甘鵬

[摘 要]隨著有色礦企的國際化程度越來越高，對(duì)國際化人才也提出了更高的要求。然而，傳統(tǒng)的國際貿(mào)易人才培養(yǎng)模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展需求。作為我國大型有色礦企發(fā)展的領(lǐng)頭羊，金川集團(tuán)公司樹立國際化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，以“本土人才國際化”為培養(yǎng)目標(biāo)，通過自主培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)國際化人才的開發(fā)與培訓(xùn)。

[關(guān)鍵詞]有色礦企；國際化人才；自主培訓(xùn)

[中圖分類號(hào)]F274[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1005-6432（2012）41-0085-02

1 有色礦企對(duì)國際化人才的要求

我國有色礦企從進(jìn)口設(shè)備到進(jìn)口原材料再延伸至參與國際資源的并購，其實(shí)質(zhì)就是以跨國競(jìng)爭(zhēng)為載體，通過國際化人才的有效管理和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，打造全球化的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，從而獲得更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和更大的經(jīng)濟(jì)效益。毫無疑問，國際化業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不是簡(jiǎn)單的生產(chǎn)成本的高低，而是取決于參與企業(yè)人才國際化的程度?！皣H化人才”，不僅是精通國際事務(wù)、國際投資、國際金融、涉外法律以及涉外禮儀等的專業(yè)人才，而且是具有一定戰(zhàn)略決策能力，能夠解決國際市場(chǎng)上的各種問題的管理人才。

2 金川集團(tuán)公司國際化人才的培養(yǎng)模式

作為我國大型有色礦企發(fā)展的領(lǐng)頭羊，金川集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱金川公司）樹立國際化人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，以“本土人才國際化”為培養(yǎng)目標(biāo)，通過自主培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)國際化人才的開發(fā)與培訓(xùn)。

首先是樹立明確的培養(yǎng)目標(biāo)，緊抓后備隊(duì)伍建設(shè)。金川公司需要的“國際化人才”是通曉國際市場(chǎng)與國際金融，熟悉國際慣例的高級(jí)人才。面對(duì)海外工作的復(fù)雜性、特殊性，金川公司充分認(rèn)識(shí)到國際化人才培養(yǎng)的重要性，不僅把國際化人才培訓(xùn)貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程，而且重視人才積累，緊抓后備隊(duì)伍建設(shè)，從而培養(yǎng)出一批基本素質(zhì)好，通曉國際慣例與規(guī)則的人才隊(duì)伍?！昂髠潢?duì)伍”指金川公司每年從高校招收的優(yōu)秀應(yīng)屆畢業(yè)生。大學(xué)生進(jìn)入金川公司后，多以集中培訓(xùn)為主，主要是企業(yè)文化宣講及企業(yè)概況介紹、上崗前專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)等，旨在培養(yǎng)員工的敬業(yè)愛崗精神，從而認(rèn)同公司的價(jià)值觀，與企業(yè)真正融于一體。待員工轉(zhuǎn)正以后，各下屬單位將根據(jù)其專業(yè)、組織協(xié)調(diào)和溝通等方面相應(yīng)的能力，以培養(yǎng)高級(jí)財(cái)務(wù)管理、資本運(yùn)作、商務(wù)談判等，能夠參與國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的國際化高端管理人才為目標(biāo)，科學(xué)制訂個(gè)性化的企業(yè)人才培養(yǎng)規(guī)劃。

