銷售人員在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起著至關(guān)重要的作用，如何有效地管理與提升銷售人員的工作績(jī)效，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)、獲取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的關(guān)鍵。本文以某電信黃頁(yè)公司銷售人員為研究對(duì)象，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理理論，結(jié)合公司實(shí)際，對(duì)其績(jī)效管理模式進(jìn)行分析，并提出相應(yīng)對(duì)策。

某電信黃頁(yè)公司作為第三產(chǎn)業(yè)部門，有著50多年的號(hào)簿出版歷史。2002年獨(dú)立成立公司以來(lái)，其市場(chǎng)份額也一度達(dá)到80%以上，成為名副其實(shí)的壟斷企業(yè)，然而隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，尤其是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的繁榮，在對(duì)傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體沖擊下，黃頁(yè)市場(chǎng)極具萎縮，客戶流失加劇。在殘酷的現(xiàn)實(shí)面前，公司銷售人員情緒低落、進(jìn)取心不足，如何應(yīng)對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)，以及開發(fā)銷售員的發(fā)展?jié)摿?，成為公司迫切需要解決的問題，也是本文關(guān)注的焦點(diǎn)。

該公司作為電信集團(tuán)黃頁(yè)信息有限公司的全資子公司，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)地區(qū)的黃頁(yè)廣告招商、編印、出版和發(fā)行。經(jīng)過多年發(fā)展，目前公司已擁有員工130多人，下設(shè)五個(gè)分公司。其產(chǎn)品也由原先單一的黃頁(yè)紙質(zhì)產(chǎn)品向網(wǎng)絡(luò)、LED顯示屏、114號(hào)碼百事通等綜合傳媒業(yè)務(wù)過渡。

一、績(jī)效考核管理現(xiàn)狀

銷售人員在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中起著至關(guān)重要的作用。如何有效地管理與提升銷售人員的工作績(jī)效，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)、獲取經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)的關(guān)鍵。通過建立科學(xué)、合理、有效的績(jī)效管理體系，可以為銷售人員明確工作方向和目標(biāo)，幫助他們克服銷售中的困難與障礙，提高他們的工作積極性，促使他們完成銷售目標(biāo)、提升工作績(jī)效。

然而，目前很多企業(yè)對(duì)于銷售人員缺少完善、統(tǒng)一、規(guī)范的績(jī)效考核體系，與現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理的要求還存在著一定的差距。部分銷售人員對(duì)企業(yè)的管理制度不滿意，特別是績(jī)效管理制度，原因是企業(yè)很難比較客觀評(píng)價(jià)銷售人員平時(shí)的工作表現(xiàn)，使得銷售人員很難有培訓(xùn)、晉升的機(jī)會(huì)。企業(yè)對(duì)銷售人員主要是考核銷售結(jié)果，而對(duì)其他的指標(biāo)不夠重視。電信黃頁(yè)蘇州分公司在銷售人員的績(jī)效考核管理當(dāng)中同樣存在這樣的問題。

1.指標(biāo)設(shè)計(jì)不符合績(jī)效多維性特征

一般來(lái)說，員工的績(jī)效具有多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性等三個(gè)方面的基本特征，而公司在設(shè)定考核指標(biāo)時(shí)，運(yùn)用單純的銷售指標(biāo)，缺乏品質(zhì)特征型及行為過程型的績(jī)效考評(píng)體系，使得銷售員急功近利，忽視市場(chǎng)運(yùn)作的基礎(chǔ)工作，對(duì)銷售工作的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。銷售員為完成銷售指標(biāo)，低價(jià)銷售、模糊銷售，致使客戶投訴率、流失率居高不下。

2.關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)缺失

（1）成本（利潤(rùn)）指標(biāo)缺失。企業(yè)的發(fā)展在于追求利潤(rùn)，沒有利潤(rùn)其他問題都無(wú)從談起，因此銷售員的獲利能力將作為績(jī)效評(píng)估的重要依據(jù)。銷售人員在兩個(gè)方面影響著贏利：一是商品的銷售價(jià)格，較高的價(jià)位能獲取更高的利潤(rùn)；二是銷售費(fèi)用，同樣的銷售額、毛利，銷售費(fèi)用越低獲利越高。

