這是一個(gè)典型的故事。
　　“我們投資的一家公司，曾經(jīng)和中國(guó)的某個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭接觸過(guò)?！眹?guó)內(nèi) 某VC一位合伙人說(shuō)，后者有意并購(gòu)前者。在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)，所謂的“巨頭”泛指TABLES（騰訊、阿里巴巴、百度、雷軍系、周鴻系以及新浪系）。
　　但在這個(gè)過(guò)程中發(fā)生了“很不愉快的事情”：這家巨頭借著收購(gòu)的名義，對(duì)這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行了盡職調(diào)查，最終不了了之，之后不久這家巨頭卻上線了同類產(chǎn)品，并開始通過(guò)獵頭對(duì)這個(gè)創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行挖角。“小公司在接受盡職調(diào)查時(shí)，等于是敞開了大門讓人家把商業(yè)機(jī)密看了個(gè)夠?！鄙鲜鯲C合伙人至今還很氣憤地說(shuō)，一旦這些巨頭們發(fā)現(xiàn)小公司在做的事情“自己也能做”，就會(huì)把小公司撇在一邊，或者對(duì)原有的收購(gòu)價(jià)攔腰一刀。
　　“如果這種混亂的商業(yè)秩序得不到矯正，小公司哪還有動(dòng)力去創(chuàng)新？”他反問(wèn)說(shuō)，為什么中國(guó)的大公司們沒(méi)法形成圍繞其的創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈？為什么它們不愿意收購(gòu)小公司而采用“偷”的方式？為什么沒(méi)有足夠的措施保護(hù)中小企業(yè)的權(quán)益？“如果Google這么做，打官司肯定贏不了，除非它能證明早就有了同類產(chǎn)品?！?br/>　　在這樣的質(zhì)疑聲中，騰訊往往首當(dāng)其沖。在互聯(lián)網(wǎng)圈里甚至流行一句話，“所有的創(chuàng)業(yè)者都是騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理”。不過(guò)，它是否真的是這個(gè)圈子里的“創(chuàng)新天敵”？
　　抄襲有理？
　　4月，在參加“創(chuàng)業(yè)影院”的活動(dòng)時(shí)，瓦力網(wǎng)絡(luò)副總裁劉景巖，穿上了一件深藍(lán)色的T恤。
　　“這件衣服很久沒(méi)穿了，因?yàn)樗碇环N羞恥?！边@件T恤的右上方有四個(gè)字，“瓦力語(yǔ)聊”。這是瓦力網(wǎng)絡(luò)從2008年開始研發(fā)的，一款“類微信”的、零資費(fèi)、跨平臺(tái)、圖文兼容的即時(shí)通信工具。2011年1月，騰訊微信正式推出，瓦力語(yǔ)聊“被打得一塌糊涂”。
　　被打倒的，豈止瓦力語(yǔ)聊一家。問(wèn)題是，微信，是騰訊從這些“失敗者”手里偷來(lái)的概念嗎？應(yīng)該沒(méi)有人會(huì)這么認(rèn)為?！按蠹覍W(xué)的其實(shí)都是KIK和Talkbox。”謝文指出。而在私底下，很多創(chuàng)業(yè)者也都認(rèn)為，微信“學(xué)得最好”。
　　立方網(wǎng)創(chuàng)始人熊萬(wàn)里，對(duì)此表現(xiàn)得非常淡定，盡管這家公司兩年前就有類微信的IM產(chǎn)品，“但我能說(shuō)他們是抄襲我的嗎？”“在技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的判斷上，大家是趨同的”。“我們覺(jué)得騰訊的策略，從其本身發(fā)展的角度來(lái)看并沒(méi)有錯(cuò)，無(wú)可厚非?！币患覄?chuàng)業(yè)公司人士也說(shuō)，它在創(chuàng)新上往往是滯后的，總是在時(shí)機(jī)成熟后再殺入市場(chǎng)。
　　這種緊跟策略，實(shí)際上在美國(guó)也同樣盛行?！段诸D知識(shí)在線》就曾指出，當(dāng)微軟必應(yīng)推出“基于決策”的功能時(shí)，谷歌為了保護(hù)自己的主導(dǎo)地位，很快發(fā)布了類似的功能；當(dāng)谷歌為阻擊Facebook而對(duì)信息分享嚴(yán)加控制時(shí)，后者也立刻跟進(jìn)。只是，它們各自的產(chǎn)品“不會(huì)是完全一樣的”。
