〔日〕林 克 彥 著， 鄭 可 人 譯

（1.日本流通經(jīng)濟大學， 日本 茨城縣301-8555；2.北京物資學院商學院， 北京市101149）

通過物流管理提高效率，是現(xiàn)代日本企業(yè)的重要課題。日本企業(yè)在進行物流管理時，以前多把重點集中到如何降低物流成本上，最近很多企業(yè)采用物流關鍵績效指標（KPI）來改善物流服務水平，并對其進行定量管理。本文主要分析日本企業(yè)物流管理以及關鍵績效指標（Key Performance Indicator，KPI）的背景、管理體系和主要指標。

一、物流管理的重要性

1. 激烈的顧客服務競爭

隨著消費市場的日漸成熟，顧客在購買商品時大多要求購買方便，需求也更加多樣化。另外，由于日本經(jīng)濟不景氣，消費者傾向于購買低價商品。在這樣的背景下，企業(yè)的物流管理變得更加重要。因此，從消費者視角出發(fā)分析企業(yè)物流管理顯得非常重要。

消費者從便利店、超市及百貨店購買商品時，首先要對商品的特性進行比較和選擇。對消費者來說，商品質(zhì)量、外觀設計、技術規(guī)格等特性以及商品價格是關注的重點，此外商品購買的方便性和商品配送也是其主要關注點。

以購買電腦為例，電腦的產(chǎn)品特性包括中央處理器（CPU）的種類和處理速度、硬盤容量、內(nèi)存容量等內(nèi)容。消費者可以查閱產(chǎn)品說明書，根據(jù)自己的需要對其功能進行比較，在確定符合自身要求的商品種類后，再比較其價格，最后確認選定的電腦能否在柜臺立即購買，是否存在缺貨的情況，何時能買到，何時能快遞到家等，后面這些因素也非常重要。

因此，體現(xiàn)商品價值的因素并不僅僅局限于商品的基本特性，購買的方便性、購買時的服務態(tài)度、商品的快遞和安裝、售后服務等也是非常重要的因素。這些服務稱為顧客服務。

顧客服務有一部分由物流系統(tǒng)提供，如商品購買與取得是否方便，根據(jù)銷售信息確定產(chǎn)供銷的協(xié)調(diào)配合、庫存管理以及迅速配送等，柜臺或電話服務的態(tài)度和售后服務，包括物流服務在內(nèi)的各項服務的提供等。良好的顧客服務不僅可以實現(xiàn)商品自身的價值，還可以獲得顧客滿意并增加商品的附加價值。

隨著日本消費市場的日漸成熟，消費者對各種商品的需求基本趨于飽和，加之經(jīng)濟不景氣的影響，消費需求整體出現(xiàn)停滯狀況。在成熟市場的競爭中，向指定地點按時配送貨物變得更加重要。在最近的網(wǎng)絡銷售中，當日配送業(yè)務非常普及。亞馬遜公司推出當日送達服務，雅虎公司、樂天公司等緊隨其后，競爭非常激烈。由此可見，在企業(yè)物流管理中，顧客服務相當重要。同樣，在消費市場競爭中，以準時（JIT）配送為基礎的企業(yè)物流已經(jīng)相當普遍。

2. 物流管理中的矛盾

顧客服務中所耗費的成本就是物流成本。物流成本與顧客服務水平是相互矛盾的。在同一物流系統(tǒng)中，顧客服務水平提高，物流成本就會上升。物流成本隨顧客服務水平的提高而增加，當顧客服務水平超過物流系統(tǒng)效率上限時，物流成本就會大幅增加。

另外，顧客服務水平提高時，盡管銷售收入會增加，但增加到一定程度后就會達到飽和。這是因為，顧客需求得到滿足后，無論如何提高顧客服務水平，其對增加銷售收入的作用也會越來越小。

因此，在進行物流管理時，一定要注意到這一矛盾，要根據(jù)顧客或消費群體的不同，分別進行物流管理，對矛盾雙方的平衡兼顧是重要環(huán)節(jié)。為此，有必要在管理上采用定量管理指標，即引入物流管理關鍵績效指標（KPI）非常重要。

