李 昂

一、立足財務(wù)控制，明確公司治理權(quán)責(zé)利

為了提高企業(yè)財務(wù)控制效果，也為了提高公司治理的效率，我們可以將公司治理與財務(wù)控制關(guān)聯(lián)起來，將公司治理的設(shè)計與財務(wù)控制的設(shè)計一起考慮。從財務(wù)控制的角度將公司治理的權(quán)、責(zé)、利設(shè)計為四個層次，即所有者財務(wù)、董事會和管理者財務(wù)，監(jiān)事會財務(wù)、及其他利益相關(guān)者財務(wù)，并分析它們在公司治理結(jié)構(gòu)中的安排。所有者財務(wù)以資本的終極所有權(quán)為權(quán)利依據(jù)，以資本的增值和安全為利益目的，主要責(zé)任是對資本的出資及運(yùn)用狀況進(jìn)行管理，是一種間接約束機(jī)制；董事會和管理者財務(wù)以法人所有權(quán)為權(quán)利依據(jù)，在所有者的監(jiān)控下，主要責(zé)任是對企業(yè)的資金運(yùn)行進(jìn)行管理，處于財務(wù)控制的核心地位，是一種直接控制的方式；監(jiān)事會財務(wù)是由監(jiān)事會及監(jiān)事主導(dǎo)的，對董事會和管理層的財務(wù)控制實施監(jiān)督。其他利益相關(guān)者財務(wù)主要討論公司內(nèi)部的財務(wù)人員的財務(wù)控制角色，以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為管理對象，主要責(zé)任是保證上一級財務(wù)決策的執(zhí)行和預(yù)期效益的實現(xiàn)。四者辯證統(tǒng)一，一同為實現(xiàn)公司有效治理服務(wù)。

二、依托公司治理解，決財務(wù)控制局限性

1.現(xiàn)有財務(wù)控制的局限性

（1）控制環(huán)境基礎(chǔ)薄弱。首先，管理層財務(wù)控制意識薄弱?，F(xiàn)在仍有企業(yè)未制訂完善的財務(wù)內(nèi)控制度,這一事實反映出財務(wù)控制的意義尚未被所有企業(yè)認(rèn)識到。即使有財務(wù)控制制度的企業(yè)也多停留在表面，未落實在執(zhí)行。其次，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理。不少企業(yè)仍然沿襲著計劃經(jīng)濟(jì)體制下的機(jī)構(gòu)設(shè)置，多重視縱向間的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系,而對橫向間的協(xié)調(diào)缺乏足夠的重視，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部交流性差。再次，企業(yè)對外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化缺乏預(yù)見性,加之改革探索的滯后性,使企業(yè)對某些新業(yè)務(wù)沒有及時設(shè)立合理的反饋和處理機(jī)制，內(nèi)部財務(wù)控制不夠健全性。

（2）缺乏科學(xué)性和連貫性。從總體上來看，目前企業(yè)的財務(wù)控制基本上以補(bǔ)救為主。通常等到違規(guī)違紀(jì)行為發(fā)生后才給予懲處，企業(yè)為此付出了巨大的成本，財務(wù)控制因為缺乏預(yù)見性失去了效力。另外，許多企業(yè)都重視資金、資產(chǎn)等有形資源的控制,輕視人員素質(zhì)、信息等無形資源的控制，但是未來企業(yè)之間是以知識和信息競爭為主，只重錢財?shù)呢攧?wù)控制觀點將制約企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

（3）會計監(jiān)督不力。信息失真、假賬泛濫、程序混亂等問題充斥著會計實務(wù)界。有的企業(yè)管理者私自對外投資,收益不入賬,中飽私囊；有的公司甚至發(fā)生所有者造假破產(chǎn)，實質(zhì)上逃避債務(wù)、轉(zhuǎn)移資金的現(xiàn)象，造成這些現(xiàn)象的原因有很多,但若能加強(qiáng)財務(wù)控制,可以防止許多無謂的損失。

2.公司治理對財務(wù)控制缺陷的補(bǔ)救

財務(wù)控制功能發(fā)揮需要科學(xué)有效的治理結(jié)構(gòu)作為保證。公司治理和財務(wù)控制面臨的核心問題相同：如何進(jìn)行分權(quán)與制衡實現(xiàn)企業(yè)價值的最優(yōu)化，不同的是解決問題的方式：公司治理結(jié)構(gòu)是通過形成一種制度,而財務(wù)控制依靠的是建立一系列規(guī)則和程序，他們是環(huán)境和系統(tǒng)的關(guān)系。所以，只有在公司通過特定的治理結(jié)構(gòu)和治理程序,在各個參與者之間(股東、董事會、經(jīng)理層和其他利益相關(guān)者)建立起責(zé)、權(quán)、利的相互合作和相互制衡的制度安排，才能相應(yīng)地確保內(nèi)部財務(wù)控制的措施和程序。

將內(nèi)部財務(wù)控制納入到公司治理路徑之上，一方面需要從完善公司治理出發(fā)規(guī)范企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境,防止人為操縱公司財務(wù)報告，或是由于公司規(guī)模擴(kuò)大而出現(xiàn)大股東的掏空行為。另一方面,管理當(dāng)局應(yīng)當(dāng)建立健全內(nèi)部財務(wù)控制，提高經(jīng)營效率，減少舞弊行為。另外，在選擇所有者及其管理者時,應(yīng)考慮這些人的經(jīng)營風(fēng)格、道德品質(zhì)、對公司治理模式的選擇、對運(yùn)作機(jī)制的偏好等等。

三、聯(lián)結(jié)內(nèi)部控制，增強(qiáng)融合的有效性

1.支撐財務(wù)控制，改進(jìn)公司治理

如前文所述，財務(wù)控制可以幫助公司安排治理結(jié)構(gòu)中各方的權(quán)、責(zé)、利，并將這些安排劃分為所有者財務(wù)、董事會和管理者財務(wù)、監(jiān)事會財務(wù)和其他人員財務(wù)。但是公司治理的邏輯概念比財務(wù)治理大，財務(wù)控制的屬性較為單薄，直接將兩者融合易出現(xiàn)不協(xié)調(diào)的狀況。與企業(yè)文化相同，在內(nèi)部控制的中介效應(yīng)下，公司在組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源等更廣泛的范圍內(nèi)得到有力的支撐，將有利于營造良好的財務(wù)控制環(huán)境，有利于財務(wù)控制的有效實施，有利于通過財務(wù)控制改進(jìn)公司治理。

2.協(xié)助公司治理，完善財務(wù)控制

良好的公司治理要求細(xì)化和明確股東的責(zé)任，聘請獨立的外部審計，對市場誠信披露公司狀況等，內(nèi)部機(jī)構(gòu)和人員的社會應(yīng)符合內(nèi)部制衡原則，權(quán)責(zé)利應(yīng)當(dāng)盡量統(tǒng)一，明確職能權(quán)責(zé)和利益安排。這些安排都有利于財務(wù)信息流動的稽核和監(jiān)督，有利于企業(yè)財務(wù)控制的有效運(yùn)行，有利于填補(bǔ)財務(wù)控制的局限性。