其次是科學(xué)制訂企業(yè)國際化人才培養(yǎng)規(guī)劃。通過對(duì)企業(yè)人才現(xiàn)狀進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查研究和系統(tǒng)分析，金川公司不僅弄清了企業(yè)人才資源的數(shù)量和質(zhì)量，而且根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀和發(fā)展規(guī)劃、行業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展所需的經(jīng)營(yíng)管理人才的類型和數(shù)量進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，從而確定企業(yè)國際化人才培養(yǎng)的規(guī)劃目標(biāo)和培養(yǎng)措施。金川公司堅(jiān)持終身培訓(xùn)的理念，通過科學(xué)確定對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才培養(yǎng)的重點(diǎn)，做到量才使用，注意發(fā)揮人才的長(zhǎng)處，讓各類人才能夠充分發(fā)揮個(gè)人的特長(zhǎng)，比如對(duì)新進(jìn)廠的大學(xué)生，不僅要派到現(xiàn)場(chǎng)一線實(shí)習(xí)鍛煉，而且要加強(qiáng)企業(yè)文化的培養(yǎng)，特別是職業(yè)道德的培養(yǎng)；對(duì)于海外業(yè)務(wù)急需的資金監(jiān)控、稅務(wù)籌劃、項(xiàng)目管理等業(yè)務(wù)人才，不僅要加強(qiáng)海外政策、法規(guī)及政治素質(zhì)的培訓(xùn)，還要抓海外項(xiàng)目人員的適應(yīng)性培訓(xùn)，以適應(yīng)海外業(yè)務(wù)的要求；創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，尤其是要后續(xù)外語強(qiáng)化培訓(xùn)，提高企業(yè)管理人員跨文化溝通和解決復(fù)雜問題的能力；對(duì)于高層次人才的培訓(xùn)，不僅要重視專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，包括專業(yè)知識(shí)的補(bǔ)充、拓寬和更新，而且要進(jìn)一步拓寬與國內(nèi)外名牌大學(xué)、著名研究機(jī)構(gòu)和大企業(yè)的合作渠道，充分利用國內(nèi)外高校、研究機(jī)構(gòu)與企業(yè)的人才、教學(xué)和實(shí)驗(yàn)裝備優(yōu)勢(shì)，培養(yǎng)國際化領(lǐng)軍人才。同時(shí)，金川公司堅(jiān)持用人渠道的多樣性，不僅重視引進(jìn)外籍人員，積極推進(jìn)人才國際化、用工當(dāng)?shù)鼗?，而且充分利用業(yè)務(wù)聯(lián)系、專家推薦等方式，多渠道搜集高層次的國際化人才信息。

最后是系統(tǒng)研究企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才激勵(lì)機(jī)制。2008年，金川公司聘請(qǐng)國際著名咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀和人才隊(duì)伍建設(shè)狀況進(jìn)行深入研究，找準(zhǔn)突出問題，對(duì)癥下藥解決，先后出臺(tái)《金川公司“十二五”發(fā)展規(guī)劃》、《跨國礦企人才培養(yǎng)與實(shí)施方案》。金川公司在制定員工培訓(xùn)策略時(shí)，要制定一系列的人力資源政策以配合培訓(xùn)活動(dòng)，如將員工的晉升、調(diào)動(dòng)、加薪與培訓(xùn)結(jié)合起來，使員工真正重視培訓(xùn)，調(diào)動(dòng)起員工參與培訓(xùn)的積極性。與此同時(shí)，金川公司進(jìn)一步完善考核評(píng)價(jià)機(jī)制，全面推行崗位競(jìng)聘，實(shí)行公平競(jìng)爭(zhēng)的晉升原則和以能力、業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的分配原則，對(duì)于經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn)，知識(shí)和技能都有明顯提高的人員，企業(yè)要適時(shí)承認(rèn)其新的價(jià)值，并委以重任。

