欒川縣電業(yè)局 焦光躍 趙林靜 張鵬飛

一、國有企業(yè)主輔分離的意義和現(xiàn)狀

(一)國有企業(yè)主輔分離是經(jīng)濟(jì)社會(huì)變革的必然要求

主輔分離是國有企業(yè)利用非主業(yè)資產(chǎn)、閑置資產(chǎn)和關(guān)閉破產(chǎn)資產(chǎn)的有效資產(chǎn)，改制創(chuàng)辦面向市場、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體，從而使國有企業(yè)盤活資產(chǎn),精干主業(yè),提高企業(yè)核心競爭力。國有企業(yè)核心競爭力的提升，不僅志在提升自身經(jīng)濟(jì)效益和效率，還可以帶動(dòng)其他相關(guān)產(chǎn)業(yè)包括眾多的中小企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的平穩(wěn)較快發(fā)展。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的進(jìn)一步深化,國有企業(yè)改革已經(jīng)步入深層階段,從中國近幾年的實(shí)效來看,國有企業(yè)主輔早分則主動(dòng),晚分則被動(dòng),不分就沒有出路。

(二)依然存在換湯不換藥的實(shí)質(zhì)與表象

在多年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，國有企業(yè)形成了“大而全”和“小而全”的自我服務(wù)體系和不合理的組織結(jié)構(gòu)，而這些組織僅為了保證企業(yè)的內(nèi)部需要,沒有發(fā)揮專業(yè)化、社會(huì)化的優(yōu)勢，缺乏規(guī)模效益，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員過多，管理不善，效率低下，嚴(yán)重削弱了國有企業(yè)的競爭力。當(dāng)前，國有企業(yè)改革雖然取得了很大的成績，但部分行業(yè)企業(yè)仍暴露出了一些問題，特別是主輔分離工作分離不堅(jiān)決，措施不得力；經(jīng)營機(jī)制沒有從根本上再造,內(nèi)在活力沒能激發(fā)；管理者知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏市場經(jīng)驗(yàn)；管理不規(guī)范、制度不健全；企業(yè)技術(shù)水平低以及產(chǎn)業(yè)集中程度低、市場競爭能力差、產(chǎn)業(yè)發(fā)展層次低，這些問題和不足成為阻礙主、輔企業(yè)改革、創(chuàng)新、發(fā)展的主流因素。充分認(rèn)識(shí)問題、分析問題，是為了減少和避免進(jìn)一步改革帶來的風(fēng)險(xiǎn)和損失。分離后的企業(yè)由于改制不徹底，加上產(chǎn)權(quán)關(guān)系的“斬不斷、理還亂”，實(shí)際上并沒有改變分離企業(yè)的隸屬關(guān)系和勞動(dòng)關(guān)系，只是把原來橫著抱的“孩子”變成了豎著抱，主業(yè)承擔(dān)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和負(fù)擔(dān)的責(zé)任并沒有發(fā)生實(shí)質(zhì)性的改變。

二、國有企業(yè)主輔分離的難點(diǎn)和存在的問題

(一)輔業(yè)企業(yè)對主業(yè)有較強(qiáng)的依存性

實(shí)踐證明要想把輔業(yè)企業(yè)成功推向市場并非易事。主業(yè)企業(yè)與輔業(yè)之間的關(guān)系，不可能“一刀兩斷”，又不能長期地“藕斷絲連”。輔業(yè)改制后成為獨(dú)立的法人企業(yè)，但除了服務(wù)主業(yè)外，開拓市場能力弱，社會(huì)競爭能力差，社會(huì)市場狹小,脫離主業(yè)企業(yè)面臨著生存危機(jī)。主業(yè)對輔業(yè)企業(yè)“扶上馬送一程”的初衷，實(shí)踐結(jié)果是總不能上馬，這一過程也太長，成為政府部門監(jiān)管的重點(diǎn)和社會(huì)輿論的焦點(diǎn)。輔業(yè)改制后的領(lǐng)導(dǎo)層不能擺脫傳統(tǒng)的管理模式，經(jīng)營觀念和能力不能適應(yīng)市場變革的需要。為了輔業(yè)的生存，為了原本是一家的職工，為了主業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營需要，不得不給輔業(yè)輸血。久而久之，輔業(yè)也成為主業(yè)的“第二國有企業(yè)”，經(jīng)營效率低，吃主業(yè)、靠主業(yè)的安逸思想和觀念漫延，主業(yè)和輔業(yè)看似分離，其實(shí)“回歸”為一個(gè)大家庭的混沌局面。

