦可采用主觀問卷調(diào)查，形式規(guī)范、處理信息效率高，較適用于數(shù)量較多的低層級職位[3]。

因此，對于醫(yī)院的關(guān)鍵崗位如醫(yī)療、護(hù)理崗位及部分核心管理崗位可采用BEI方法詳細(xì)研究。對于普通管理崗位，由于通用性較強(qiáng)，可更多借鑒同區(qū)域、同體系的優(yōu)秀醫(yī)院相關(guān)崗位的成功因素。對于檢驗(yàn)等眾多輔診崗可發(fā)放主觀問卷調(diào)查，由建模小組負(fù)責(zé)甄別問卷的有效性，并挑選優(yōu)秀員工賦予高比例權(quán)重，獲得最終統(tǒng)計(jì)結(jié)果。

1.2 組織保障

勝任力模型的順利構(gòu)建需要一個(gè)執(zhí)行力高、專業(yè)性強(qiáng)的建模小組，應(yīng)包括院領(lǐng)導(dǎo)、各科室領(lǐng)導(dǎo)、人力資源核心人員等[4]。院領(lǐng)導(dǎo)主要基于醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃對整體構(gòu)建提出方向性意見，并參與對院其他高層領(lǐng)導(dǎo)和各科室領(lǐng)導(dǎo)的勝任力分析，同時(shí)須發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)以及督導(dǎo)工作進(jìn)展作用；各科室領(lǐng)導(dǎo)為建模工作的主要參與者，主導(dǎo)負(fù)責(zé)相應(yīng)科室專業(yè)人員的勝任力分析，保證對接醫(yī)院整體發(fā)展和凸顯崗位針對性；人力資源人員是建模工作的具體操作者，負(fù)責(zé)培訓(xùn)建模工具方法，組織、協(xié)調(diào)整體工作，協(xié)助主導(dǎo)者共同進(jìn)行勝任力分析，并初步整理建模結(jié)論，體系化提升模型的科學(xué)性和規(guī)范性。

2 勝任力模型的應(yīng)用

2.1 招聘環(huán)節(jié)

傳統(tǒng)的招聘更多以教育背景、知識(shí)水平、技能水平和過往的經(jīng)驗(yàn)來做出聘用決定。但知識(shí)、技能僅是支持優(yōu)秀績效的淺層因素[5]，個(gè)性、品質(zhì)、價(jià)值觀、態(tài)度、內(nèi)驅(qū)力等才是較為深層的特質(zhì)。前者如同浮出水面的冰山一角，雖然易于察覺，但較之冰山整體而言卻占比較小，后者則像冰山水下部分，占比極大但卻不易準(zhǔn)確觀察。勝任力模型建立起來之后便可針對內(nèi)在特質(zhì)設(shè)計(jì)相應(yīng)問題。如某護(hù)理崗位的服務(wù)特征要求具備服務(wù)意識(shí)，可設(shè)計(jì)“請您講述一次使一個(gè)非常不滿的患者改變了看法的經(jīng)歷”或“請您講述一次當(dāng)患者的要求與醫(yī)院相關(guān)政策發(fā)生沖突時(shí)您解決這個(gè)矛盾的經(jīng)歷”等面試問題。若該崗位還要求具有自我奉獻(xiàn)精神、自我犧牲精神，可設(shè)計(jì)“若您愛人因?yàn)楣ぷ鳠o法顧家，而您的岳父母與您同住，請問您如何處理生活中出現(xiàn)的矛盾”等問題，或在面試現(xiàn)場設(shè)計(jì)需要打掃衛(wèi)生、協(xié)助辦理雜事等場景，通過考核各應(yīng)聘者應(yīng)對態(tài)度，以獲得對應(yīng)聘者對該方面的認(rèn)知。

2.2 培訓(xùn)方面

以勝任力模型為基礎(chǔ)，采用360度勝任能力評鑒方式[3]（圖1），充分了解員工素質(zhì)和能力特點(diǎn)、知識(shí)水平與崗位優(yōu)秀表現(xiàn)要求存在哪些差距。

（1）自我評估：員工依照單位勝任力模型獲取自我認(rèn)知。（2）直屬主管：使員工了解自己被主管觀察到的表現(xiàn)，以及自己在團(tuán)隊(duì)中的橫向比較，以糾正自我認(rèn)知。（3）團(tuán)隊(duì)同事：團(tuán)隊(duì)同事更了解彼此的日常行為表現(xiàn)。 （4）直接下屬：直接下屬最有機(jī)會(huì)觀察到被評鑒人的領(lǐng)導(dǎo)行為，并且對權(quán)利距離過大以及儲(chǔ)備干部更重要。（5）服務(wù)對象：在工作流程鏈中，與被評鑒人發(fā)生關(guān)系的角色，如果不易按照職位劃分，即可以服務(wù)對象參評，以確保流程鏈的完備。