3 金川集團(tuán)公司國際化人才培養(yǎng)模式的短板分析

一是缺乏清晰的國際化人才培養(yǎng)規(guī)劃。金川公司目前只有實(shí)施國際化人才培養(yǎng)的初步構(gòu)想，還缺乏深入的調(diào)研和全盤規(guī)劃。具體表現(xiàn)在，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)雖然認(rèn)識(shí)到國際化人才隊(duì)伍建設(shè)對(duì)“打造質(zhì)量效益型國際化強(qiáng)企”的重大作用和深遠(yuǎn)影響，但尚未建立國際化人才開發(fā)的責(zé)任感和緊迫感；國際化人才的相關(guān)培訓(xùn)缺乏針對(duì)性，尚未開展充分的調(diào)研、分析論證及信息收集工作；公司人力資源部沒有對(duì)現(xiàn)有的人力資源管理系統(tǒng)進(jìn)行深化改革，沒有建立良好的國際化人才開發(fā)機(jī)制；使用國外本土化人才，僅僅是從節(jié)省人力資本的角度出發(fā)，沒有對(duì)海外人才勞資管理和糾紛的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析總結(jié)。實(shí)施國際化人才開發(fā)工程，不僅僅是把本企業(yè)人才派到國外項(xiàng)目學(xué)習(xí)或直接參與項(xiàng)目運(yùn)作，而是通過清晰的人才培養(yǎng)規(guī)劃使企業(yè)員工迅速成長(zhǎng)為國際化人才，從而順利地推進(jìn)金川公司的國際化進(jìn)程。二是國際化人才測(cè)量手段難以落實(shí)。一方面，金川公司組織開展《六西格瑪》、《績(jī)效管理》等課程學(xué)習(xí)，支持QC活動(dòng)小組開展創(chuàng)新實(shí)踐，組織崗位操作技能比賽；另一方面，公司借助360度能力評(píng)估等測(cè)量工具，清晰標(biāo)定每位員工迫切需要提升的能力和素質(zhì)，引導(dǎo)員工正確設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。這樣的人才評(píng)價(jià)機(jī)制和測(cè)量手段很難實(shí)現(xiàn)對(duì)跨國人才的吸引和培養(yǎng)。目前，國際化人才的考評(píng)、激勵(lì)和約束機(jī)制問題只在本國開展，缺乏對(duì)外派員工，尤其是出國員工的薪酬結(jié)構(gòu)和能力水平的研究，也沒有建立起相關(guān)的考評(píng)機(jī)制和職業(yè)生涯規(guī)劃。一部分員工擔(dān)心在完成國外工作任務(wù)后，回國得不到足夠的重視和預(yù)期的提拔使用，容易造成外派人員不安心工作，從而影響國際業(yè)務(wù)的樹立開展。

4 全力打造有色礦企的國際化人才隊(duì)伍

首先，國際化人才培養(yǎng)應(yīng)重視過程。國際化人才的培養(yǎng)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。首先要做好前期的分析論證工作。例如，依托企業(yè)自身的信息中心做好信息收集及分析論證工作，也可以和國內(nèi)外相關(guān)高校及科研機(jī)構(gòu)合作。研究應(yīng)包括兩個(gè)方面：一是需要研究本行業(yè)跨國集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)；二是系統(tǒng)研究當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境下跨國企業(yè)培養(yǎng)人才的模式。研究跨國集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)不是為了照搬，而是通過消化吸收，形成自己的獨(dú)具特色的經(jīng)營(yíng)理念，以制訂出更切合實(shí)際的國際化人才培養(yǎng)規(guī)劃。有色礦企也可以聘請(qǐng)世界知名的咨詢機(jī)構(gòu)協(xié)助調(diào)研，利用咨詢公司收集相關(guān)資料，開展國際化人才的培養(yǎng)；也可通過和其他公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，共同培養(yǎng)國際化人才，以降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。其次，國際化人才要從核心的小團(tuán)隊(duì)開始創(chuàng)建，逐步發(fā)展壯大，最終形成“本土化、本企業(yè)化”的國際化人才隊(duì)伍。有色礦企國際化人才培訓(xùn)的總目標(biāo)：一方面是提高員工的跨文化適應(yīng)能力，幫助員工更多、更好地了解他們將要經(jīng)歷的具體的文化；另一方面是增強(qiáng)員工的國際化視野以及對(duì)國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境的理解和認(rèn)識(shí)。