二、引入物流管理關鍵績效指標的必要性

1. 不能計量就不能管理

在企業(yè)經(jīng)營管理中，“不能計量就不能管理”，充分說明了計量管理的重要性。在美國，為了在數(shù)量上進行管理，在物流領域通過引入管理會計方法，推行物流作業(yè)成本法（Activity Based Costing，ABC），在物流服務中提出了物流關鍵績效指標（KPI）。日本企業(yè)參考這些方法，綜合考慮日本國情進行了普及和推廣。

首先是物流成本的計算。20 世紀70 年代，物流第三利潤源泉說在日本逐漸推廣。受此影響，日本中小企業(yè)廳等陸續(xù)制定了一系列物流成本計算手冊以及其他一些指導性文件，計算物流成本的方法得到普及。近年來，為精細計算物流成本，物流作業(yè)成本法（ABC）也得以推廣，按照不同的作業(yè)分解費用，按照顧客級別或服務水平的不同分別計算費用，不同的顧客服務成本能夠比較容易地計算出來。

與物流成本相比，日本顧客服務水平的計量與管理相對滯后。這是因為，處于末端的顧客需求較為強勢，不能定量的因素也比較多。另外，在日本的商業(yè)習慣中，供貨方負擔運輸費用，購貨方享受服務，此時價格機制難以影響顧客服務水平。

但是，隨著顧客服務成本的不斷提高，其對企業(yè)經(jīng)營指標的影響也越來越大。企業(yè)開始關注顧客服務水平與物流成本之間的矛盾關系，對兩者進行計量與管理的企業(yè)也多了起來。

另外，最近很多企業(yè)開始專注于核心競爭力，將多余的功能進行外包，這也促進了關鍵績效指標的使用和普及。企業(yè)要將物流作業(yè)外包給第三方，就必須對顧客服務水平與物流成本進行恰當?shù)墓芾怼?/p>

2. 物流管理關鍵績效指標引入的狀況

根據(jù)日本物流系統(tǒng)協(xié)會的調(diào)查，9%的企業(yè)已經(jīng)開始使用物流管理關鍵績效指標，部分使用的企業(yè)占25%，兩者加起來約占1/3。另外，計劃使用的企業(yè)有4%，還有22%的企業(yè)正在研討中?？傊呀?jīng)使用、今后準備使用、今后可能使用物流管理關鍵績效指標的企業(yè)已經(jīng)超過了50%。

引入物流管理關鍵績效指標的目的有六個，具體如下：

第一個目的是了解本企業(yè)的經(jīng)營狀況。企業(yè)在進行物流管理時，首先必須掌握企業(yè)自身的經(jīng)營狀況。多數(shù)情況下，企業(yè)需要通過公布反映經(jīng)營狀況的計量數(shù)據(jù)，各部門才能明確業(yè)績動向和需要改善的問題。

第二個目的是了解本企業(yè)在行業(yè)內(nèi)所處的水平。為了在行業(yè)內(nèi)維持和擴大本企業(yè)的市場占有率，將本企業(yè)經(jīng)營狀況與行業(yè)平均水平進行比較，明確自身所處水平。日本物流系統(tǒng)協(xié)會目前正在對會員企業(yè)進行相關調(diào)查，并收集反映相關數(shù)據(jù)的指標。

第三個目的是進行業(yè)績評價。為了合理評價物流部門的業(yè)績，有必要計量和評價物流部門對企業(yè)經(jīng)營指標的貢獻程度。在進行業(yè)績評價時，不僅包括物流部門的貢獻程度，還包括其他各部門的貢獻程度。

第四個目的是進行決策。經(jīng)營管理者為了準確進行經(jīng)營決策，有必要按照月份或其他頻次適時掌握正確的數(shù)據(jù)。部分先進企業(yè)的管理者已經(jīng)開始對重要關鍵績效指標進行定期檢查，對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生了積極效果。

第五個目的是分析原因。物流成本等財務指標只反映經(jīng)營結果，而在分析成本增加的原因與對策時，還要通過非財務指標進行分析。關鍵績效指標中不僅有財務相關指標，而且包括反映原因的相關指標。分析這些指標就能找出原因，改善經(jīng)營狀況。

