蘇州建設(shè)（集團）有限責(zé)任公司 周泉

資金是企業(yè)的血液，維系著企業(yè)的生存和發(fā)展，資金的管理與控制對集團企業(yè)具有極為重要的作用。近年來，隨著社會主義市場經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國的集團企業(yè)得到了迅速的發(fā)展，但在資金管理與控制方面也出現(xiàn)了越來越多的難點。國際國內(nèi)市場競爭日益激烈，集團企業(yè)多樣化的業(yè)務(wù)、復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)和組織結(jié)構(gòu)及地域的差異性導(dǎo)致集團企業(yè)財務(wù)人員很難準(zhǔn)確預(yù)測和控制企業(yè)的資金流動。因此，集團企業(yè)如何進行有效的資金管理與控制，使集團資金得到最大程度的利用，促進資金使用效率的提高，發(fā)揮集團整體的資金優(yōu)勢，是保證集團企業(yè)在日益激烈的市場競爭中利于不敗之地的重要環(huán)節(jié)。

一、集團企業(yè)資金管理與控制的現(xiàn)狀

（一）集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對企業(yè)資金的全局意識薄弱

一般情況下，集團企業(yè)的下屬企業(yè)是有權(quán)利對企業(yè)的資金用途進行支配的，于是很多下屬企業(yè)站在各自的立場上盲目地進行無序擴張、上項目、采購物資等，這樣大量的集團企業(yè)資金就被無效占用了，資金的使用效率極為低下，集團企業(yè)正常業(yè)務(wù)的開展在不斷增加的隱性成本下受到嚴(yán)重影響。嚴(yán)重時還會導(dǎo)致資金的浪費，甚至資金鏈斷裂。

（二）集團企業(yè)對資金的監(jiān)督力度較弱

近年來，許多集團企業(yè)由于在資金監(jiān)控管理環(huán)節(jié)出現(xiàn)了較大的問題，導(dǎo)致資金鏈斷裂，處在破產(chǎn)倒閉的危險邊緣。集團企業(yè)應(yīng)該高度重視資金的把控，將科學(xué)高效的資金管理監(jiān)控制度和體系制定出來。但是，因為集團企業(yè)沒有充分認(rèn)識和重視資金管理，導(dǎo)致無法及時記錄并考核下屬企業(yè)的資金運營情況。缺乏健全的監(jiān)督機制，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層無法有效監(jiān)管資金運行和管理情況，進而無法及時發(fā)現(xiàn)并解決資金管理中出現(xiàn)的問題。

（三）集團企業(yè)資金分散，使用效率低下

隨著改革開放的不斷深入，集團企業(yè)的規(guī)模得到了不斷的擴大，在這種情況下企業(yè)的資金流動性必然會受到很大程度的影響，給集團企業(yè)的資金管理與控制帶來一定的困難。目前，社會上普遍存在著集團企業(yè)中子公司多頭開戶的現(xiàn)象，這樣一方面有利于縮短調(diào)動資金的時間，但是另一方面，由于資金存放過于分散，集團企業(yè)對資金的狀況就無法及時了解到，從而導(dǎo)致集團企業(yè)的資金管理與控制無秩序。子公司擁有自己各自的銀行賬戶，自己支配和控制著資金，導(dǎo)致集團企業(yè)無法及時有效地監(jiān)督子公司的資金質(zhì)量極其運行狀況，也無法有效地控制資金支出，更無法及時管理和配置集團內(nèi)部資金，從而導(dǎo)致整個集團企業(yè)具有越來越高的資金管理成本和越來越低的資金使用效率。

二、加強集團企業(yè)資金管理與控制的建議

（一）建立健全資金全面預(yù)算管理機制

集團企業(yè)應(yīng)該為生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的貨幣資金編制預(yù)算，并進行積極的分析和考核，資金全面預(yù)算管理機制建立起來并不斷完善。在集團企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度，可以保證有序的資金流動。將企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)設(shè)置為預(yù)算，就意味著在預(yù)算管理程序之中納入了資金的收支，并且將目標(biāo)責(zé)任、績效評價等和預(yù)算緊密聯(lián)系了起來。同時，一方面，預(yù)算能夠幫助集團企業(yè)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層整體規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展，另一方面，在編制預(yù)算的過程中，集團企業(yè)有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層還能夠?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部各個層次的目標(biāo)指向進行有效的協(xié)調(diào)，從而達(dá)到有效溝通的目的。在對預(yù)算的執(zhí)行中，應(yīng)該及時分析遇到的各種問題并及時將有效的解決辦法提出來，集團企業(yè)在必要的情況下還可以對財務(wù)預(yù)算進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（二）實行真正獨立的內(nèi)部審核制度

集團企業(yè)內(nèi)部控制中一個極為重要的組成部分就是內(nèi)部審計，評審內(nèi)部控制制度，對內(nèi)部審計進行科學(xué)合理的組織，促進審計效率的不斷提高，目的是為了對潛在的、隱性的財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險進行及時的判斷和識別，從而進一步完善企業(yè)內(nèi)部控制制度。集團企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該對內(nèi)部審計與監(jiān)督在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的作用和地位有一個清晰的認(rèn)識，加強內(nèi)部審計機構(gòu)的職能和權(quán)威，促進內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度的不斷健全和完善，強化審計和監(jiān)督財務(wù)會計及經(jīng)營業(yè)績的真實合法性，同時也要審計和監(jiān)督企業(yè)員工貫徹執(zhí)行企業(yè)的規(guī)章制度及重大經(jīng)營決策的情況，切實做好事前的預(yù)防和事中的控制工作，保證在嚴(yán)格的程序下進行各項生產(chǎn)經(jīng)營活動。

（三）設(shè)立集團資金管理與控制中心

一般情況下，集團企業(yè)具有較多的下屬二級核算單位，從而增加了管理的難度。設(shè)計集團資金管理與控制中心，是模擬銀行的運行模式，對銀行的監(jiān)督、結(jié)算等職能進行效仿，為集團企業(yè)的下屬企業(yè)提供資金存貸、結(jié)算等各項服務(wù)。資金管理和控制中心統(tǒng)一調(diào)劑使用所屬單位的資金余缺，使集團企業(yè)的資金整體效益得到最大限度的發(fā)揮；如果資金管理和控制中心的資金不足，集團企業(yè)可以向外部銀行籌措，并將外部銀行的信貸統(tǒng)一起來。這樣就實現(xiàn)了資金的集中管理，能夠有效監(jiān)督下屬企業(yè)的各項經(jīng)營業(yè)務(wù)，最大限度地減少了資金占用，促使資金的周轉(zhuǎn)速度加快，同時也在對外部銀行資金和網(wǎng)絡(luò)進行有效借用的基礎(chǔ)上促進集團企業(yè)整體經(jīng)濟效益的顯著提升。

總之，集團企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的現(xiàn)實狀況，采取有效的措施盡量保持企業(yè)資金流入和流出的平衡，對企業(yè)的財務(wù)和經(jīng)營活動進行有效的控制，從而促進集團企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷提高，在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

[1]張銘.試論加強煤炭企業(yè)財務(wù)管理的有效途徑[J].價值工程.2011,30(14)

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