擁抱“另類者”
　　“1956年，威廉.懷特在其暢銷書《組織人》中提出，企業(yè)是如此地?zé)釔邸娴摹吖?，甚至不惜發(fā)起了一場‘反對天才’之戰(zhàn)。而如今，與此相反的偏見開始盛行。軟件公司大肆網(wǎng)羅反社會怪才。同樣的，對沖基金吸納了許多古怪的金融工程師。好萊塢亦折腰，極力迎合滿是奇思異想的創(chuàng)意人才。決策者們也正指望著打破常規(guī)的企業(yè)家來創(chuàng)造就業(yè)機會。跟學(xué)校的操場上不同，市場歡迎格格不入者。
　　招聘者已經(jīng)注意到，一名優(yōu)秀的計算機程序員的心理素質(zhì)同時可能成為診斷其患有阿斯伯格綜合癥（一種泛自閉癥障礙，其重要特征是社交困難，伴隨著興趣狹隘及重復(fù)特定行為）的原因：對有限幾類學(xué)科近乎偏執(zhí)的癡迷；熱衷于數(shù)字、模式和機械；沉溺于重復(fù)性任務(wù)；對社交暗示毫無敏感性。有玩笑說互聯(lián)網(wǎng)是由一些患有‘自閉癥’的人發(fā)明并為患有‘自閉癥’的人服務(wù)的?！?br/>　　——為什么企業(yè)需要患有阿斯伯格綜合癥、注意力缺陷障礙和閱讀障礙的人？《經(jīng)濟學(xué)人》雜志撰文指出，金融界高管中患阿斯伯格綜合癥的不勝枚舉；福特、通用電氣、IBM和宜家的創(chuàng)始人皆是閱讀障礙者；有研究顯示患注意力缺陷障礙的人最終實現(xiàn)自主創(chuàng)業(yè)的可能性是普通人的6倍。無法長時間集中注意力在一件事上對員工來說可能是災(zāi)難性的，但同時卻是新創(chuàng)意的源泉。
　　合理管控直接下屬
　　“如果高管們覺得時間越來越不夠用，他們?yōu)槭裁催€要給自己增加更多的責(zé)任？這似乎不合常理。然而，博斯公司的加里.尼爾遜和哈佛商學(xué)院的朱莉.伍爾夫的研究表明，過去20年CEO的管理幅度增加了一倍。這一數(shù)字是根據(jù)CEO的直接下屬人數(shù)測出的。1980年代中期CEO的直接下屬還僅僅只有5名，而到了2000年代中期這一數(shù)字已經(jīng)上升到10名。這就讓人們聯(lián)想到一個無法回避的問題：CEO究竟應(yīng)當(dāng)承擔(dān)多少責(zé)任？這個問題很難回答，因為它在很大程度上取決于經(jīng)營環(huán)境以及每位CEO對時間的分配和管理?！?br/>　　——《哈佛商業(yè)評論》刊文建議高管在建立下屬團隊時應(yīng)考慮五個方面：判斷自己處于高管任期的哪個階段、判斷需要跨部門合作的程度、反思自己在直接管理范圍之外的活動上花了多少時間、考慮你的職責(zé)范圍、考慮你的團隊構(gòu)成。隨著直接下屬的增加，某些CEO會出現(xiàn)事必躬親或集權(quán)的傾向，還有些 CEO會退回到自己最熟悉的業(yè)務(wù)，變成了首席問題解決官。他們的專業(yè)能力或許能讓他們進駐高管辦公室，但不足以領(lǐng)導(dǎo)整個公司。最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者會注意到工作要求的變化，并不斷調(diào)整團隊。
　　狩獵式業(yè)務(wù)員“
　　一家表面上業(yè)績不錯的公司，大多高舉著超出一般水平的獎勵，透過鞭子和胡蘿卜并進的管理手法，逼迫業(yè)務(wù)人員鉚起勁來推銷。采取這種粗暴銷售手段的公司，通常不久之后就會出問題。這類業(yè)務(wù)人員彷狩獵民族，到處狩獵客戶?？蛻魺o法感到滿足，對于產(chǎn)品的評價必定不佳。因此，銷售成本就成為公司的負(fù)擔(dān)，使得上坡路愈走愈陡峭，也愈艱難?！?br/>　　——臺灣《天下》雜志引述大前研一的觀點認(rèn)為，業(yè)務(wù)人員不應(yīng)求立竿見影的短期成效。業(yè)務(wù)與銷售不可混為一談，銷售是為達業(yè)績目標(biāo)無所不用其極強勢推銷產(chǎn)品的行為；而真正的業(yè)務(wù)須將客戶與我方的關(guān)系擺在第一位，與客戶建立長期的關(guān)系，建構(gòu)起一套業(yè)績逐步成長的業(yè)務(wù)體制。