摘要：隨著中國社會經(jīng)濟的快速發(fā)展，采用領導生命周期理論根據(jù)下屬的成熟度采取不同的領導方式，有的放矢，目標明確，針對性強，對于提高員工的管理水平和員工的激勵水平，促進員工的成長發(fā)張具有重要作用和有普遍的指導意義。

關鍵詞：領導生命周期理論；職業(yè)生涯發(fā)展；成熟度

中圖分類號：C961 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）21-0066-02

在現(xiàn)代企業(yè)管理下，實施人才經(jīng)營戰(zhàn)略是十分重要的工作，人才是推動企業(yè)健康發(fā)展的力量源泉，無論從宏觀角度，還是從微觀角度來看，人才是企業(yè)發(fā)展的決定性因素。因此，只有擁有了充足的人才，企業(yè)才能實現(xiàn)跨越式的發(fā)展。領導生命周期理論指個體對自已的直接行為負責人的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度，工作成熟度是下屬完成任務時具有的相關技能和技術知識水平。心理成熟度是下屬的自信心和自尊心，高度成熟的下屬既有能力又有信心做好某項工作。

一、正確確定員工的成熟度

企業(yè)員工的成熟度與員工的年齡、性格、工作經(jīng)驗、工作能力、工作態(tài)度、受教育程度、成就感等因素有一定的關聯(lián)。要診斷員工的發(fā)展層次，首先就要確定你給他的任務。任務的過程大體可以分為三個階段：確定員工的職位角色或者是他要擔任的職能，也就是說這個員工是做什么的；確定員工的職位角色以后，要布置任務和目標，這個任務和目標應該跟員工的角色相符合；任務和目標定下來之后，必須要有可行的行動計劃和方案，也就是說是對目標和任務的一種分解。根據(jù)執(zhí)行結果判斷員工的成熟度。

二、根據(jù)員工成熟度選擇相應有效的領導方式

領導方式的選擇是員工在職培訓的重點，只有因人制宜選擇正確的領導方式，才能在員工培訓指導中有的放矢。

1.命令型領導方式。對于成熟度很低的員工，也就是那些既無工作能力又不愿承擔工作責任的員工應采取命令式的領導方式。這個階段員工想做但是不會做。此階段應采取的領導方式是命令式，即高工作低關系方式，領導者對這些員工應：進行具體工作分工，明確崗位職責、工作規(guī)范、工作標準，讓他們知道每天上班應做的工作內(nèi)容、完成時間，對他們完成的工作定期考核，并且考核結果要與獎金掛鉤，要與年度的崗位聘任掛鉤；轉變觀念。

2.說服型領導方式。對于成熟度較低的員工，也就是那些愿意參加工作，但自己的能力有限的員工，應采取說服型領導方式，即高工作高關系的方式，高工作行為可以彌補下屬能力上的不足，高關系行為可以保護、激發(fā)下屬的積極性，給下屬以鼓勵，使下屬領會領導者的意圖。領導者對這些員工應：明確崗位職責、工作規(guī)范、工作標準，定期檢查考核。但管理的側重點應是溝通與指導并重，通過溝通從心理上更進一步增強它們的工作意愿和工作熱情，提高他們的成長期望值；加強工作指導，為了盡快讓初步成熟的員工掌握企業(yè)管理工作的特點，安排有經(jīng)驗的管理人員對他們進行實時幫助。

3.參與型領導方式。對于成熟度較高的員工，也就是那些有能力完成工作，但不愿意在工作中受過多約束和監(jiān)督的員工，領導者的主要任務是做好激勵工作，了解下屬的需要和動機，通過提高下屬的滿足感來發(fā)揮其積極性。此階段宜采用參與式領導方式，即低工作高關系的行為，領導者與下屬共同參與決策，領導者著重給下屬以支持，使其搞好內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通。這個階段的管理重點就是讓他們不沉醉、不迷失、不偏離，繼續(xù)保持積極向上的工作態(tài)度，順利向高成熟度員工過渡。

4.授權型領導方式。員工的工作能力和意愿相對比較高，能力高，意愿也就高，可以說是雙高階段。領導者可以只給下屬明確目標，提出要求，由下屬自我管理，由此可采用授權式領導方式，即低工作低關系的行為。對他們的管理策略是以誠相待，信任他們，不多約束和干預，放手讓他們工作，讓他們自已設計、策劃、完成工作目標。發(fā)揮他們的輻射作用，在員工中形成支持性氛圍，使他們更勇于承擔責任和增強使命感；要努力創(chuàng)造條件和機會幫助他們開拓視野、總結提升，如參加高層次的管理培訓班，讓他們有一種受重用、挑大梁的成就感，使其保持內(nèi)在的動力。

三、努力提高員工的成熟度的措施

員工的成長發(fā)展過程是一個社會化的過程，企業(yè)是社會的組成部分，員工的社會化是在企業(yè)的共同發(fā)展中實現(xiàn)的，它是一個不斷發(fā)展完善的過程。