第六個目的是進行綜合管理。對物流管理需要進行跨部門的管理。如果各部門各自為政，物流管理就是一句空話。在物流領域，在對各部門進行綜合管理方面，物流管理關鍵績效指標可以發(fā)揮非常重要的作用。

三、物流管理關鍵績效指標體系

1. 企業(yè)經(jīng)營與物流管理

從經(jīng)營目標與物流管理的關系看，提高顧客服務水平能夠增加銷售收入，通過降低物流成本和生產(chǎn)成本，能夠降低整個企業(yè)的成本。

在資金運用方面，通過壓縮庫存可以減少對流動資金的占用。因此，倉庫中存放產(chǎn)成品、半成品、原材料等就是一種浪費。另外，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品如果不能銷售出去，就不能收回現(xiàn)金，企業(yè)現(xiàn)金流就會出現(xiàn)問題。

企業(yè)通過物流業(yè)務外包和共同配送，可以減少自有卡車、倉庫等設施的數(shù)量，從而減少這方面占用的固定費用，實現(xiàn)社會化公共服務。

2. 物流管理期間與周期

與其他領域的管理一樣，物流管理也需要按照一定的時間制定中長期計劃、年度計劃、月度計劃等，并按照這些計劃付諸實施。長期計劃與企業(yè)戰(zhàn)略因素相關，短期計劃與企業(yè)日常業(yè)務運營相關。在確定物流領域的服務目標時，要綜合考慮企業(yè)整體的管理目標。

在構筑投資額巨大的物流系統(tǒng)時，需要制定與中長期經(jīng)營目標相一致的計劃。最近，為削減庫存，日本有很多企業(yè)正在進行物流節(jié)點的集約化以及中轉(zhuǎn)型物流中心建設。

按照期間制定計劃，需要按照PDCA 周期反復進行修訂。這里的PDCA 是計劃（Plan）、實施（Do）、檢驗（Check）、改善（Act）等幾個英文單詞首字母的縮寫。

在上述周期中，盡量實現(xiàn)目標的指標化，對業(yè)績進行檢驗并修訂計劃，也是重要環(huán)節(jié)之一。因此，很多企業(yè)在物流管理中，都傾向于制定關鍵績效指標（KPI）并進行相應管理。

3. 關鍵績效指標體系

不管何種領域，在制定關鍵績效指標時，都有必要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營指標，并與之形成一種相互關聯(lián)的體系。

其中，最基本的經(jīng)營指標——總資產(chǎn)利潤率（ROA）與物流管理具有直接關系，在設定物流關鍵績效指標時，可綜合考慮直接影響總資產(chǎn)利潤率的相關因素并與之相關聯(lián)。

平衡計分卡（Balanced Score Card，BSC）也是比較具有代表性的評價指標體系之一，其基本特征是從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、機構、學習和成長等幾個方面評價企業(yè)經(jīng)營狀況，特別是內(nèi)部業(yè)務流程與物流管理具有很大的關系。

供應鏈運營參考模型（Supply Chain Operation Reference Model，SCOR）是美國供應鏈協(xié)會開發(fā)的一個評價指標體系，它從顧客所需的信賴性、靈活性、反饋性以及與經(jīng)營業(yè)績相關的成本和資金利用情況等方面，制定并定義了關鍵績效指標體系及其相關內(nèi)容。

日本物流系統(tǒng)協(xié)會參考了上述事例，提倡在制定物流管理關鍵績效指標體系時，要重視其與經(jīng)營指標的關聯(lián)性。

四、物流成本的管理

1. 傳統(tǒng)物流成本與現(xiàn)代物流成本

傳統(tǒng)物流成本是在運輸、保管、流通加工、物流活動中發(fā)生的成本，在企業(yè)財務會計上，傳統(tǒng)物流成本只反映企業(yè)對外部物流企業(yè)支付的成本。但是，如果引入管理會計方法，對本企業(yè)的倉庫以及自有卡車運輸?shù)人鶑氖碌奈锪骰顒?，也可以計算出相應的成本?/p>

與此相對應，現(xiàn)代物流成本除包含傳統(tǒng)物流成本外，還包括廣義的顧客服務成本，諸如缺貨導致的銷售機會損失、采購批量大小尺寸等導致的設備更換成本等，其成本形式多種多樣。