(二)人才引進(jìn)難、職工身份復(fù)雜、實(shí)質(zhì)分流艱難

輔業(yè)總體人員富裕、結(jié)構(gòu)性缺員，優(yōu)秀人才引進(jìn)難，人力資源管理成為輔業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展的掣肘。企業(yè)發(fā)展急需的先進(jìn)技術(shù)人員、優(yōu)秀管理人才由于用工機(jī)制難引進(jìn)。為了社會(huì)的穩(wěn)定，而分流到輔業(yè)企業(yè)的原國有企業(yè)身份職工鐵飯碗的思想猶存，相當(dāng)一部分輔業(yè)企業(yè)的員工觀念落后、素質(zhì)較低，而其待遇與主業(yè)企業(yè)基本不變，致使輔業(yè)成為安置富裕人員的機(jī)構(gòu)，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理等先進(jìn)的管理理念和制度得不到有效實(shí)施。主業(yè)職工與輔業(yè)職工勞動(dòng)關(guān)系復(fù)雜、混崗現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，職工互相攀比收入，不同身份職工收入差距大，同崗不同酬，內(nèi)耗較大。實(shí)質(zhì)分流國企職工更是難上加難，職工存在嚴(yán)重思想顧慮，改革、發(fā)展、穩(wěn)定的任務(wù)艱巨。

(三)產(chǎn)權(quán)不明晰、主輔企業(yè)互相占用時(shí)有發(fā)生

輔業(yè)企業(yè)由于剛起步，無法徹底將所有產(chǎn)權(quán)按市場規(guī)則出售給輔業(yè)。而主業(yè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)將其推向市場，貫徹“扶上馬送一程”，就必須為其提供一定的條件。無償占用房產(chǎn)、設(shè)施、資金等情況成為普遍現(xiàn)象。由于這一過程實(shí)施的太久，久而久之，主業(yè)視輔業(yè)如同內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，使其承擔(dān)更多本應(yīng)由主業(yè)企業(yè)承擔(dān)的職責(zé)，而且掌握著這些輔業(yè)的主業(yè)部門，隨便占用輔業(yè)資源成為當(dāng)然。這些互相占用，造成你我不分，導(dǎo)致資產(chǎn)效能低，管理水平低，給輔業(yè)企業(yè)的發(fā)展、壯大造成制約，分離的結(jié)果不僅沒能達(dá)到把輔業(yè)推向市場，反而拖累主業(yè)企業(yè)核心競爭力的形成。

(四)法人主體自治自律性差

分離出去的輔業(yè)都是主業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的周圍產(chǎn)業(yè)，與主業(yè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營有著天然的緊密的聯(lián)系。主業(yè)管理者對這些分離出去的業(yè)務(wù)有著本能的關(guān)懷，一是為了這些走出企業(yè)的生存和發(fā)展，二是使用這些熟人和業(yè)務(wù)熟練的“新企業(yè)舊部門”得心應(yīng)手，輔業(yè)對主業(yè)企業(yè)的運(yùn)作和管理也了如指掌，管理層更省心。三是新的戰(zhàn)略合作者并不是很容易找到，而且他們的加入需要有對主業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理熟悉的過程，還有不同的合作者對標(biāo)準(zhǔn)的一致性維護(hù)方面也有兼容性的問題。四是一旦新的戰(zhàn)略合作者退出，由于設(shè)備不兼容，無備件支持，后期維護(hù)也將給企業(yè)造成較大的成本支出，給生產(chǎn)的穩(wěn)定性造成較大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。長期合作的結(jié)果致使彼此成為互相依存的關(guān)系，適度競爭提高效率的外部競爭機(jī)制環(huán)境喪失殆盡，致使主業(yè)企業(yè)與輔業(yè)企業(yè)依法自治自律性變?nèi)酢?/p>

三、國有企業(yè)主輔分離的改進(jìn)建議

前述國有企業(yè)主輔分離改革的難點(diǎn)在于改制不科學(xué)導(dǎo)致輔業(yè)難以脫離主業(yè)獨(dú)立發(fā)展，拖累主業(yè)核心競爭力的形成，未能達(dá)到主輔分離改革的初衷。因此下面主要從四個(gè)方面、以戰(zhàn)略規(guī)劃為手段提升輔業(yè)獨(dú)立發(fā)展能力，從而進(jìn)一步提升國有企業(yè)主輔分離改革的成果。