根據(jù)評價(jià)的能力差距為員工選擇更具針對性地培訓(xùn)課程。如評價(jià)某管理崗存在信息技術(shù)能力方面的差距，針對其實(shí)際情況為其選擇office軟件培訓(xùn)、統(tǒng)計(jì)軟件培訓(xùn)、OA或院務(wù)管理系統(tǒng)培訓(xùn)。

2.3 薪酬、待遇方面

運(yùn)用勝任力模型可將薪酬體系從傳統(tǒng)的以硬件資格、行政級別為基礎(chǔ)的定薪模式轉(zhuǎn)變到以個(gè)人能力為基礎(chǔ)的定薪模式[6]。一方面將傳統(tǒng)的薪點(diǎn)工資制轉(zhuǎn)變?yōu)樾匠昃仃囍?，引入適當(dāng)帶寬，通過薪檔的配置對同一薪級中不同能力人員體現(xiàn)出相應(yīng)的待遇差異；另一方面針對不同能力結(jié)構(gòu)的員工設(shè)計(jì)差異化薪酬結(jié)構(gòu)。對于層級較低，所從事的工作對單位業(yè)績影響不明顯，能力結(jié)構(gòu)較為穩(wěn)定的員工，其固定報(bào)酬應(yīng)占較大比例；對于層級較高，所從事的工作對單位業(yè)績影響明顯，潛能較大的員工則應(yīng)調(diào)高其浮動(dòng)薪酬的比例，使其實(shí)際薪酬與其能力發(fā)揮情況更緊密聯(lián)系。

2.4 績效考核方面

實(shí)際應(yīng)用當(dāng)中結(jié)合崗位的績效考核成績可得員工的能力-績效分布矩陣[6]（圖 2）。

第1類員工，勝任力優(yōu)，績效也優(yōu)。該類人是醫(yī)院最核心價(jià)值的貢獻(xiàn)者，可匹配其較高的薪酬水平和培訓(xùn)資源，或考慮給予其適當(dāng)晉升。對于薪酬待遇已經(jīng)達(dá)至一定水平的該類員工，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，則需更多地考慮其高層次需求，如院級評優(yōu)，進(jìn)修，代表醫(yī)院出席高端論壇，家庭成員的關(guān)懷等。尤其注重結(jié)合醫(yī)院所具備的獨(dú)特資源優(yōu)勢營造個(gè)性吸引點(diǎn)，如優(yōu)美的環(huán)境、寬松的單位氛圍、豐富的教育資源、住房改善機(jī)會(huì)等。

第2類員工，勝任力優(yōu)，績效一般。該類人是醫(yī)院發(fā)展的潛力股和后備軍。但是需要認(rèn)真分析其潛能未能轉(zhuǎn)化成優(yōu)秀績效的原因。若是尚處于學(xué)習(xí)成長期的原因，需要為其設(shè)計(jì)合理的成長計(jì)劃，也需要給予其足夠的成長空間及相關(guān)資源；若是存在客觀原因（如家庭羈絆、身體不適等），需及時(shí)給予其調(diào)整空間，允許其一段時(shí)間的休假、調(diào)養(yǎng)，以期狀態(tài)回歸后有上佳的表現(xiàn)。若是主觀態(tài)度原因（如積極性、品質(zhì)等），則要予以適當(dāng)?shù)墓膭?lì)和激勵(lì)或者對其品質(zhì)缺憾進(jìn)行適當(dāng)敲打，甚至定下相應(yīng)的管控條例，確保其恢復(fù)健康、積極的工作心態(tài)。

第3類員工，勝任力一般，績效優(yōu)秀。雖然目前的表現(xiàn)為單位貢獻(xiàn)了很好的價(jià)值，但能力的限制使得其很難在未來為醫(yī)院貢獻(xiàn)核心價(jià)值，因而屬于單位的一般員工。該類員工一方面要通過短期激勵(lì)使其不斷能感受到績效反饋的正面影響，一方面也需要形成完備的流動(dòng)機(jī)制確保該類員工的正常流動(dòng)不會(huì)給醫(yī)院的運(yùn)作帶來太大影響。

第4、5類員工，勝任力和績效均一般。一方面可通過培訓(xùn)或輪崗予以適當(dāng)爭取和轉(zhuǎn)化，爭取將其轉(zhuǎn)為2、3類員工，另一方面需強(qiáng)調(diào)其對醫(yī)院規(guī)章制度的服從，并對其工作高度標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)行計(jì)時(shí)工資或計(jì)件工資。

第6類員工，勝任力和績效均差。應(yīng)該制定相關(guān)的員工退出機(jī)制。

以上為勝任力模型在醫(yī)院單位的建立及應(yīng)用的一些研究，著重于體系化的建立和方式方法的探索。進(jìn)一步的研究可選取試點(diǎn)醫(yī)院進(jìn)行相關(guān)實(shí)踐，在模型落地和實(shí)操過程中修繕、細(xì)化相關(guān)方法。

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1674-4721（2012）06（a）-0182-02

2012-04-10本文編輯：魏玉坡）