現(xiàn)代物流成本除傳統(tǒng)物流成本之外，還包括哪些費用，因分析目的不同并沒有較為統(tǒng)一的學說。另外，諸如銷售機會損失等很多費用還難以計量。

2. 物流成本的管理

物流第三利潤源泉說是日本企業(yè)開始注重物流的契機，即降低物流成本是繼增加銷售收入、降低制造成本之后，可以增加利潤的第三條途徑，因此其作用越來越受到重視。

但是，在銷售收入增加的同時，也會伴隨著成本的增加，因此其增加利潤的空間有限。與此相比，降低物流成本能夠直接增加利潤，與大幅度增加銷售收入具有同等效果。一般來說，這種效果被稱為物流成本的杠桿效應。

在企業(yè)經(jīng)營活動中，通過引入管理會計手法來降低物流成本的物流管理方法得到了越來越多的推廣。日本通商產(chǎn)業(yè)省1992 年公布了《物流成本計算活用指南》，促使很多企業(yè)開始重視并計算自營運輸、保管、包裝等物流活動耗費的成本。

3. 物流成本的現(xiàn)狀

根據(jù)日本物流系統(tǒng)協(xié)會的調(diào)查，物流成本在銷售收入中所占的比例呈現(xiàn)出逐年降低的趨勢（由于各調(diào)查年度調(diào)查對象和答復數(shù)的不同，嚴格來講統(tǒng)計值難以比較）。但是，近年來出現(xiàn)了平移傾向，且2010 年以后稍有上升趨勢，2011 年為4.90%。

從行業(yè)來看，零售業(yè)的網(wǎng)絡銷售、便利店，制造業(yè)的食品（冷藏）、燒制窯業(yè)及土石業(yè)等行業(yè)所占比例較高。與此相比，經(jīng)營高價商品的行業(yè)所占比例較低，這反映了不同行業(yè)的特點。

從物流功能來看，運輸費用為58%，所占比例最大，這反映了物流對多批次小批量及準時制（JIT）等快速運輸功能的依存度。

從支付形態(tài)來看，企業(yè)自營物流費用逐漸降低，這反映了物流外包的趨勢。另外，向物流子公司支付（這是日本的特點）的比例也降低了，為14.4%。

從不同領域來看，銷售物流占到了71%，這反映了銷售費用包括物流費用這一商業(yè)慣例。

4. 降低物流成本的策略

從企業(yè)降低物流成本策略的實施情況（主要指過去一年來實施各項降低成本策略的企業(yè)數(shù)量，可重復回答）來看，回答“降低庫存”的企業(yè)最多，其次是回答“提高裝載率”和“更改運輸配送線路”的企業(yè)。另外，回答“更改物流據(jù)點”、“提高保管效率”等的企業(yè)也比較多。

5. 物流作業(yè)成本法

按顧客進行管理時，從總額上對物流成本進行管理是不夠的。在多頻次小批量的供貨中，按件計量、按箱計量等的物流成本是不同的，傳統(tǒng)的物流成本計算方法無法正確計算更為細化的物流成本。

為了按照不同的顧客服務來計算物流成本，作業(yè)成本法（ABC）受到了關注，日本中小企業(yè)廳制定并公布了物流ABC 計算手冊，近年來引入作業(yè)成本法的實例有所增加。作業(yè)成本法計算方法如下：將管理的最小單位設定為一個作業(yè)，將各作業(yè)本身所耗費的費用直接計入，統(tǒng)計人工費、場地費等基本成本，并按照費用科目分別進行匯總，然后將這些基本成本在不同的作業(yè)之間按照一定的比例進行分配。

五、顧客服務的管理

1. 顧客服務關鍵績效指標管理

顧客服務包含很多構成要素。日本物流系統(tǒng)協(xié)會通過對企業(yè)實際采用的關鍵績效指標進行調(diào)查，對物流管理關鍵績效指標（包括物流成本）進行了標準化處理。在這個標準化的關鍵績效指標體系中，由于系統(tǒng)的限制和商業(yè)慣例的影響，那些作為交易條件已經(jīng)定型的指標也包含在其中。