其次，完善人力資源管理制度。完善人力資源管理制度首先應(yīng)從人才選拔工作開始，選拔一批愛崗敬業(yè)、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)、懂外語的年輕員工重點(diǎn)培養(yǎng)。與一般員工相比，這些員工具有高度的勞動(dòng)力稀缺性和企業(yè)價(jià)值性，復(fù)雜的心理預(yù)期的特點(diǎn)，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的主要?jiǎng)?chuàng)造者和貢獻(xiàn)者。建立起國際化人才的管理制度體系，比如明確國際化人才的招聘要求和選拔標(biāo)準(zhǔn)，選拔人才時(shí)要注重在扎實(shí)的專業(yè)技術(shù)基礎(chǔ)上對(duì)跨文化的適應(yīng)能力；通過制定適合國際化人才的薪酬和績(jī)效考評(píng)制度，要完善國際化人才職業(yè)生涯規(guī)劃，要將國際化人力資源工作納入到制度化、規(guī)范化的軌道；要建立健全市場(chǎng)化用人機(jī)制，要從全球范圍選拔企業(yè)亟須的國際化人才。有色礦企在加強(qiáng)人才外部引進(jìn)的同時(shí)，又要注意與市場(chǎng)接軌，建立市場(chǎng)化的激勵(lì)與約束機(jī)制。最后要積極探索市場(chǎng)化的薪酬機(jī)制，依據(jù)業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)和能力大小，推進(jìn)關(guān)鍵崗位薪酬水平與國際市場(chǎng)價(jià)位接軌，建立規(guī)范有序、分級(jí)管理、充滿活力的薪酬分配制度。

最后，國際化人才培養(yǎng)模式的創(chuàng)新?，F(xiàn)階段我國有色礦企國際化人才的培養(yǎng)模式，歸結(jié)起來主要有以三種：①高等教育培養(yǎng)方式。這種方式以高校開設(shè)國際貿(mào)易、工商管理等專業(yè)為主，培養(yǎng)的人才理論功底扎實(shí)，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，但教學(xué)模式單一、陳舊，且缺乏一定的實(shí)踐應(yīng)用性，導(dǎo)致學(xué)生容易出現(xiàn)理論脫離實(shí)際的問題，畢業(yè)后無法馬上從事企業(yè)管理崗位的工作。②各類培訓(xùn)咨詢機(jī)構(gòu)開設(shè)培訓(xùn)班的培養(yǎng)方式。這類模式是由專門的從事人力資源咨詢培訓(xùn)的公司開設(shè)培訓(xùn)班來培養(yǎng)國際化人才。這種培訓(xùn)內(nèi)容注重實(shí)用性和針對(duì)性，且培訓(xùn)方式靈活、程序簡(jiǎn)單，但涉及面廣，培訓(xùn)時(shí)間短，無法對(duì)其培訓(xùn)質(zhì)量進(jìn)行控制。③企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)方式。一些有實(shí)力有眼光的企業(yè)通過定期或不定期對(duì)其各崗位管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，不僅使得員工能夠根據(jù)自身崗位需要掌握國際化管理知識(shí)和技巧，而且能加強(qiáng)對(duì)培訓(xùn)的評(píng)估和考核，提高了培訓(xùn)效率。像GE公司的克勞頓商學(xué)院、海爾公司的海爾大學(xué)、摩托羅拉公司的摩托羅拉大學(xué)等一些著名公司的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，都定期對(duì)其管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。對(duì)比以上三種模式，本文認(rèn)為，以企業(yè)需求為導(dǎo)向，加強(qiáng)學(xué)校和企業(yè)之間的合作，尤其是建立在雙方有強(qiáng)烈合作意愿的基礎(chǔ)上，以培養(yǎng)企業(yè)所需的高質(zhì)量人才為導(dǎo)向的合作，不僅可以創(chuàng)新和豐富人才培養(yǎng)模式，還可以讓高校進(jìn)一步了解和學(xué)習(xí)企業(yè)的管理理念，了解企業(yè)的文化背景和用人理念，這些都有利于復(fù)合型的國際化人才的培養(yǎng)。企業(yè)要全面參與培養(yǎng)人才的過程，將企業(yè)用人與學(xué)校育人相結(jié)合，將生產(chǎn)與科研相結(jié)合，要避免急功近利，要建立起長(zhǎng)效機(jī)制。

參考文獻(xiàn)：

譚效敏. 國際化企業(yè)跨文化人力資源問題研究[J].經(jīng)濟(jì)經(jīng)緯，2007（6）：86-89.