21CBR：BCG被《財(cái)富》雜志評(píng)為全美“最佳雇主”的第二位，秘訣何在？
　　博克納：所有公司的發(fā)展都是圍繞人員展開(kāi)的，咨詢業(yè)尤為如此。公司的成功取決于是否可吸引到最具活力、最有想法的人才；特別要建立一個(gè)平臺(tái)，使他們通過(guò)這個(gè)平臺(tái)不斷學(xué)習(xí)，做出貢獻(xiàn)。
　　21CBR：高素質(zhì)員工往往越有自己的想法，怎么形成共識(shí)？
　　博克納：建立達(dá)成共識(shí)的平臺(tái)，BCG會(huì)形成一系列共享的價(jià)值觀，比如正直、戰(zhàn)略視角、團(tuán)隊(duì)合作、不斷超越、社會(huì)公益。
　　就總體方向，我們會(huì)就一個(gè)廣泛的方向不斷開(kāi)展討論，達(dá)成共識(shí)。在總體共識(shí)之下，會(huì)有更詳細(xì)的目標(biāo)達(dá)成方式、個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，這并非嚴(yán)格限定每個(gè)人的范圍，而是提供一個(gè)大體方向，他們可以根據(jù)各國(guó)的具體情況和機(jī)會(huì)自主決策。
　　21CBR：你的領(lǐng)導(dǎo)方式是什么？
　　博克納：大量溝通日益重要。除了與客戶面對(duì)面交談，就是和各辦公室員工交流，每個(gè)辦公室每年我至少會(huì)去一次。我每個(gè)月會(huì)給全球員工發(fā)Email，讓大家了解公司發(fā)展方向。總之，溝通非常重要，但永遠(yuǎn)無(wú)法完全達(dá)成一致，只要大部分人一致就可以。
　　同樣重要的是，要確保得到員工信任。經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)，我頻繁與員工交流，2008-2009年危機(jī)期間，BCG依然招聘、晉升員工，保留團(tuán)隊(duì)，隊(duì)伍有所增長(zhǎng)（同期其他公司規(guī)?？s?。@樣員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層更加信任，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)層不會(huì)因?yàn)樯獠缓枚龀鲐?fù)面決定。
　　21CBR：你感覺(jué)商業(yè)世界最大的改變是什么？又該如何應(yīng)對(duì)變化？
　　博克納：我在和全球商業(yè)領(lǐng)袖交流時(shí)，他們更多談到未來(lái)的不確定性。從1950年代開(kāi)始，每10年中前50名的公司名單都會(huì)發(fā)生變化，而且變化速度加快了，這給領(lǐng)導(dǎo)層帶來(lái)更大壓力，需要識(shí)別相應(yīng)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)。
　　現(xiàn)在全球大部分增長(zhǎng)都來(lái)自亞太地區(qū)，幾乎各行業(yè)的格局都發(fā)生了徹底變化，全球一半的電梯業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)，大量汽車(chē)業(yè)務(wù)在中國(guó)市場(chǎng)，如果能像大眾那樣，幾十年前就開(kāi)始在中國(guó)布局，就不會(huì)和那些五年前才進(jìn)入中國(guó)的公司一樣面臨那么多的挑戰(zhàn)。
　　擁有全球領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)日益重要，同樣重要的是有能力站WTw4o2NTKawWY+Vo4WlDUw==在本土視角、根據(jù)本土情況做出決策，量身定制項(xiàng)目方法。一個(gè)全球性公司需要滿足不同消費(fèi)者的需求，團(tuán)隊(duì)必須更加國(guó)際化，來(lái)自不同國(guó)家，這樣將決策權(quán)下放之后，他們才能根據(jù)對(duì)本土市場(chǎng)的了解做出正確決策。
　　21CBR：歐洲是變動(dòng)世界的失意者嗎？歐債危機(jī)還要持續(xù)多久？
　　博克納：歐洲有三大問(wèn)題：人口數(shù)量停止增加甚至減少；養(yǎng)老、醫(yī)療等福利非常好；很多行業(yè)和國(guó)家的競(jìng)爭(zhēng)力較低，工資和福利支出提高，成本居高，同時(shí)行業(yè)和各國(guó)家研發(fā)投入跟不上，生產(chǎn)力提升速度不及工資增長(zhǎng)速度。同時(shí)，面臨來(lái)自亞洲特別是中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)。
　　歐洲國(guó)家和人民需認(rèn)識(shí)到變革的職責(zé)，大力改善人口狀況、社會(huì)福利和較低競(jìng)爭(zhēng)力，不能依靠債務(wù)過(guò)活。路途不會(huì)一帆風(fēng)順，歐洲債務(wù)危機(jī)未來(lái)10-20年仍會(huì)持續(xù)，至少是未來(lái)10年?，F(xiàn)在債務(wù)/GDP的比率仍在上升，需要一個(gè)長(zhǎng)期的調(diào)整過(guò)程，并沒(méi)有快速解決方案。
　　21CBR：你曾經(jīng)擔(dān)任BCG金融機(jī)構(gòu)專(zhuān)項(xiàng)全球負(fù)責(zé)人，為什么享有盛名的金融機(jī)構(gòu)會(huì)不斷出現(xiàn)“魔鬼交易員”？
　　博克納：現(xiàn)在很多金融機(jī)構(gòu)規(guī)模很大，同時(shí)開(kāi)展多種業(yè)務(wù)，金融危機(jī)前后，部分公司在不了解業(yè)務(wù)復(fù)雜性時(shí)就涉足CDO（擔(dān)保債務(wù)憑證）、結(jié)構(gòu)性融資等。同時(shí)，雇員不斷跳槽，想在最短時(shí)間內(nèi)獲得最多獎(jiǎng)金，而不是考慮建立20-30年的長(zhǎng)期業(yè)務(wù)，這些人不是為公司工作，只為自己工作，難以控制和監(jiān)督相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，能在很多銀行看到了類(lèi)似案例，比如瑞銀、摩根大通等等。
　　發(fā)生類(lèi)似事故的原因歸結(jié)為三點(diǎn)：龐大的組織架構(gòu)、個(gè)人野心和不完善的監(jiān)管體系。如果這部分人不斷超越自己應(yīng)遵守的范圍界限、關(guān)注短期利潤(rùn)和個(gè)人回報(bào)，以后會(huì)出現(xiàn)相似案例。
　　21CBR：剛在北京舉行的全球合伙人會(huì)議上確定了你的接班人，感覺(jué)流程跟選舉教皇有點(diǎn)類(lèi)似？
　　博克納：BCG的做法確實(shí)很獨(dú)特。和推選教皇不同的是，推選過(guò)程不一定要求每個(gè)人到場(chǎng)。公司現(xiàn)有730名合伙人，很快會(huì)再增加50名，每個(gè)合伙人都可成為候選人，經(jīng)過(guò)多輪提名投票選出CEO。過(guò)去50年證明我們的方式很有效。 （采訪／陳曉平）