2. 企業(yè)的不同重要指標

前面提到的物流管理關鍵績效指標大多為標準指標，由于行業(yè)不同，企業(yè)實際使用的指標各有差異。另外，對于企業(yè)來說，同時管理繁多的關鍵績效指標未必能提高效率。為此，很多企業(yè)均傾向于采用少數(shù)適合本企業(yè)需求的關鍵績效指標，并進行重點管理。

根據(jù)日本物流系統(tǒng)協(xié)會的調(diào)查，企業(yè)最重視的指標有銷售收入中物流成本的比率、庫存天數(shù)、發(fā)貨出錯率三個。特別是食品制造業(yè)、電氣機械制造業(yè)、運輸工具制造業(yè)都傾向于重視與庫存相關的指標。

在設定好顧客服務關鍵績效指標后，需要參考過去的實際業(yè)績以及其他企業(yè)的實踐等，確定目標水平進行管理。通過分析業(yè)績，比較目標水平，促進顧客服務的改善，并在這個過程中推行PDCA 周期管理。對于不能定量的顧客服務，如配送員以及負責接受訂單的人員，對于其待客態(tài)度，有必要通過問卷調(diào)查和顧客訪問的形式進行管理。

3. 物流管理關鍵績效指標與經(jīng)營指標

物流管理關鍵績效指標是經(jīng)營指標的下級指標，兩者之間應具有直接的因果關系。為了更加直觀地反映兩者之間的關系，有必要將繁雜的物流管理關鍵績效指標合成為一個綜合指標。日本物流系統(tǒng)協(xié)會的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，各企業(yè)的物流指標可以根據(jù)在行業(yè)中所處的“高位”、“中位”、“低位”以及“無法回答”等選項，按照對應的分數(shù)進行合計，將得分作為物流綜合指標。

從這個物流綜合指標與經(jīng)營指標的相互關系來看，兩者具有較高的相關性。也就是說，物流綜合指標越高，其經(jīng)營指標也越高。

4. 日本顧客服務的特征

與其他國家相比，日本顧客服務水平較高，物流成本也相對較高。其原因包括交易習慣的差異、消費者嗜好的差異、狹小的國土、生產(chǎn)流通體系中多采用準時制（JIT）等。

在日本的商業(yè)慣例中，商品價格包括運費等物流成本，購貨方即使對送貨條件提出苛刻要求，也不用負擔物流成本，致使顧客日趨苛刻。

日本消費者的偏好各異，對細小差別較為敏感。從便利店的迅速發(fā)展可以看出，在石油危機后的穩(wěn)定發(fā)展時期，顧客對便利性的需求程度較高，因此顧客服務中多頻次小批量的服務較多。

由于國土狹小，地價高企，促使企業(yè)必須有效利用店鋪以及工廠的土地，大城市的店鋪內(nèi)堆積貨物的后場面積極端狹小，只能依靠小批量配送來保證貨架上售罄的商品能夠得到及時補充。

在生產(chǎn)、流通領域，很多企業(yè)采用看板方式將降低庫存發(fā)揮到極致，在供貨上實施了準時制（JIT），在流通領域也同樣采用了相應的方法，供應鏈整體降低庫存的傾向越來越明顯。

由于以上原因，多批次小批量配送及準時制（JIT）運輸較為普及。但是，高水平的顧客服務卻帶來了物流成本的增加，當經(jīng)濟不景氣時，其消極作用愈發(fā)明顯。在此背景下，在顧客服務中引入關鍵績效指標進行管理的企業(yè)就多了起來。

另外，近年來由于信息技術的發(fā)展，廉價好用的關鍵績效指標系統(tǒng)得到了普及，利用手持終端和條碼管理系統(tǒng)、移動通信確定位置的精密關鍵績效指標系統(tǒng)等，可以很容易地取得和管理相關數(shù)據(jù)，且各軟件系統(tǒng)開發(fā)商為爭奪客戶，在開發(fā)讓客戶滿意的關鍵績效指標系統(tǒng)方面進行著激烈的競爭，這又促使更多的企業(yè)采用關鍵績效指標。可以預計，在物流管理中，關鍵績效指標的作用將越來越重要。