華東交通大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 楊清

著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格勒曾說(shuō)過(guò):“沒(méi)有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的兼并成長(zhǎng)起來(lái)的”。會(huì)計(jì)師事務(wù)所要做強(qiáng)做大，兼并重組是其發(fā)展的必經(jīng)之路。會(huì)計(jì)師事務(wù)所作為知識(shí)密集型企業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是人力資源。會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并其實(shí)質(zhì)就是對(duì)人力資源和企業(yè)文化的整合。如何實(shí)現(xiàn)人力資源和企業(yè)文化的整合，使其和組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，是企業(yè)并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵所在。

2001年，經(jīng)財(cái)政部與外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，由香港安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所與大華會(huì)計(jì)師事務(wù)所合作成立的安永大華會(huì)計(jì)師事務(wù)所有限責(zé)任公司(簡(jiǎn)稱(chēng)“安永大華”)在上海正式掛牌成立。安永大華成為了我國(guó)首家經(jīng)過(guò)合并后按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合中國(guó)國(guó)情進(jìn)行自主管理的國(guó)際所。曾經(jīng)一度成為“本土?xí)?jì)公司國(guó)際化”的典范。然而好景不長(zhǎng)，2009年6月5日，財(cái)政部、證監(jiān)部發(fā)布公告，收回七家會(huì)計(jì)師事務(wù)所的許可證，其中就包括安永大華?！按笕A”和“安永”的“世紀(jì)聯(lián)姻”終以大華的失敗而終結(jié)。大華，這個(gè)曾經(jīng)在業(yè)界較為出名的品牌，徹底從人們的視線中消失。此次合并大華方面的失敗，給希望借助與國(guó)際大所合并而走向國(guó)際做強(qiáng)做大的本土事務(wù)所帶來(lái)了些許啟示。

一、合并中出現(xiàn)的問(wèn)題分析

(一)合并后，文化的沖突嚴(yán)重

所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或文化因素之間相互排斥、相互對(duì)立的過(guò)程。由于每個(gè)事務(wù)所的企業(yè)文化是不同的，它們之間的合并，必然會(huì)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)思想、價(jià)值觀念、工作態(tài)度、管理方法等方面的沖突。安永，作為國(guó)際大所，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及世界各地，員工來(lái)自不同國(guó)家，具有不同的專(zhuān)業(yè)和教育背景，整個(gè)企業(yè)文化具有多樣性。而大華會(huì)計(jì)師事務(wù)所是以上海為基地建立的，在脫鉤改制發(fā)展地區(qū)分所之前，大多數(shù)員工大都來(lái)自一個(gè)單位且大部分是上海人，事務(wù)所充滿(mǎn)著濃郁的上海海派文化。安永與大華合并后，兩個(gè)事務(wù)所的員工在工作態(tài)度、處事風(fēng)格等方面存在較大的差異。安永香港員工的港式文化和大華員工的海派文化相互碰撞，滋生了一定的員工之間的摩擦。

究其原因在于：安永大華的合并主要源于兩者在戰(zhàn)略和資源上的相互投合。雙方并未考慮其組織體系是否相似、經(jīng)營(yíng)文化理念是否兼容及能否實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等問(wèn)題。合并后，并未注重對(duì)文化的整合。

(二)員工及客戶(hù)流失嚴(yán)重

合并前，安永并沒(méi)有對(duì)大華的組織形式、管理制度、企業(yè)文化等方面未做細(xì)致而深入的調(diào)查。安永僅憑借以往合并成功的經(jīng)驗(yàn)，將其自身的制度——業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)制度和利益分配制度直接搬到新成立的 “安永大華”中，并未考慮原大華員工是否適應(yīng)新的標(biāo)準(zhǔn)。這種企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)蕩造成其員工不適應(yīng)或不滿(mǎn)于現(xiàn)有的工作環(huán)境或?qū)疚磥?lái)的發(fā)展持懷疑態(tài)度，導(dǎo)致高層管理者的流失。具有豐富執(zhí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的合伙人以及高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理的離職，帶走一部分客戶(hù)資源。有資料表明：安永大華在2000年擁有46家上市公司客戶(hù)，而到了2004年，這46家中，只有17家續(xù)聘。

(三)照搬“安永”的管理模式

大華試圖通過(guò)合并，學(xué)習(xí)安永的管理和執(zhí)業(yè)經(jīng)驗(yàn)而迅速提升自己。其出發(fā)點(diǎn)是好的，但由于合并后安永大華幾乎全盤(pán)吸收安永的管理模式，使大華原有的一些適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的管理和執(zhí)業(yè)方式?jīng)]有得到充分繼承和體現(xiàn)。造成大華被融合，淪為了安永的附庸。

二、啟示

通過(guò)對(duì)安永大華的案例分析，我們可以得出如下啟示：

(一)選擇最適合的合并對(duì)象

會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并之前，要慎重選擇合并對(duì)象，爭(zhēng)取尋找互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)較大、文化沖突較少的事務(wù)所，關(guān)注會(huì)計(jì)師事務(wù)所的發(fā)展方向、事務(wù)所的執(zhí)業(yè)理念，注意結(jié)合各自會(huì)計(jì)師事務(wù)所的實(shí)際情況進(jìn)行優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，注重打造會(huì)計(jì)師事務(wù)所的品牌。

(二)選擇科學(xué)合理的整合程序

會(huì)計(jì)師師事務(wù)所在合并開(kāi)始之前，必須選擇科學(xué)的整合模式和程序，不能生搬硬套，更不能只注重資源和戰(zhàn)略的整合。對(duì)參與合并的雙方公司的人力資源狀況進(jìn)行全面的評(píng)估，以便以此為根據(jù)制定出行之有效的整合計(jì)劃。計(jì)劃要涵蓋招聘與培訓(xùn)系統(tǒng)、人員調(diào)整策略、薪酬管理系統(tǒng)、績(jī)效管理系統(tǒng)、文化整合策略等各方面的內(nèi)容。力求在合并之前，對(duì)整個(gè)整合過(guò)程做到心中有數(shù)，使人力資源整合能夠與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致、與其它整合計(jì)劃相互協(xié)調(diào)，共同促進(jìn)并購(gòu)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

(三)創(chuàng)建新的與之相適應(yīng)的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工認(rèn)同感和歸屬感

吸取參與合并的事務(wù)所各自文化的優(yōu)秀部分，建立起新的強(qiáng)有力的獨(dú)特文化及共同的經(jīng)營(yíng)觀，而不是簡(jiǎn)單地套用原有的企業(yè)文化模式。選擇合適的文化整合模式、確定企業(yè)文化整合方案，系統(tǒng)整合并購(gòu)中出現(xiàn)的各種關(guān)系沖突，以及各種利益糾葛。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行文化培訓(xùn)等方式，強(qiáng)化員工對(duì)不同文化環(huán)境的適應(yīng)性，促進(jìn)兩個(gè)不同文化背景下的員工之間的交流，協(xié)調(diào)新企業(yè)員工的價(jià)值觀念、思維方式、行為準(zhǔn)則，提高員工的合作意識(shí)和主人翁意識(shí)。

[1]郝銀輝.對(duì)國(guó)內(nèi)外會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并差異的探討[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2010

[2]湯云為.與國(guó)際會(huì)計(jì)師事務(wù)所合作的思考和體會(huì)[J].中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師,2010

[3]何晶.從兩個(gè)合并按了談會(huì)計(jì)師事務(wù)所發(fā)展之路[J].財(cái)會(huì)月刊（綜合）,2007

[4]程亭.安永大華會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并案例分析與思考[J].會(huì)計(jì)之友,2011