(一)建立輔業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

主輔分離后輔業(yè)新企業(yè)的經(jīng)營前景,是改革成敗的決定性因素。國有企業(yè)應(yīng)該在總體設(shè)計(jì)基礎(chǔ)上，把資產(chǎn)質(zhì)量相對較好，既能為本企業(yè)服務(wù)又能為社會(huì)服務(wù)，有一定生存發(fā)展能力，有懂市場會(huì)經(jīng)營的管理層，職工有改革愿望的輔業(yè)單位作為重整的重點(diǎn),明確主業(yè)和輔業(yè)各自的發(fā)展定位，對經(jīng)營業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)主業(yè)精干化、輔業(yè)專業(yè)化和后勤服務(wù)社會(huì)化。戰(zhàn)略定位必須界定企業(yè)的發(fā)展方向，選準(zhǔn)企業(yè)的核心產(chǎn)品和服務(wù)，樹立企業(yè)核心競爭力。

(二)建立輔業(yè)的人才規(guī)劃戰(zhàn)略

在設(shè)計(jì)人才規(guī)劃戰(zhàn)略時(shí)要充分考慮既有職工的權(quán)益,解除職工的后顧之憂,使職工利益在改制過程中得到充分的保障,得到職工的認(rèn)可和支持,企業(yè)與員工利益構(gòu)成共同體，這是主輔分離順利實(shí)施的重要思想保障。根據(jù)輔業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂人力資源發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)新用人機(jī)制，面向社會(huì)公開召錄特殊技能人才，多渠道引進(jìn)急需人才，推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新、管理變革?？茖W(xué)建立不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的職工退出機(jī)制，通過內(nèi)退、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、停薪留職、辭退計(jì)劃等多種形式實(shí)現(xiàn)科學(xué)、有序、穩(wěn)定的退出渠道。通過一進(jìn)一出舉措，提高人員素質(zhì)，確保職工隊(duì)伍穩(wěn)定和有序新老接替。減輕企業(yè)人力資源成本負(fù)擔(dān)過高及相互攀比的內(nèi)耗，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的要求。

(三)建立輔業(yè)的法人治理規(guī)范戰(zhàn)略

輔業(yè)新企業(yè)必須依照公司法建立法人治理結(jié)構(gòu)，股東大會(huì)是其最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。新企業(yè)權(quán)利運(yùn)行必須由股權(quán)說話,在股權(quán)、董事會(huì)的設(shè)置上,出資者的資格和出資的限額對企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)和權(quán)力運(yùn)行都有著極大的影響，盡可能在法規(guī)和政策的范圍內(nèi)照顧大多數(shù)職工的意愿。主業(yè)企業(yè)為輔業(yè)新企業(yè)推薦好領(lǐng)導(dǎo)班子是能否改得好的重要內(nèi)容,領(lǐng)導(dǎo)班子是能否帶領(lǐng)企業(yè)闖出市場、帶領(lǐng)職工走上富裕之路的關(guān)鍵。但必須依法辦事,只能“推薦”不能“包辦”。建立以資產(chǎn)關(guān)系為紐帶的母子公司的管理模式，通過法人治理結(jié)構(gòu)進(jìn)入輔業(yè)企業(yè)管理，改變過去的行政管理辦法，這樣輔業(yè)企業(yè)才能建立規(guī)范的獨(dú)立的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)，成為真正完整的法人自治自律的市場主體，真正走向市場。

(四)建立輔業(yè)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的規(guī)范戰(zhàn)略

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)的規(guī)范化必須對分離后的輔業(yè)企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的公司化改制。真正把“孩子”放到地上，讓他自立門戶。這種變化，重要的是要明析產(chǎn)權(quán)關(guān)系，才能從根本上解決好隸屬關(guān)系與勞動(dòng)關(guān)系、社會(huì)保險(xiǎn)關(guān)系、黨團(tuán)關(guān)系分離的問題，實(shí)行屬地化管理，搞好分離后輔業(yè)的社會(huì)化銜接，實(shí)現(xiàn)主輔關(guān)系的根本改變。這樣除了產(chǎn)權(quán)關(guān)系和市場關(guān)系外，其他關(guān)系則全被割斷。

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