王孟鈞， 崔忠東, 宋程鵬

(1.中南大學 土木工程學院， 湖南 長沙 410075； 2.中國中鐵股份有限公司， 北京 100000)

在我國工程投資需求持續(xù)擴大和工程項目全壽命周期集成化管理背景下，巨大的管理壓力與競爭壓力驅(qū)使業(yè)主及承包商積極尋求可以創(chuàng)造更大效益的項目運作模式，為適應市場需求，提供投資或融資方案的工程總承包模式應運而生。

F-EPC(Finance- Engineer Procure Construct)——即“融資+EPC”工程總承包延伸模式，該模式整合項目融資與承發(fā)包環(huán)節(jié)，在解決項目建設資金來源問題的基礎上，充分發(fā)揮設計的核心作用，在源頭對項目整體進行方案優(yōu)化，合理設置設計、采購、施工各階段的交叉以及協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮大型建筑企業(yè)在融資、項目管理和技術創(chuàng)新方面的優(yōu)勢，順利實現(xiàn)工程建設目標[1]。

理論研究方面，李紅鏑闡述了BT模式下投資建設總承包的不足與完善建議[2]；葉萬和等以非洲某EPC項目為例實證探究了項目融資的技巧與應急處置問題[3]；杜養(yǎng)朝探討了政府投資項目投融資管理模式與建設管理模式的匹配問題，認為投資主體多元化與總承包的結合是一種優(yōu)化組合[4]；于盟介紹了中國建筑集團公司以“融資+EPC”模式與阿聯(lián)酋AABAR公司、中國工商銀行簽署20億美元石化項目[5]。除此以外，孫淑芳、袁海洋、楊峰等分別對BT模式的發(fā)展沿革及實踐運用進行了較為系統(tǒng)的介紹[6～8]；陳映、陳琴、從小林等闡述了EPC總承包模式的理論發(fā)展及實踐運用[9～11]。

綜上所訴，對工程融資及承發(fā)包模式的研究成果較為豐富，但涉及融資與總承包模式在項目運作中整合考慮的文獻甚少，表明F-EPC模式的研究具有一定理論價值，而其對大型建筑企業(yè)提升競爭能力方面的幫助，也表明F-EPC模式具有重要的現(xiàn)實意義。

1 運作F-EPC項目的背景及能力分析

1.1 工程項目運作模式的實踐與發(fā)展

20世紀70年代后，許多資本主義國家開始鼓勵企業(yè)投資國家基礎設施項目并取得了許多成功的經(jīng)驗，例如瑞士的阿爾卑斯山隧道、法國巴黎市中心通往奧爾雷機場的輕軌鐵道、英國梅地威電站等；20世紀80年代，EPC總承包模式最早產(chǎn)生與西方國家私人投資項目中，并逐漸被推廣到電力、冶金、石化等工業(yè)領域；20世紀末，美國通過頒布法令促使各州引導具有融資能力的建筑企業(yè)以BOT模式進入高速公路、橋梁、發(fā)電廠、機場、自來水供應及污水處理等市政項目的建設，取得明顯的社會效益。隨著國際實踐經(jīng)驗的不斷積累，又逐漸演變出BT、EPCM、Partnering等多種工程投融資及組織管理模式。

我國工程總承包模式起步于20世紀80年代初， 1984年，國務院發(fā)文提出在全國推行工程總承包建設項目組織實施方式；2003年，發(fā)文大力推行工程總承包這一現(xiàn)代項目組織與管理方式；2005年，《建設項目工程總承包管理規(guī)范》正式實施；2011年底，《建設項目工程總承包合同示范文本(試行)》發(fā)布；2012年7月30日，溫家寶在國務院常務會議提出推動多種資本參與鐵路、能源等領域重點項目，為大型建筑企業(yè)運作帶資EPC工程帶來機遇。

從工程項目運作模式的發(fā)展歷史看，融資、設計、采購、施工等環(huán)節(jié)經(jīng)歷了從原始的結合到專業(yè)化分離、從追求相互協(xié)調(diào)向一體化方向發(fā)展的過程。F-EPC模式比EPC模式更能滿足業(yè)主對建筑企業(yè)帶資承包的要求，比BT模式更有利于工程建設過程中的目標管控。其優(yōu)越性已逐漸被中國建筑集團公司、中國中鐵集團公司、中國土木工程集團公司等大型建筑企業(yè)所認知，并在實踐中不斷發(fā)展，成為其承接國內(nèi)城市軌道工程、國際石化項目等的重要運作手段。

