中國建筑裝飾集團(tuán)有限公司 魏強

預(yù)算管理是裝飾企業(yè)成本管理重要內(nèi)容，它控制著施工項目的成本費用預(yù)算支出，同時對部門費用的預(yù)算控制。傳統(tǒng)的預(yù)算方法在一定程度上已經(jīng)滿足不了建筑裝飾行業(yè)的預(yù)算管理的要求，超越預(yù)算管理模式的出現(xiàn)在一定程度上解決了這樣的問題，它是將財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合管理，通過構(gòu)建合理的業(yè)績評級和激勵機制來刺激員工之間的內(nèi)部競爭和溝通交流，弱化固定預(yù)算的強制性，加強超越預(yù)算管理在實際運用中具有很高的實踐價值。

一、超越預(yù)算管理的概念與特征

(一)超越預(yù)算管理的概念

通過綜合運用各種預(yù)測、績效管理方法，以及將預(yù)算與績效評價獎勵分開等方法來克服傳統(tǒng)預(yù)算的種種弊端，將建筑裝飾企業(yè)打造成一個管理流程更具“適應(yīng)性”,權(quán)力更多下放，對市場變化能做出及時反應(yīng)，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，關(guān)注顧客需求，績效持續(xù)改進(jìn)的組織管理體系。

(二)超越預(yù)算的特征

1、分權(quán)式管理特征

分權(quán)式管理是超越預(yù)算最主要的特征，它要求企業(yè)能夠根據(jù)市場邊變化做出及時的反應(yīng)，密切關(guān)注顧客的需求，對績效考核不斷地做出新的調(diào)整。相比于傳統(tǒng)預(yù)算管理集權(quán)式信息控制的模式，超越預(yù)算能夠更好的適應(yīng)市場的變化。在建筑裝飾行業(yè)，企業(yè)競爭激烈，對預(yù)算預(yù)測的準(zhǔn)確性的要求更加突出，而超越預(yù)算管理適合運用在競爭激烈的行業(yè)當(dāng)中。對競爭環(huán)境進(jìn)行一個準(zhǔn)確的預(yù)判以及迅速的做出調(diào)整，靠快速的變化來贏得先機、贏得競爭。

2、高參與互動特征

超越預(yù)算管理強調(diào)部門都參與到預(yù)算管理當(dāng)中來，實現(xiàn)不同的員工參與到企業(yè)的預(yù)算管理工作當(dāng)中來，提高預(yù)算管理在行動過程中的績效。員工可以通過自身的才能去合理調(diào)整調(diào)配資源，達(dá)到物盡其用，人盡其責(zé)的短期管理目標(biāo)。在建筑裝飾行業(yè)中，材料的選購、質(zhì)量保障、施工隊伍的素質(zhì)等方面，它的價格，競爭對手的情況都是在時刻變化的。而掌握情況變化的就是不同部門的資深員工，讓他們參與到預(yù)算管理的過程中來就能夠?qū)崿F(xiàn)資源的利用率，并在這樣的過程中建立合理的業(yè)績評價機制和獎勵措施，促進(jìn)員工的積極性與創(chuàng)造性。

二、超越預(yù)算管理在建筑裝飾企業(yè)的運用

建筑裝飾企業(yè)由于市場、環(huán)境等的變化對未來收益影響的不確定性。對企業(yè)超預(yù)算管理尤為重要，超預(yù)算管理指標(biāo)KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）是衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。超越預(yù)算并不是拋棄預(yù)算，可以根據(jù)建筑裝飾企業(yè)自身的特點超越預(yù)算包含三方面內(nèi)容：首先，是靈活、動態(tài)的財務(wù)預(yù)測和計劃。通過預(yù)測來組織未來的短期財務(wù)業(yè)績，并設(shè)置目標(biāo)協(xié)調(diào)資源配置。其次，是以綜合指標(biāo)為基礎(chǔ)的業(yè)績管理與評價系統(tǒng)。與傳統(tǒng)業(yè)績評價不同的是，綜合業(yè)績評價系統(tǒng)要求企業(yè)中的部門和個人更加全面、深入地了解組織的特點，明確戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素。最后，是以“相對業(yè)績契約”為基礎(chǔ)設(shè)計激勵機制，主要是運用標(biāo)桿法對相對業(yè)績進(jìn)行獎勵，而不像在傳統(tǒng)全面預(yù)算管理中那樣以固定的預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以減少“控制盈利”等行為的出現(xiàn)。

(一)超預(yù)算管理模式背景

20世紀(jì)90年代以來，關(guān)于預(yù)算批評卻不絕于耳。通用公司前總裁對預(yù)算深惡痛絕：“預(yù)算是美國公司的禍根。他根本不應(yīng)該存在?！贝竺ΧΦ呢攧?wù)專家麥克·詹森也談到，以預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行評價并實施獎懲實際上是“付錢讓員工說謊”，會使報酬計劃的激勵作用失效。一些國外的大公司先后以不同的方式放棄了傳統(tǒng)的預(yù)算管理。目前，我國“國資委”對國有大中型企業(yè)進(jìn)行績效考核，把經(jīng)濟(jì)增加值（ENA)作為重要考核指標(biāo)。建筑裝飾企業(yè)也不例外，設(shè)計一套適合建筑裝飾企業(yè)KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）績效考核體系尤為重要。財務(wù)指標(biāo)定量分析與管理指標(biāo)定性分析相結(jié)合。改變傳統(tǒng)的只注重財務(wù)指標(biāo)的預(yù)算管理體系。