　　面對(duì)騰訊的競(jìng)爭(zhēng)，瓦力最終選擇了放棄。“我們反思以后，決定不做了?！眲⒕皫r坦言，瓦力沒(méi)有做語(yǔ)音產(chǎn)品，也沒(méi)有做SNS產(chǎn)品的基因，“那么就回歸到自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域里來(lái)”。目前，瓦力核心產(chǎn)品是移動(dòng)軟件“資費(fèi)通”。
　　而趕集網(wǎng)副總裁王振華的總結(jié)，對(duì)于那些“面臨巨頭獵殺風(fēng)險(xiǎn)”的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更有意義?！按蠹矣袥](méi)有研究過(guò)那些騰訊沒(méi)能做成功的事情，比如電子商務(wù)、搜索、下載等等？”王振華指出，沒(méi)有被騰訊殺掉的那些企業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：在規(guī)模、用戶黏性、技術(shù)門檻這三者之間形成了一個(gè)閉合的圈。
　　半步優(yōu)勢(shì)
　　互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者不僅是騰訊的產(chǎn)品經(jīng)理?！皩?shí)際上，誰(shuí)又不是360、百度乃至金山的產(chǎn)品經(jīng)理？”但在這種狀況下，互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)依然是此消彼長(zhǎng)。只是這些創(chuàng)業(yè)者在面對(duì)投資人、媒體時(shí)，多了一個(gè)被質(zhì)疑的方式：如果騰訊等全力介入你的市場(chǎng)，你怎么辦？
　　“對(duì)于大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司而言，騰訊都不是問(wèn)題。”正點(diǎn)鬧鐘COO董博英說(shuō)，“可能只是騰訊的幾個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理覺(jué)得某個(gè)公司好玩、有意義而已”，也就說(shuō)，離騰訊滅你還早著呢。以2009年為例，在騰訊戰(zhàn)略會(huì)上被討論的主體只有三個(gè)，而UC瀏覽器、人人網(wǎng)是其中的兩個(gè)?！暗搅四阋渤霈F(xiàn)在騰訊戰(zhàn)略會(huì)上的那一天，某種程度上也證明了當(dāng)初你的判斷是正確的”。
　　而在這一天到來(lái)之前，創(chuàng)業(yè)公司要做的就是，形成一定的競(jìng)爭(zhēng)門檻，那么，到時(shí)候“大家才會(huì)有機(jī)會(huì)拼一把”。至于“建立起真正的技術(shù)門檻”，品友互動(dòng)CTO沈?qū)W華指出，與to C、社區(qū)類的公司相比，“to B的公司門檻會(huì)更高一點(diǎn)”，因?yàn)椋A(chǔ)架構(gòu)和數(shù)據(jù)管理，并不是誰(shuí)都能做的。
　　瓦力科技的核心產(chǎn)品“資費(fèi)通”，目前也面對(duì)至少3個(gè)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)?！澳阕鲆粋€(gè)功能出來(lái)，對(duì)手在短時(shí)間內(nèi)也能做出一個(gè)一模一樣的”。
　　不過(guò)，在回歸“擅長(zhǎng)領(lǐng)域”之后，劉景巖顯得自信多了。他稱，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，瓦力的產(chǎn)品“在統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確性、易用性方面都差不多”，并且，瓦力的用戶人群已高達(dá)四五千萬(wàn)的量級(jí)，“用戶的理由是用慣了，對(duì)我們產(chǎn)品的界面、功能鍵都比較熟悉”，并且，“我們看起來(lái)比較專業(yè)”。
　　顯然，與巨頭的平臺(tái)化策略相比，這些小公司只在一個(gè)點(diǎn)上深挖。而前提是，它一定要做自己擅長(zhǎng)的東西，“在自己能夠做的范圍內(nèi)做到極致”。
　　“一個(gè)服務(wù)要做到極致，如果要花一個(gè)月，你做不做？如果要花一年呢？”劉景巖說(shuō)。但他也表示，創(chuàng)業(yè)公司要保持足夠的靈活度，這就意味著，“一個(gè)步子能跨出去，也要能跨回來(lái)”，要學(xué)會(huì)示蟄伏、示弱，“真和巨頭打起來(lái)又打不過(guò)時(shí)，那就一定要跑”。