2010年4月26日，財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、國(guó)資委、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)等部門在北京聯(lián)合召開(kāi)發(fā)布會(huì)，隆重發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》，該配套指引連同2008年5月發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，共同構(gòu)建了中國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范。本文通過(guò)對(duì)A公司現(xiàn)有內(nèi)部控制環(huán)境進(jìn)行分析，結(jié)果表明A公司的治理結(jié)構(gòu)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置與權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)、人力資源政策、企業(yè)文化等方面均存在風(fēng)險(xiǎn)，必然使公司最終走向衰退。

一、A公司目前的內(nèi)控環(huán)境存在的風(fēng)險(xiǎn)

（一）公司目前的組織架構(gòu)存在的風(fēng)險(xiǎn)

1.公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)不分

董事長(zhǎng)同時(shí)兼總經(jīng)理，整個(gè)公司的決策都以個(gè)人意志為轉(zhuǎn)移，決策的正確與否嚴(yán)重影響公司的發(fā)展；盡管公司已經(jīng)建立了董事會(huì)，但其成員是由內(nèi)聘組成，治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，董事會(huì)的獨(dú)立性不夠，一方面董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理，股權(quán)高度集中，使得董事會(huì)的權(quán)力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)力集中于法定代表人一身，另一方面經(jīng)營(yíng)管理層占據(jù)董事會(huì)的大多數(shù)席位，形成內(nèi)部董事占優(yōu)勢(shì)的格局，管理層可以對(duì)自我表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.公司組織機(jī)構(gòu)的主線不清晰

A公司是從事生產(chǎn)包裝材料的工業(yè)企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合行業(yè)的性質(zhì)，應(yīng)按核心業(yè)務(wù)流程主線建立組織體系，而其現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)和分工體系并沒(méi)有體現(xiàn)這一原則。

（二）A公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略存在的風(fēng)險(xiǎn)

A 公司近幾年發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動(dòng)、發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施不到位，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)不善，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)決定力爭(zhēng)一年內(nèi)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，過(guò)渡到房地產(chǎn)業(yè)。公司目前的發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力且偏離主業(yè)，可能導(dǎo)致企業(yè)過(guò)度擴(kuò)張，甚至經(jīng)營(yíng)失敗。

（三）A公司目前的人力資源存在的風(fēng)險(xiǎn)

A公司以“唯親是用”的原則作為選拔和聘用員工的標(biāo)準(zhǔn)。導(dǎo)致人力資源缺乏、結(jié)構(gòu)不合理、開(kāi)發(fā)機(jī)制不健全。首先，員工對(duì)不同職位之間的價(jià)值差異缺乏了解，造成了低位員工追求平均主義，高位員工不滿意的狀況。其次，分職位序列的激勵(lì)機(jī)制沒(méi)有建立，不同序列的人員采用了統(tǒng)一的激勵(lì)措施，針對(duì)性不強(qiáng)。再次，薪酬以崗位為主，沒(méi)有與能力相結(jié)合，很多員工在自身的能力提高后就不愿意留在企業(yè)繼續(xù)工作。員工辭退時(shí)，又因公司人力資源退出機(jī)制不當(dāng)，導(dǎo)致法律訴訟，嚴(yán)重影響公司聲譽(yù)。

（四）A公司目前的企業(yè)文化存在的風(fēng)險(xiǎn)

由于A公司經(jīng)營(yíng)上家族色彩較為濃厚，企業(yè)文化具有血緣性、情緣性和類血緣性的特征。企業(yè)成員按照等級(jí)輩分進(jìn)行排序，家族重要成員占據(jù)企業(yè)管理的高級(jí)職位，經(jīng)營(yíng)管理層由復(fù)雜的血緣關(guān)系構(gòu)成。員工是“外來(lái)人員”，員工缺少自我思想和主張，一切聽(tīng)從領(lǐng)導(dǎo)指揮，毫無(wú)主觀能動(dòng)性可言，大部分管理人員也沒(méi)有發(fā)揮其應(yīng)有職能。缺乏積極向上的企業(yè)文化，缺乏開(kāi)拓創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，缺乏誠(chéng)實(shí)守信的經(jīng)營(yíng)理念。

二、完善A公司的內(nèi)控環(huán)境的對(duì)策

A公司應(yīng)當(dāng)從建立健全和改進(jìn)現(xiàn)有的公司治理模式出發(fā)，改善內(nèi)部控制環(huán)境的要素，最終建立健全企業(yè)的內(nèi)部控制。

（一）A公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的選擇

為防范和化解組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行中存在的這些重要風(fēng)險(xiǎn)，A公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行應(yīng)采取如下措施：一是應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層等機(jī)構(gòu)，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，不能相互交叉，形成制衡。重大決策、重大事項(xiàng)、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個(gè)人不得單獨(dú)進(jìn)行決策或者擅自改變集體決策意見(jiàn)，A公司應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的作用，放大其監(jiān)督和建議權(quán)，設(shè)立隸屬于監(jiān)事會(huì)的日常工作機(jī)構(gòu)。二是A公司應(yīng)當(dāng)按照科學(xué)、精簡(jiǎn)、高效、透明、制衡的原則，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展戰(zhàn)略、文化理念和管理要求等因素，合理設(shè)置內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，明確各機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限，避免職能交叉、缺失或權(quán)責(zé)過(guò)于集中，形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互制約、相互協(xié)調(diào)的工作機(jī)制。三是A公司應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部經(jīng)理人競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分發(fā)揮因競(jìng)爭(zhēng)而產(chǎn)生出的信息比較動(dòng)力、生存動(dòng)力、信譽(yù)動(dòng)力等非合同式的“隱含激勵(lì)”作用和經(jīng)理人之間的自我監(jiān)控作用。