(二)傳統(tǒng)預(yù)算管理模式的弊端

1、傳統(tǒng)預(yù)算的資源協(xié)調(diào)、配置功能，同所要實現(xiàn)的組織目標(biāo)功能之間的矛盾日益突出

傳統(tǒng)預(yù)算要同時滿足兩方面的需求：其一，通過計劃和預(yù)測，在組織內(nèi)部合理分配資源（主要是資金資源），實現(xiàn)物流、資金流在各個環(huán)節(jié)的平衡，從而有效降低資源使用成本。其二，根據(jù)組織戰(zhàn)略，制訂相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)體系，通過預(yù)算的事中控制和事后激勵評價，保證目標(biāo)的實現(xiàn)。裝飾企業(yè)要在不斷變化的環(huán)境中有效地發(fā)揮作用，就要有對意外變化和可預(yù)期變化認(rèn)識與思考。

2、傳統(tǒng)預(yù)算容易產(chǎn)生“預(yù)算余寬 ”

如果說過股東的期望目標(biāo)帶有主觀色彩，經(jīng)理人則更多地考慮目標(biāo)實現(xiàn)的可行性?！皩挻蛘?”是經(jīng)理人預(yù)算行為的最好體現(xiàn)，這就是所謂的 “預(yù)算余寬”也存在于管理層級之間。韋爾奇之所以討厭預(yù)算，也是因為 “你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因為每個人都在討價還價，爭取制訂最低指標(biāo)?！辈坏诡A(yù)算功能大打折扣，也破壞了組織內(nèi)部的誠信文化。

3、傳統(tǒng)預(yù)算編制費時、耗力

傳統(tǒng)預(yù)算的特點是全面預(yù)算。全面預(yù)算工作是企業(yè)的一項系統(tǒng)工程，內(nèi)容涉及業(yè)務(wù)、資金、財務(wù)、信息、人力資源、管理等眾多方面。一些大的跨國公司，往往在年內(nèi)的第二或第三季度，就開始下一年度的預(yù)算編制工作。國內(nèi)重視預(yù)算的建筑裝飾企業(yè)，年度預(yù)算的準(zhǔn)備也往往要提前2-3個月。

(三)超越預(yù)算管理措施

1、建立KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）考核體系。

KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。 超越預(yù)算的實施KPI為我們提供的控制方法，主要是基于與中期目標(biāo)相對應(yīng)的績效管在實際情況比預(yù)期產(chǎn)生差異的時候，KPI會向高層管理者提出警示，告訴管理者正在發(fā)生著什么，以及在短期內(nèi)會有什么變化。KPI取代預(yù)算，同樣也可以起到控制的作用，實際績效是以KPI的方式表現(xiàn)出來的，而不是同預(yù)算確定的目標(biāo)相比較，KPI也會指導(dǎo)利益相關(guān)者去判斷對結(jié)果的滿意程度。建筑裝飾企業(yè)運營過程中的約束與規(guī)范也是必不可少的，無規(guī)矩不成方圓，約束與規(guī)范需要有效的監(jiān)管予以保障。它只要求所有員工能夠理解其工作的性質(zhì)、任務(wù)和范圍，并據(jù)此做出決策，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。積極對市場環(huán)境變化作出相應(yīng)的判斷，積極構(gòu)建以戰(zhàn)略成效為導(dǎo)向的經(jīng)營體系，為員工提供更好的工作平臺，最大程度地發(fā)揮他們的設(shè)計才能。

2、構(gòu)建績效爭先的氛圍

構(gòu)建績效管理爭先意識，建立內(nèi)部排名機制 。這樣可以推動員工完成目標(biāo)。沒有哪一位員工希望自己落后于別人，排名的壓力會迫使大家努力的工作。這樣競爭的環(huán)境會推動績效的改進(jìn)。未來的預(yù)算管理應(yīng)以超越預(yù)算管理的業(yè)績評價體系，將預(yù)算制定與業(yè)績評價分開實施。預(yù)算專注于制定企業(yè)的經(jīng)營計劃，而對于經(jīng)營業(yè)績的考核和評價，企業(yè)應(yīng)該建立一套以相對業(yè)績指標(biāo)為基礎(chǔ)的考核體系。企業(yè)在評價考核經(jīng)營業(yè)績時應(yīng)該把個人和部門績效掛靠在企業(yè)整體業(yè)績上，鼓勵員工的團(tuán)隊精神，實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展。

3、建立利潤分配體系

主要是根據(jù)KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）完成情況進(jìn)行考核后，把部分利潤與員工分享。這樣激勵員工，讓員工與企業(yè)同步成長。利潤分享制度主要是鼓勵通過競爭取得的成功。 綜合運用KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）業(yè)績評價，激勵員工奮發(fā)工作。理最為重要的一個環(huán)節(jié)，作為一種靈活可控的預(yù)算機制，確立科學(xué)的獎勵評價機制，是對員工的一種約束也是一種激勵。在超越預(yù)算中，更注重的是員工實際行動中產(chǎn)生的功效。而獎勵制度也應(yīng)該建立在合理的績效考評的基礎(chǔ)之上，從而使得激勵員工之間內(nèi)部競爭的可協(xié)調(diào)性，加強員工之間的交流，提升企業(yè)的整體競爭力。

三、結(jié)束語

本文主要探討了超越預(yù)算管理相對于傳統(tǒng)預(yù)算的優(yōu)勢，簡要介紹了超越運算管理一般模型的構(gòu)建、超越預(yù)算在裝飾企業(yè)管理中運用。超越預(yù)算在我國建筑裝飾企業(yè)中雖然還未廣泛運用，但這是未來預(yù)算發(fā)展的大趨勢。同時超越預(yù)算管理也像其他的管理體系一樣，存在一定的問題，需要不斷的在實踐過程中改進(jìn)和創(chuàng)新。

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