目前，公司銷售人員為完成銷售指標(biāo)，不斷將就客戶的降價(jià)需求，而忽視產(chǎn)品自身的價(jià)值提升，致使產(chǎn)品單一銷售，價(jià)格一降再降。

為維護(hù)客戶關(guān)系，公司交往中有著正常的禮品往來(lái)。然而作為銷售成本的一部分，目前公司禮品的管理處于無(wú)序狀態(tài)，銷售員為簽單成功刻意向?qū)Ψ降慕?jīng)辦人員贈(zèng)送高規(guī)格的禮品，致使公司銷售成本上升。

（2）到賬率、客戶投訴率考核未上升到應(yīng)有的高度。目前黃頁(yè)公司按照底薪加提成的方式給銷售員發(fā)放薪酬，提成按照每月到賬金額的7%當(dāng)月結(jié)算，其余部分則依據(jù)銷售員年底的增長(zhǎng)率統(tǒng)一結(jié)算。對(duì)于未到賬部分除扣發(fā)銷售員傭金外未有任何的懲處措施，而黃頁(yè)廣告費(fèi)采取的是電話費(fèi)托收的方式收取，部分低端客戶的廣告金額由于數(shù)值小，客戶可能未必留意，這也為業(yè)務(wù)員模糊銷售留下了空間。

二、績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)

1.設(shè)計(jì)原則

（1）明確目標(biāo)。通過績(jī)效考評(píng)能夠把銷售員的工作標(biāo)準(zhǔn)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，把通過工作分析得到的指標(biāo)與考核范圍聯(lián)系起來(lái)，即明確工作要求數(shù)量和質(zhì)量?？己私Y(jié)果可以體現(xiàn)業(yè)務(wù)員的實(shí)際工作績(jī)效水平。在進(jìn)入考核期間，績(jī)效考核體系能讓業(yè)務(wù)員至銷售管理人員明了公司對(duì)他們的業(yè)績(jī)期望，從而讓他們根據(jù)目標(biāo)來(lái)調(diào)整自己的行為，以使兩者更為協(xié)調(diào)，而非沖突。

（2）標(biāo)準(zhǔn)合理。所謂標(biāo)準(zhǔn)就是衡量事物的依據(jù)和準(zhǔn)則?？?jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是指員工績(jī)效考評(píng)進(jìn)行考量評(píng)定分級(jí)分等的尺度。對(duì)組織或員工的績(jī)效進(jìn)行全面系統(tǒng)的考評(píng)，單有考評(píng)的指標(biāo)體系是不夠的，它僅僅解決了考評(píng)評(píng)價(jià)的具體項(xiàng)目和內(nèi)容，只是“質(zhì)化”，還沒有實(shí)現(xiàn)“量化”，只有使績(jī)效考評(píng)指標(biāo)有了確切的衡量尺度即考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)，才能提高考評(píng)的質(zhì)量。

（3）定性與定量相結(jié)合。對(duì)銷售人員的績(jī)效指標(biāo)，應(yīng)該從兩個(gè)方面來(lái)考慮，對(duì)結(jié)果的關(guān)注和對(duì)過程行為的關(guān)注。為此，公司銷售人員的績(jī)效指標(biāo)應(yīng)由兩部分組成，一是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；二是衡量行為、表現(xiàn)與素質(zhì)的崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)。這樣就使得績(jī)效指標(biāo)形成了一套完整的體系，更全面地對(duì)銷售人員作出評(píng)價(jià)。

2.利用客戶關(guān)系圖設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)簡(jiǎn)稱為KPI，它是檢測(cè)并促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績(jī)效考評(píng)方法。在企業(yè)中，無(wú)論是某一部門還是某個(gè)崗位的工作產(chǎn)出都會(huì)涉及一個(gè)或多個(gè)服務(wù)的對(duì)象，即所謂的客戶，客戶通常分為企業(yè)內(nèi)部客戶和外部客戶兩類?？蛻絷P(guān)系圖就是通過圖示的方式顯示某一團(tuán)隊(duì)或員工對(duì)組織內(nèi)部和外部的工作產(chǎn)出。

