吳長江印象
　　2012年5月25日，雷士照明董事長兼CEO吳長江突然宣布辭去所有職務。這個消息讓我震驚之余，還有點“穿越”。恰好是在2010年5月25日，我去惠州見他。他剛剛從香港回來——5天前，雷士在香港成功上市，顯然他還沉浸在上市后的興奮中。我對他說:“從1998年到2010年，對別人來說只是看三次世界杯，對你來說卻是從白手起家到成功上市?！彼冻隽私跆煺娴男Γ@笑容讓我怎么也不能把他與“照明狂人”的稱號聯(lián)系起來。
　　關于他這次出局的原因，外界多有猜測。種種跡象表明，他是被迫出局的，而且是迫于資本的壓力。吳長江一看便知是一個感性的、癡迷于做實事的人，盡管他也是一個“狠角色”，但在冷峻的資本玩家面前勝算不會多。2005年，與他一起創(chuàng)業(yè)的兩個兄弟聯(lián)合起來，把他從公司趕走，但很快因為渠道商的力挺反敗為勝，上演了一出“王者歸來”的戲。他的那次出局在某種程度上可以說是自找的。創(chuàng)立雷士的時候，他拉來兩位合伙人，并且主動放棄一股獨大，讓自己只占50%的股份（他只要多出6萬元，就可以占51%），為的是“防止自己在做決策時一意孤行”。當那兩個合伙人決意要分紅而不是擴大再生產(chǎn)時，他堅決不同意，結果兩票對一票，他出局了。這說明他既是一個在經(jīng)營上有遠見有魄力的人，又是一個在公司治理上“善良意志”過多的人。在產(chǎn)品市場上他是一個令對手膽寒的“狠角色”，但在資本市場運作上天真有余、手腕不足。幸虧渠道商在他被趕出局時群起挺他，讓這個對 “資本兇猛”缺乏敏感的人重新回到了公司。
　　記得那天吳長江如數(shù)家珍地講了不少他如何既誠實又精明地與經(jīng)銷商合縱連橫、共生共榮的故事。這是一個放棄了副處長的職位闖廣東、為生存下來有勇氣去做保安的人，很懂得在忍辱中精進，這樣的人做渠道是再合適不過了。雷士能夠在珠三角上千家燈具廠商中脫穎而出，與吳長江的這種核心能力密不可分。但資本玩家與渠道商是完全不同的動物。他們是冷靜的狙擊手，他們從來不意氣用事，他們看不起傳統(tǒng)生意場上“你仁我義”的“陋習”，“仁義不成買賣在”才是他們的信條。他們總在與企業(yè)打交道，但對任何企業(yè)都保持一種不動情、不動心的標準心態(tài)。在他們眼里，任何企業(yè)都是只能用投資回報率來衡量的賺錢機器。一個人越是擅長于做實業(yè)，他往往越是與資本玩家的志趣和心性相隔膜。兩類人走到一起，表面上說的是同樣的話，實際上是各懷心思。吳長江在不知不覺中走進了別人的地盤，資本最終會告訴他：“我的地盤聽我的！”
　　柳傳志說過，企業(yè)不能交給那些不愛這個企業(yè)的能人經(jīng)營?！皭邸币馕吨浑x不棄，意味著既關心它的今天，更關心它的未來。對于資本玩家或典型的職業(yè)經(jīng)理人來說，在任何企業(yè)的經(jīng)歷都只是其職業(yè)生涯的一個片段，如何在有限的時段里將自己的利益最大化，是他們的第一和唯一訴求。他們管理思維的底色是傳統(tǒng)的財務思維。他們也會積極地競爭，但只是為現(xiàn)在而競爭，而不是為未來而競爭，因為他們說到底對這家企業(yè)談不上感情，頂多也只是“一段情”。吳長江之后的雷士令人擔憂。
　　奇瑞：改變能發(fā)生嗎？
　　汽車自主品牌的旗手奇瑞最近很忙，比如與路虎捷豹合資，頻頻從同行企業(yè)中挖來高管。最新的消息是，奇瑞正在重啟IPO計劃。比這些消息更具實質意義的是這樣一些數(shù)字：至2012年4月，奇瑞銷量位列國內(nèi)車企銷量排名榜第7位，雖然沒有跌出前十，但環(huán)比下降18.36%、同比下降5.24%。自2009年3月發(fā)布多品牌戰(zhàn)略以來，除奇瑞、旗云兩個品牌主力表現(xiàn)尚可外，主打高端的瑞麒和威麟，表現(xiàn)可以用“慘淡”來形容。
　　自主品牌汽車的冬天是否來臨還不好說，但多品牌的奇瑞的冬天可以說真的要來臨了。重啟IPO，可以看作是自救。
　　這種自救是否能真正實施尚存疑問。如果奇瑞不能改變自2008年以來連年虧損且虧損額越來越大的局面，IPO計劃可能再次擱淺。早在2006年，奇瑞就有IPO之意，2008年正式啟動IPO，遇上金融危機擱淺。2009年奇瑞啟動多品牌戰(zhàn)略，其實是想通過做高端品牌提高盈利能力，為IPO作準備。但市場很快就表明，這種一廂情愿地自我拔高之舉不大行得通。事實上，2010年5月，奇瑞高層就對這種全面出擊的戰(zhàn)略產(chǎn)生了動搖。
　　對于企業(yè)的領導者來說，止損的勇氣有時候顯得格外重要。這是另一種成本控制的能力。對于常規(guī)的、有形的成本控制，管理者往往表現(xiàn)出慣有的熱情。但區(qū)別一個管理者是真正的領導者還是一個賬房先生，往往要看他在戰(zhàn)略性錯誤初現(xiàn)端倪時有無糾錯的勇氣。