1.2 大型建筑企業(yè)運作 F-EPC項目的驅(qū)動因素

(1)建筑企業(yè)結構優(yōu)化需求。我國建筑業(yè)企業(yè)過度集中于相同的綜合承包目標市場，具有核心競爭優(yōu)勢的專業(yè)承包商較少，建筑企業(yè)應該培育自身提供技術、資金及管理差異化服務的能力。

(2)工程承包市場競爭壓力。如今工程承包范圍已超出過去單純的工程施工和安裝，延伸到涉及項目全過程、全方位服務的諸多領域；工程總承包模式代表了業(yè)主規(guī)避風險的客觀需求以及市場化分工的發(fā)展趨勢，對大型建筑企業(yè)項目全過程管控能力、風險管理能力提出更高要求。

(3)工程項目管理向全壽命集成化模式轉(zhuǎn)變。工程總承包從DB模式到EPC模式再到“融資+EPC”模式，工程項目的承發(fā)包模式、融資方式和風險結構變得愈加復雜，高度集成化的項目管理趨勢要求建筑企業(yè)改變傳統(tǒng)的項目運作模式[12]。

1.3 大型建筑企業(yè)運作F-EPC項目的業(yè)務拓展

F-EPC項目的管理不是基于以往傳統(tǒng)的分段管理思想，而是各階段統(tǒng)籌考慮的系統(tǒng)化集成管理。傳統(tǒng)建筑企業(yè)要轉(zhuǎn)型具有較強融資能力的工程總承包企業(yè)，應具備多項核心業(yè)務能力。

(1)融資能力。工程總承包企業(yè)需要具備雄厚資金實力，自有資金充足是滿足大型項目帶資承包需求的必要條件；我國銀行對企業(yè)信貸額度低，審批時間長且程序復雜，這些因素使得融資成為建筑企業(yè)開展總承包業(yè)務的瓶頸問題之一。

(2)設計和施工深度交叉。在設計階段實行限額設計，通過優(yōu)化方案降低工程造價，這種設計和施工過程深度交叉的方法能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度地降低成本，對于建筑企業(yè)應具備設計能力，才能進行真正意義上的工程總承包。

(3)技術創(chuàng)新。建筑企業(yè)通過與高新技術接軌提升建筑生產(chǎn)的附加值，從而形成競爭優(yōu)勢，不僅意味著超額利潤，也擴大了在專利技術領域的競爭實力；未來建筑市場競爭將集中體現(xiàn)于技術專利及知識產(chǎn)權。

(4)市場營銷。建筑產(chǎn)品的固定性和長期性決定了建筑業(yè)企業(yè)生產(chǎn)與銷售一體化，市場營銷貫穿于現(xiàn)場生產(chǎn)全過程；工程總承包企業(yè)要充分利用和業(yè)主、分包商的互動機會，進行“情感營銷”與“關系營銷”。

(5)能力表現(xiàn)適應業(yè)主要求。①資質(zhì): 具有建設部頒發(fā)的工程施工總承包特級、并具有相關工程施工總承包一級或以上資質(zhì)；②業(yè)績: 具有相關工程施工業(yè)績及運作“融資+總承包”項目的經(jīng)驗；③資信：財務、信用狀況良好，融資能力具有可靠的資信證明；④資金：項目承辦方按法律規(guī)定組建項目公司(項目法人)，實出資本不低于工程總投資約定額，資金專戶應接受業(yè)主監(jiān)管；⑤人力資源：擁有足以保證項目得以正常建設所需的高級專業(yè)人才、健全的組織管理機構和管理制度；⑥項目公司：選拔足夠的具有投資、建設、管理和施工經(jīng)驗的管理和技術人員組成項目公司，負責工程建設全過程管理、組織、協(xié)調(diào)，對工程進度、質(zhì)量、投資、安全和文明施工負責。

1.4 大型建筑企業(yè)運作 F-EPC項目的核心能力

從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，大型建筑企業(yè)運作F-EPC項目的過程可以抽象為由彼此關聯(lián)、相互包含的眾多因素形成的多元化系統(tǒng)；就特定的建筑企業(yè)而言，企業(yè)與市場環(huán)境、企業(yè)與同類企業(yè)以及企業(yè)內(nèi)部之間的不同因素間，存在著相互作用的因果關系。運用系統(tǒng)動力學方法，依據(jù)系統(tǒng)動力學的建模方法，在抽象大型建筑企業(yè)運作 F-EPC項目的核心能力的相關影響因素的基礎上，運用流率基本入樹法，逐步分析大型建筑企業(yè)運作F-EPC項目能力影響因素的間因果關系，進而編制該系統(tǒng)的因果回路圖，如圖1所示。