3.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定

（1）定性指標(biāo)。定性指標(biāo)強(qiáng)調(diào)銷售員的工作態(tài)度、銷售技巧、客戶關(guān)系的維護(hù)等，雖然這些指標(biāo)并不直接體現(xiàn)為銷售結(jié)果，但對(duì)銷售結(jié)果確有著重要影響。我們不能想象一個(gè)不懂得溝通的銷售員如何介紹自己的產(chǎn)品并最終達(dá)成交易。以上這些指標(biāo)都將成為銷售員平時(shí)考核的重要內(nèi)容，并作為銷售員培訓(xùn)與開發(fā)的直接依據(jù)。

（2）銷售指標(biāo)。銷售是黃頁(yè)公司的生命，作為銷售型公司必將把銷售放到應(yīng)有的高度，增長(zhǎng)率、滲透率、新客戶開發(fā)率、新產(chǎn)品開發(fā)率都是考核的重要內(nèi)容。隨著傳統(tǒng)紙質(zhì)媒體的衰落，在公司轉(zhuǎn)型升級(jí)的壓力面前，公司將把新產(chǎn)品的開發(fā)作為銷售員考核的重點(diǎn)。

（3）回款率。“訂單量大的客戶不一定是大客戶，有償付能力的客戶才是真正的大客戶”因此必須使銷售人員意識(shí)到：“一筆銷售在收到貨款之前，對(duì)公司來(lái)說僅僅意味著成本。”

（4）客戶服務(wù)?！坝脩糁辽稀⒂眯姆?wù)”是中國(guó)電信的口號(hào)，也是電信黃頁(yè)的口號(hào)，只有將客戶放在中心地位才有企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，對(duì)于客戶投訴公司將嚴(yán)格考核。

（5）銷售費(fèi)用。既要善于創(chuàng)造價(jià)值，又要懂得節(jié)約，只有將重要資源用到最核心的客戶身上才能創(chuàng)造出最大價(jià)值。

三、績(jī)效改進(jìn)

績(jī)效考核不是加減運(yùn)算，也不是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單作為員工發(fā)放獎(jiǎng)金福利的依據(jù)，更不是老板告訴員工誰(shuí)是老板的機(jī)會(huì)，績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)。只有將傳導(dǎo)公司發(fā)展戰(zhàn)略的績(jī)效考核指標(biāo)內(nèi)化為員工的行動(dòng)動(dòng)力，才是績(jī)效管理的根本目的所在，因此，績(jī)效考核的目的在于績(jī)效改進(jìn)。而在這一過程中又離不開公司與員工的溝通與協(xié)調(diào)：公司需要員工達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，員工又需要公司提供什么支持。只有圍繞績(jī)效考核指標(biāo)，加強(qiáng)公司與員工的溝通，績(jī)效考核才能不斷地激發(fā)出員工前進(jìn)的動(dòng)力。此外，績(jī)效考核指標(biāo)體系并不是一成不變的，它需要根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的改變而改變，依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整，只有這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)員工的發(fā)展，績(jī)效管理才能夠成為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要管理手段。

四、總結(jié)

本文從某電信黃頁(yè)公司績(jī)效考核管理的現(xiàn)狀出發(fā)，指出其存在的不足，并依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理理論，運(yùn)用客戶關(guān)系圖提取關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，從定性與定量的角度，對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)加以分析，并提出績(jī)效考核的根本目的在于績(jī)效改進(jìn)，從而為企業(yè)的發(fā)展與核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升出謀劃策。

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作者簡(jiǎn)介：趙艷玲（1976-），女，河南開封人，講師，從事人力資源管理研究。

（蘇州市職業(yè)大學(xué)管理系）

（責(zé)任編輯：袁凌云）