　　奇瑞董事長尹同躍說，“預計6月，奇瑞的品牌戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃就會出來”?？梢哉f，這是一個至少遲到了兩年的戰(zhàn)略調(diào)整規(guī)劃。而且，更讓人擔心的是，即使這個規(guī)劃出來，調(diào)整的幅度到底有多大？這個規(guī)則的執(zhí)行力度又有多大？如果領導者心智模式中的“底層代碼”不變，最終的改變可能是非實質性的。
　　奇瑞現(xiàn)在至少面臨兩大難題。一是戰(zhàn)略調(diào)整和轉型，即從四面出擊、高低通吃，轉向“做減法”、“追求產(chǎn)品競爭力”。這是戰(zhàn)略性難題。要想轉型成功，奇瑞必須經(jīng)歷巨大的陣痛。二是資金難題。外界對奇瑞資金缺口的估算，在115億元到200億元之間。這是戰(zhàn)術性難題，但又與戰(zhàn)略性難題密切相關。如果前者得不到解決，IPO就難以實現(xiàn)，資金問題就難以解決。這是對奇瑞領導力的巨大挑戰(zhàn)，難怪它稱現(xiàn)在面臨著“第三次創(chuàng)業(yè)”。
　　奇瑞能夠在合資品牌眾多的中國汽車市場異軍突起，得益于特定的“機會窗口”。這個窗口顯然早已關閉，不僅是對奇瑞，而且是對所有自主品牌汽車。原先的市場縫隙其實是價格縫隙，別有洞天的價格縫隙給了奇瑞相當大的成長空間。但對奇瑞來說，成長的只是市場份額，而不是品牌。在價格競爭被品牌競爭悄悄替代的時候，奇瑞品牌并沒有成長起來。在主流品牌的價格光譜越來越豐富時，奇瑞各個價位的產(chǎn)品遭遇的，其實都是品牌的競爭。這種情況下奇瑞的產(chǎn)品只有兩種可能——要么市場份額被擠占，要么利潤空間被擠占。奇瑞的多品牌戰(zhàn)略（其實無所謂多品牌，只不過是多價位）遭遇的命運可想而知：新品牌幾乎沒有市場份額，舊品牌幾乎沒有利潤空間。
　　奇瑞還是找到了新的路徑。一方面，在中國之外的新興市場復制其早期戰(zhàn)略，搶占價格縫隙市場。這條路徑暫時走通了，所以奇瑞對出口和海外建廠的熱情相當高。另一方面，從自主品牌回到合資品牌，與國際強勢品牌合資建廠，雖然于自身品牌價值沒有裨益，但利潤還是有保證的。但這兩條新路徑都需要大量的資金。奇瑞的資金缺口，幾乎都是因建廠而起。
　　由此我們看到一個有點諷刺意味的事實——作為自主品牌旗手的奇瑞，在品牌上幾乎是原地踏步。它一直在圍繞價格縫隙做文章。若不改變這種一直暗中遵循、習焉不察的心智模式，無論奇瑞轉型的動作多大，最終的改變可能都是有限的。
　　“三等資質”
　　前不久向某公司老總討教用人之道，頗受啟發(fā)。該公司因其強勢的銷售渠道在市場上迅速崛起，令人矚目。我問他在選用銷售人才時有什么秘訣，他說他的秘訣就是“反常識”。他反問我：“如果你在招銷售人員的時候，來了一個說起話來不是那么利落，甚至面紅耳赤的人，你會怎么辦？”我說，當然是馬上決定不予錄用。他說：“我反而會花時間與他交談，仔細聽他的想法。這樣的人之所以說話不利落，一方面有可能是他想得很多，很細，卻又找不到合適的語言來表達。別人考慮的因素是四個，他考慮的因素可能是十個。對市場格局的判斷，最忌諱簡單明快，用既有的模式來套復雜的市場氣候。對微信息、隱性信息，動物比人敏感，小孩比成人敏感，成人當中，沉默寡言的可能比滔滔不絕的人敏感。那些能說會道的人，可能適合于在一線做具體的推銷，有時也不一定，有經(jīng)驗的買家往往對能說會道的人有一種本能的提防。那些看似木訥的人，也許不適合于一線推銷——但也不一定，有的買家往往喜歡與這樣的人打交道——但也許適合于做市場決策，因為他們考慮的變量多，很多別人沒注意到的信息他能注意到，這種人有可能是孔子說的‘敏于行而訥于言’。事實上，我的公司大部分銷售主管，還有負責營銷和銷售的高管，大多是這樣的人?！?br/>　　他的話讓我想起了稻盛和夫特別推崇的呂坤《呻吟語》中對人才的分類：“深沉厚重，乃第一等資質；磊落豪雄，乃第二等資質；聰明才辯，乃第三等資質?！钡臼⒑头蛘f，他手下的強將，往往是那些看似不那么出眾，甚至讓人覺得“沒有跳槽能力”的人。他們有內(nèi)省、克己、羞怯之心，能夠傾聽到別人聽不到的聲音，看見別人看不到的跡象，在重大關頭能夠不按常理出牌。
　　稻盛的觀點與吉姆·柯林斯的“第五級領導”（最有領導力的領導者）有相通之處。第五級領導的典型特點是，“謙卑而執(zhí)著，羞澀而無畏”。這的確有點“反常識”，但卻被大量的案例證明是有效的“反常識”。（插圖／農(nóng)?。?/p>