1.加強員工培訓

（1）培訓要接近實際，保證培訓工作的源頭方向正確。搜集各部門員工培訓需求。各部門有針對性地結合公司戰(zhàn)略、公司對本部門的重點要求、部門的重點工作方向、本部門各崗位的實際情況、員工個人的提升方向來提出意見建議。搜集各部門對培訓的意見、建議、分析、匯總，有針對性地總結，納入年度培訓計劃。并正確劃分員工的成熟度，按每類員工不同的特性與需求進行培訓。

（2）創(chuàng)新思維，拓展教育模式。培訓工作一定要樹立創(chuàng)新意識，積極探索培訓的新方法，進一步增強教學的吸引力和感染力。一是教育方式要實現(xiàn)“互動化”。要充分利用電化教學、多媒體教學、遠程教學、網(wǎng)絡教學等技術手段，突破時空、地域對員工培訓的限制，降低培訓成本，擴大員工教育培訓范圍；加強在職培訓，提高領導的主動性，提供鼓勵措施，激發(fā)領導的積極性。

（3）加強日常培訓管理工作，加強監(jiān)控執(zhí)行力度。培訓核查工作要做到更加細致，所有課程必須有培訓簽到表、培訓考核試卷、培訓考評記錄表；且這些把握培訓是否產(chǎn)生效果的關鍵點的核查要更加深入、細致，只有關鍵點把握好了，才能確保各部門培訓工作的執(zhí)行力度。

2.約束與激勵機制的建立

在物質激勵方面，建議企業(yè)在新的形勢下，不斷完善薪資體系改革，引進職位評價系統(tǒng)，實行具有差別化的薪資政策；制定差別化的企業(yè)福利政策，重點向貢獻傾斜。在非物質激勵方面，注重企業(yè)文化激勵的重要性；考慮帶薪休假所帶來的積極作用；將技能培訓作為對企業(yè)全體員工最基本的、必不可少的要求；將學歷培訓作為一種激勵手段向業(yè)績評估結果優(yōu)秀的員工傾斜；注重員工的職業(yè)發(fā)展，增強技術專業(yè)通道的誘惑力；處理好競爭上崗、領導干部選拔中領導崗位集團總部內(nèi)部、集團所屬公司、社會招聘不同來源競聘者的比例關系。

建立約束與激勵機制，是確保培訓工作有效的重中之重。要吸引和約束大家規(guī)范地操作培訓工作，需要領導的全力支持、約束機制的建立，高層的試聽、加強培訓核查結果的公示及領導點評作用；激勵機制的建立需要外訓的投入，增加含金量、層次高的外訓課程的引進，吸引員工的培訓積極性。

3.建立現(xiàn)代考核體系，完善人才激勵機制

要突出主要績效考核，塑造“激情集團”企業(yè)在考核項目設置上要突出員工主要業(yè)績考核，考核項目設置要突出重點和企業(yè)的核心利益，而不是面面俱到，使員工陷入績效主義的泥沼；在績效激勵分值的設置上，要將解決現(xiàn)場問題的創(chuàng)造性工作放在足夠重要的位置，獎得“讓人眼紅”，由此吸引員工的注意力，這樣才能不斷培植員工的創(chuàng)新力，培養(yǎng)員工的創(chuàng)造智慧，給員工的創(chuàng)新創(chuàng)造注入澎湃動力；在考核項目設置上要增加協(xié)作精神的考核，培養(yǎng)員工的團隊協(xié)作精神，提高整體隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力，形成“眾人拾柴”的可喜局面。

4.企業(yè)文化制度化建設

對于已經(jīng)成熟的制度中所體現(xiàn)的管理思想，要在企業(yè)文化中有所體現(xiàn)；在企業(yè)文化體系框架確認后，企業(yè)今后制定相關制度要以相應的理念作為其指導思想，同時在制度執(zhí)行過程中，要求高度體現(xiàn)企業(yè)文化理念，確保將文化理念的精神落到實處；檢查企業(yè)現(xiàn)行制度中有沒有與文化理念相分離、對立的內(nèi)容，強化與企業(yè)文化相一致、相融合的制度，修正或廢棄與企業(yè)文化不相容的制度；以企業(yè)文化理念為基準，對企業(yè)制度進行經(jīng)常性的檢查，以適應變化和提升了的理念，通過組織和管理手段，防止剛性的制度對柔性文化理念的侵蝕；通過企業(yè)內(nèi)部控制體系，在企業(yè)文化建設和推廣過程中，控制企業(yè)文化發(fā)展的基本走向，對于因環(huán)境變化而已經(jīng)明顯與企業(yè)實際不符的文化理念，要及時糾正偏差，對文化理念及時更新；建立并嚴格執(zhí)行文化管理相關制度，實現(xiàn)企業(yè)文化理念貫徹執(zhí)行的制度化。

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（責任編輯：陳麗敏）