圖1 大型建筑企業(yè)運作F-EPC項目能力分析

由系統(tǒng)動力學的建模軟件Vensim可直接導出該系統(tǒng)的原因樹圖，如圖2所示?？梢钥闯?，大型建筑企業(yè)運作F-EPC項目的核心能力在于工程融資能力、項目管理能力、營銷能力、生產(chǎn)能力、人力資源管理能力等五個方面，并形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。提升建筑企業(yè)運作F-EPC項目能力的系統(tǒng)動力學模型本質(zhì)上是帶時滯的一階微分方程，其可以明晰資本投入、人才、技術、管理等因素的影響作用，找出影響F-EPC項目運作能力這一結果因素的最根本的子因素，從而明確提升建筑企業(yè)運作F-EPC項目能力的具體路徑。

圖2 建筑企業(yè)運作F-EPC項目能力提升路徑

2 運作F-EPC項目的戰(zhàn)略規(guī)劃及實施

2.1 運作F-EPC項目的戰(zhàn)略規(guī)劃要素分析

大型建筑企業(yè)要制定帶融資的工程總承包業(yè)務的發(fā)展戰(zhàn)略，首先必須對運作F-EPC項目的戰(zhàn)略愿景、資源、業(yè)務、結構與體制、戰(zhàn)略指導思想等進行分析。如圖3所示，三角形的三條邊分別是資源和業(yè)務以及結構、體制，它們構成了建筑企業(yè)運作F-EPC項目的戰(zhàn)略基礎，及建筑企業(yè)開展工程總承包的能力。企業(yè)戰(zhàn)略的制定首先要基于利用PEST分析法、“五力”模型分析法、價值鏈分析法等對所面臨的內(nèi)外部環(huán)境、工程總承包行業(yè)環(huán)境的分析與預測，并保證各戰(zhàn)略規(guī)劃要素相互組合，形成一個協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)，才能由這一系統(tǒng)制定切合建筑企業(yè)開展總承包的戰(zhàn)略方案。

圖3 大型建筑企業(yè)運作F-EPC項目的戰(zhàn)略路線

2.2 大型建筑企業(yè)運作F-EPC項目的戰(zhàn)略構思

(1)戰(zhàn)略愿景。大型建筑企業(yè)開展帶融資的工程總承包的戰(zhàn)略愿景應是在工程總承包領域?qū)崿F(xiàn)“行業(yè)領先，世界知名”，不斷增強企業(yè)核心競爭力，拓寬業(yè)務渠道，鞏固和提升在國內(nèi)工程總承包行業(yè)的地位，大力拓展全球市場，把企業(yè)建設成最具有國際競爭力和影響力的綜合型建設集團。

(2)戰(zhàn)略指導思想。大型建筑企業(yè)要成長為具有競爭力的國際型工程公司，需要從戰(zhàn)略高度進行規(guī)劃，并明確可以引導企業(yè)運作F-EPC項目的戰(zhàn)略指導思想：①需要樹立明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并制定相應的戰(zhàn)略措施；②需要選擇好產(chǎn)業(yè)進入戰(zhàn)略，確定企業(yè)在建筑服務業(yè)中的分工地位和經(jīng)營方向；③需要分析自身的競爭優(yōu)勢，找準切入點，謀求業(yè)務升級，而不能停留在產(chǎn)業(yè)鏈末端；④需要在鞏固傳統(tǒng)市場的同時開拓高端市場，政府項目和私人投資項目并舉，探索規(guī)范的BT、EPC等項目融資方式；⑤需要通過擴大企業(yè)合作強化競爭優(yōu)勢，以市場擴大服務換資源的規(guī)模和范圍，創(chuàng)新經(jīng)營管理方式。

(3)戰(zhàn)略準備與保障。大型建筑企業(yè)在確定開展帶融資工程總承包的縱向一體化戰(zhàn)略后，要做好多方面的準備與保障工作。①全員參與：企業(yè)領導層制定和選擇戰(zhàn)略以后，戰(zhàn)略實施時涉及大量工作調(diào)整、人員調(diào)配及資金調(diào)用，從領導層到基層人員，每個人都應參與戰(zhàn)略的實施。②優(yōu)化組織結構：在具體實施戰(zhàn)略前，企業(yè)要完成組織結構的調(diào)整和轉(zhuǎn)換，使新的組織結構與公司的戰(zhàn)略相匹配。③使用戰(zhàn)略控制體系對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)控：對戰(zhàn)略實施后反饋回來的實際成效與預定目標進行比較，采取有效措施糾偏，適當調(diào)整戰(zhàn)略方案。④出臺必要的政策：企業(yè)應提供配套的政策支持，從科學決策、績效考核、財務審計、管理機制等方面出臺與既定戰(zhàn)略相適應的政策和制度。