（二）制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

A公司的發(fā)展戰(zhàn)略過(guò)于激進(jìn)，脫離企業(yè)實(shí)際能力且偏離主業(yè)，為此A公司應(yīng)采取相應(yīng)的措施：一是要求A公司指定相關(guān)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略管理工作。二是發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)突出主業(yè)包裝材料，明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個(gè)發(fā)展階段的具體目標(biāo)、工作任務(wù)和實(shí)施路徑。三是要求董事會(huì)從全局性、長(zhǎng)期性和可行性等維度，嚴(yán)格審議發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報(bào)請(qǐng)股東會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施。四是從抓實(shí)施的角度，要求企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計(jì)劃，編制全面預(yù)算，將年度目標(biāo)分解、落實(shí)，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實(shí)施。五是設(shè)立了發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施后評(píng)估制度，要求加強(qiáng)對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息。對(duì)發(fā)現(xiàn)明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，要求及時(shí)報(bào)告；對(duì)確需對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的情形，明確要求企業(yè)要遵循規(guī)定的權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）實(shí)現(xiàn)人力資源的合理配置

現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵在于人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，為防范和化解人力資源管理中存在的重要風(fēng)險(xiǎn)，A公司應(yīng)當(dāng)采取下列措施：一是應(yīng)當(dāng)根據(jù)人力資源總體規(guī)劃，結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要，制定年度人力資源需求計(jì)劃，盡可能做到不缺人手，也不養(yǎng)閑人。二是應(yīng)當(dāng)打破“唯親是用”的原則，將職業(yè)道德和專業(yè)勝任能力作為選拔和聘用員工的重要標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)按公開(kāi)、嚴(yán)格的程序去選人，防止人情招聘、暗箱操作。三是企業(yè)確定選聘人員后，應(yīng)當(dāng)依法簽訂勞動(dòng)合同，建立勞動(dòng)用工關(guān)系；已選聘人員要進(jìn)行試用和崗前培訓(xùn)，試用期滿考核合格后，方可正式上崗。四是應(yīng)當(dāng)建立和完善人力資源的激勵(lì)約束機(jī)制，設(shè)置科學(xué)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)體系，對(duì)各級(jí)管理人員和全體員工進(jìn)行嚴(yán)格考核與評(píng)價(jià)，并制定與業(yè)績(jī)考核掛鉤的薪酬制度。五是應(yīng)當(dāng)建立健全員工退出（辭職、解除勞動(dòng)合同、退休等）機(jī)制，明確退出的條件和程序，確保員工退出機(jī)制得到有效實(shí)施。只有退出機(jī)制健全，退出條件和程序清楚，才能夠防范和化解當(dāng)前企業(yè)人力資源退出方面存在的諸多問(wèn)題，使企業(yè)人力資源管理步入良性循環(huán)的軌道。

（四）A公司應(yīng)沖破家族企業(yè)的種種弊端，形成特有的企業(yè)文化

A公司應(yīng)根據(jù)時(shí)代的變化，制定自己的經(jīng)營(yíng)理念：一是要求A公司積極培育具有自身特色的企業(yè)文化，促進(jìn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二是要求董事、監(jiān)事、經(jīng)理和其他高級(jí)管理人員在企業(yè)文化建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，以自身的優(yōu)秀品格和腳踏實(shí)地的工作作風(fēng)，帶動(dòng)影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)，共同營(yíng)造積極向上的企業(yè)文化環(huán)境。四是企業(yè)文化建設(shè)不能停留在企業(yè)最高層，不能停留在文本上，不能停留在泛泛的宣貫上，不能脫離生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程，不能背離發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)融入企業(yè)的肌體、匯入企業(yè)的血脈。企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念實(shí)施到位，有利于內(nèi)部控制環(huán)境的健康發(fā)展，也才有利于內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

三、結(jié)論

對(duì)家族企業(yè)的內(nèi)部控制管理，應(yīng)建立健全和改進(jìn)現(xiàn)有公司治理模式，改善家族企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源和企業(yè)文化要素，最終建立健全家族企業(yè)的內(nèi)部控制?？梢?jiàn)要提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，全面完善企業(yè)內(nèi)部環(huán)境勢(shì)在必行。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 金文.高級(jí)會(huì)計(jì)實(shí)務(wù)[M].北京：經(jīng)濟(jì)出版社出版社，2011.

作者簡(jiǎn)介：陳淑真（1975-），女，福建廈門人，中級(jí)會(huì)計(jì)師，從事企業(yè)內(nèi)部控制管理研究。

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（責(zé)任編輯：張娟）