(4)戰(zhàn)略實施。大型建筑企業(yè)運作F-EPC項目必須是分階段、有步驟地進行。①戰(zhàn)略實施準備期：調(diào)整企業(yè)的相關組織機構、人力資源結構及其技術能力，初步建立滿足總承包模式下的工程設計、咨詢、采購功能；培養(yǎng)、儲備和引進滿足工程總承包模式要求的管理人才；為推動企業(yè)順利實施戰(zhàn)略出臺必要的政策；積極開拓帶融資的總承包市場，爭取在不同行業(yè)獲得有重大影響力的總承包項目，積累經(jīng)驗并及時進行總結。②戰(zhàn)略實施發(fā)展期：在已有基礎上獲得更多的工程總承包項目；優(yōu)化企業(yè)的組織機構、人力資源結構及其技術能力；完善管理制度及業(yè)務流程，逐步構建工程總承包項目管理體系；使用戰(zhàn)略控制系統(tǒng)對戰(zhàn)略實施過程進行監(jiān)控，并采取有效的措施進行糾偏；積極搭建戰(zhàn)略合作伙伴，增強企業(yè)的融資能力。③戰(zhàn)略實施突破期：整合內(nèi)外部資源，塑造企業(yè)品牌形象，申請相應資質(zhì)，創(chuàng)建以總承包模式為核心業(yè)務板塊的具有國際競爭力的工程公司，最終實現(xiàn)大型建筑企業(yè)真正意義上的轉(zhuǎn)型建筑總承包企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標。

2.3 大型建筑企業(yè)運作F-EPC項目的戰(zhàn)略措施

(1)改變?nèi)谫Y策略，拓寬融資渠道，提升融資能力。工程總承包模式的不斷推廣與發(fā)展，深刻影響著我國工程建設的投融資方式，項目建設期間業(yè)主轉(zhuǎn)嫁部分資金壓力到有能力的承包商身上，同時也能為承包商帶來更大的利潤空間，這就促使建筑企業(yè)必須將融資能力作為企業(yè)未來發(fā)展核心能力來培養(yǎng)。主要途徑包括建立銀企合作關系、建立分包商長期合作關系、發(fā)行短期企業(yè)債券、優(yōu)勢業(yè)務上市等。

圖4 大型建筑企業(yè)運作F-EPC項目的融資渠道與策略

(2)圍繞F-EPC項目成立企業(yè)工程總承包中心，優(yōu)化組織結構。大型建筑企業(yè)開展總承包的戰(zhàn)略規(guī)劃必須與組織優(yōu)化協(xié)同進行，目前的一些國家級大型建筑企業(yè)，集團公司下屬的子公司中既有設計院、施工企業(yè)，也有咨詢公司、材料設備公司、投資公司，通過設計院與施工企業(yè)聯(lián)合，其它公司協(xié)同參與，整合為工程總承包業(yè)務的執(zhí)行組織。集團公司則需要自上而下理順開展工程總承包業(yè)務的組織流程，優(yōu)化機構設置，圍繞總承包業(yè)務成立工程總承包中心；提升總部職能部門與項目部的縱向協(xié)調(diào)能力，以及子公司企業(yè)組織間的橫向協(xié)調(diào)能力；統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關決策層、技術力量、管理部門的關系與作用。

圖5 大型建筑企業(yè)開展運作F-EPC項目的組織結構

(3)建立完善的項目管理體系，提升F-EPC項目綜合管理能力。F-EPC項目并不是一般意義上的融資、設計、采購、施工環(huán)節(jié)的簡單疊加，而是對投標談判、合同、設計深化、采購、分包商、風險等項目建設環(huán)節(jié)全過程、系統(tǒng)化的管理，有自己獨特的管理內(nèi)涵。基于工程總承包寬廣的管理素養(yǎng)要求，只有懂技術、懂經(jīng)濟、懂管理的復合型人才，在完善的項目管理體系框架下協(xié)調(diào)、整合、管控，才能為業(yè)主創(chuàng)造增值的服務。

大型建筑企業(yè)的工程項目管理體系是構成企業(yè)工程項目管理功能的各要素集合，具體包括組織機構設置和職責明確、基礎資源(人力、物力、財力、技術)保障、項目程序文件、作業(yè)指導文件和基礎工作。大型建筑企業(yè)開展工程總承包應充分借鑒《項目管理知識體系指南》(美國PMI)等權威理論，從施工階段的項目管理向總承包項目管理提升，建立完善的F-EPC項目管理體系。

3 實證分析

3.1 基本情況簡介

中國中鐵股份有限公司(以下簡稱“中國中鐵”)是集基建建設、勘察設計與咨詢服務、工程設備和零部件制造等業(yè)務于一體的大型企業(yè)集團，連續(xù)多年排名全球第2大建筑工程承包商。

中國中鐵秉承“誠信經(jīng)營、客戶至上、回報股東、服務社會”的經(jīng)營理念，發(fā)揚“勇于跨越、追求卓越”的企業(yè)精神，大力改革創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略，依托自身強大的投融資能力、設計能力、裝備制造能力、施工建造能力，積極發(fā)展上游業(yè)務、實施多元化經(jīng)營，先后運作了北京機場快軌線、深圳地鐵5號線、沈陽四環(huán)快速路等結合投融資與設計施工總承包于一體的BT項目，逐步探索出一條營造建筑企業(yè)與業(yè)主雙贏局面的新道路。

中國中鐵實踐經(jīng)驗表明，運作F-EPC項目的具體做法是借鑒國際上應用比較成熟的BT(建設-移交)方式基礎上，結合EPC總承包模式，由中國中鐵作為BT項目承辦人，在履行投融資義務的同時，對項目實施設計、采購、施工總承包。

3.2 中國中鐵F-EPC項目合同關鍵條款

總結中國中鐵運作地鐵“融資+總承包”項目的實踐與探索，逐步形成較為規(guī)范、系統(tǒng)的合同范本，對核心的關鍵條款的解讀與分析如下：

(1)投資方式。由中國中鐵投入項目約35%資本金、并由中國中鐵以項目為依托向銀團融資項目65%的其余資金。

(2)定價原則。建安費用按國家規(guī)定的編制辦法，以批復的初步設計概算為基礎給予降造約15%的固定總價合同。

(3)風險包干費。按批復的初步設計概算為基礎計列3%～4%。

(4)變更設計原則。依據(jù)深圳地鐵5號線約定為變更總量4000萬元以內(nèi)、單項200萬元以內(nèi)的變更設計由BT總承包方包干承擔；單項200萬元以內(nèi)并變更設計總量超出4000萬的變更部分及單項200萬元以上的變更設計部分由業(yè)主承擔。

(5)材料調(diào)差。按照設計基期價格與施工期所在地當期發(fā)布的材料價格信息價的差價，當價格差幅度超過正負約5%時對主要材料價格給予調(diào)差。

(6)貸款利息及投資回報。對于項目融資部分的貸款利息，按投入時間，年費率以央行3年期同期人民幣基準貸款利率下浮5%計算，由業(yè)主承擔，并隨央行基準利率調(diào)整而調(diào)整；對于中鐵投入的自有資本金部分，按投入時間，計取年12%的投資回報；采用當年投資當年回報的方式，當年支付中鐵年度投資額及回報的2/3,次年一季度支付中鐵投資額及回報的1/3。

3.3 中國中鐵F-EPC項目的實施與管理

(1)融資：成立項目公司，加強資金監(jiān)管。中國中鐵在項目運作前期會深入調(diào)查和分析，預測項目的經(jīng)濟效益前景，在定性和定量分析的基礎上，結合公司實際現(xiàn)金流，確定融資方案。融資主要由自由資金及貸款構成，在融資過程中應積極爭取業(yè)主幫助，在項目所在地銀行貸款進行籌集。強化資金監(jiān)管是保證項目按期回購的前提，也是項目終結審計的基礎，項目資金采取業(yè)主和項目公司共同監(jiān)管、統(tǒng)一專戶管理的辦法。為保證項目建設所需資金，由項目公司在中國中鐵及業(yè)主意見指導下編制整體資金計劃。

(2)設計：強化設計優(yōu)化，合同明確降造幅度。在F-EPC項目總，設計內(nèi)容會因合同范圍界區(qū)而有所不同，以深圳地鐵5號線為例，初步設計權限歸業(yè)主方，施工圖設計權限歸中國中鐵，總承包合同明確合同價款在初步設計概算基礎上下浮一定比例，但中國中鐵有充分權限在初步設計范圍內(nèi)調(diào)動各參建單位積極性進行設計優(yōu)化，對通過設計優(yōu)化切實實現(xiàn)降低工程造價的提議單位或個人、設計實施單位及施工單位等分別按照既定設計優(yōu)化獎勵辦法進行獎勵。結合深圳地鐵5號線實踐，在F-EPC項目中無論設計范圍界區(qū)如何，承攬方都應充分利用業(yè)主所賦予的設計權限進行設計優(yōu)化工作，具體包括設計深化、限額設計、方案調(diào)整、新技術引入等。

(3)采購：緊扣業(yè)主需求，充分利用供應商網(wǎng)絡。運作F-EPC項目的核心理念應該是用戶至上，即以業(yè)主需求為最高導向，因此中國中鐵在編制項目采購計劃、采購方案、用戶需求書、采購技術條件等內(nèi)容時，都會充分反映業(yè)主需求，以最大可能獲取業(yè)主滿意。在滿足業(yè)主需求和采購產(chǎn)品質(zhì)量的同時，工程采購應盡最大可能降低采購成本，在F-EPC合同中，承攬方最大的利潤空間在采購環(huán)節(jié)，以地鐵項目而言，機電系統(tǒng)及常規(guī)設備一塊，采購費用就占到工程投資近半數(shù)，而中國中鐵恰在裝備制造及供應網(wǎng)絡方面具有一定的成本優(yōu)勢，可以在合理范圍內(nèi)充分降低采購成本。

(4)施工：加強集團協(xié)調(diào)，統(tǒng)一認識。中國中鐵承攬F-EPC項目的施工任務均在集團內(nèi)部進行分派，依據(jù)能力及自愿原則，將各專業(yè)施工任務委派給最有實施實力的子、分公司。在項目施工建設管理過程中，項目公司高度要求集約化、精細化、規(guī)范化管理，施工單位項目部必須由所在公司領導牽頭組建高效團隊，嚴抓領導層思想認識，統(tǒng)一各參建單位大局意識，一切以中國中鐵整體利益為重，在此基礎上展開項目施工過程中的協(xié)調(diào)聯(lián)絡及界面管理。

3.4 中國中鐵的實踐啟示

中國中鐵創(chuàng)新“F-EPC”建設模式，將項目投融資、設計、采購、施工管理通盤考慮，使建設過程更為系統(tǒng)化、合理化和科學化，能有效地避免項目資金瓶頸問題，設計與施工的脫節(jié)，有效控制工程造價，充分調(diào)動總承包單位的主動性和積極性，加強對進度、投資、物資供應、安全質(zhì)量等方面的統(tǒng)籌安排和監(jiān)督控制，從而能夠最大限度縮短工程工期，確保工程安全質(zhì)量和投資效益。

隨著深圳地鐵5號線等一大批“F-EPC”項目的建設推進，“融資+總承包”模式優(yōu)勢盡顯，深圳5號線建設模式也在成都地鐵得到推廣與復制，2012年1月11日，成都市與中國中鐵簽署成都地鐵建設戰(zhàn)略合作協(xié)議，確定以“投融資+設計施工總承包+回報”模式參與成都市地鐵1號線南延線工程、3號線一期工程及7號線工程，隨著中國中鐵成都地鐵BT項目的順利推進，F(xiàn)-EPC模式實踐成果越來越受到行業(yè)關注，其先行者的探索經(jīng)驗也將為多個領域提供借鑒。

大型建筑企業(yè)要進入建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的高端市場——工程總承包市場，不但要擁有一流的施工技術，更要具備強大的融資能力、深化設計能力、人才組織優(yōu)化管理能力、營銷能力和社會資源整合能力等，才能夠具備為業(yè)主提供總承包管理服務的能力。從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度規(guī)劃協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部資源，探索運作F-EPC項目的程序與技巧、以提升企業(yè)總承包能力，是企業(yè)培育新的競爭優(yōu)勢和效益增長極的重要途徑。

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[2] 李紅鏑. BT模式下投資建設總承包的新發(fā)展[J]. 基建優(yōu)化， 2005，(6)：22-23.

[3] 葉萬和,周顯峰,林 艷. 如何使國際工程項目融資“轉(zhuǎn)危為機”——非洲某大型EPC交鑰匙合同案例評析[J]. 國際經(jīng)濟合作， 2009，(5)：64-67.

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