■王康

JSBC集團(tuán)文化人才職位管理問題及改進(jìn)策略分析

■王康

作為江蘇省在全國率先成立的四大文化集團(tuán)之一，JSBC集團(tuán)承擔(dān)重要的公共文化服務(wù)功能，其人員構(gòu)成中有著大量文化創(chuàng)意、生產(chǎn)及傳播方面的專業(yè)技術(shù)人才（約占比15%，以下簡稱文化人才）。此類人才大多熱衷業(yè)務(wù)工作，對公平、自由和自身成長及價(jià)值實(shí)現(xiàn)有著較高的訴求，對其傳統(tǒng)的職位管理依靠專業(yè)技術(shù)職務(wù)體系。但是隨著JSBC集團(tuán)業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)充、新人的快速成長、現(xiàn)代薪酬考核體系的引入，僅靠專業(yè)技術(shù)職務(wù)管理體系已不能適應(yīng)文化人才隊(duì)伍發(fā)展的需要，需要進(jìn)一步打破固有觀念，針對現(xiàn)實(shí)問題，創(chuàng)新職位管理辦法，創(chuàng)造文化人才發(fā)展的新機(jī)制。

一.JSBC集團(tuán)文化人才職位管理中的典型問題

1.人才縱向發(fā)展層級較少

從縱向看，JSBC集團(tuán)目前的職位層級較少，平均晉升時(shí)間較長。中層管理干部分3個(gè)層級，科級管理崗位分2個(gè)層級，而普通員工不設(shè)級別，員工晉升一級的平均時(shí)間為5年，晉升比例為20%。而根據(jù)集團(tuán)十二五規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)布局的拓展，5年內(nèi)人才隊(duì)伍將由目前的4000多人增至7000人，新增從事編劇導(dǎo)演、舞美燈光、影視包裝、后期制作等文化藝術(shù)工作的人員多為80、90后大學(xué)生，視野開闊、進(jìn)步成長快、個(gè)人發(fā)展意愿強(qiáng)烈，目前的層級設(shè)置滿足不了人才隊(duì)伍發(fā)展的需要。

2.人才橫向發(fā)展通道過窄

從橫向看，JSBC集團(tuán)雖然已經(jīng)建立了分類職位管理思路，但目前的非管理通道晉升主要體現(xiàn)在解決個(gè)別優(yōu)秀人才的發(fā)展問題，針對文化人才的職位通道建設(shè)仍然以管理崗位為主，業(yè)務(wù)崗位晉升通路缺少。由于缺少在自身業(yè)務(wù)上的發(fā)展路徑，加上管理崗位的薪酬吸引，很多優(yōu)秀文化人才能選擇的更多是轉(zhuǎn)型為管理干部，形成“業(yè)務(wù)精則仕”的風(fēng)氣。以管理為主的晉升通道造成不能用人之長的風(fēng)險(xiǎn)，而有限的管理崗位也造成了員工晉升的擁堵，不利于發(fā)揮人才的積極性。

3.不同通道上同等級人才的整體薪酬水平失衡

在構(gòu)建現(xiàn)代人力資源管理體系的過程中，JSBC集團(tuán)已經(jīng)在部分非管理崗位設(shè)置了對應(yīng)的業(yè)務(wù)職位層級，為精于業(yè)務(wù)、無興趣從事管理工作的人才提供職務(wù)晉升通路，解決了部分資深員工的晉升問題。但由于所處行業(yè)長期事業(yè)化管理的思維局限，“官本位”思想仍然十分嚴(yán)重，管理通道和業(yè)務(wù)通道同等級員工的整體薪酬差距明顯。一方面管理通道的平均薪酬大大高于同職級業(yè)務(wù)通道人員；一方面管理干部實(shí)行目標(biāo)責(zé)任年薪制，而同級業(yè)務(wù)人才實(shí)行基本薪酬加根據(jù)考核浮動的績效薪酬，后者給業(yè)務(wù)人才帶來心理上的不安定感。

4.身份差異對整體薪酬仍有顯著性影響

JSBC集團(tuán)為事業(yè)單位改制而來，文化人才存在事業(yè)在編、企業(yè)聘用、勞務(wù)派遣多種用工形式，不同用工形式在工資標(biāo)準(zhǔn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)和醫(yī)療保險(xiǎn)方面存在明顯差異，這一現(xiàn)象對于極其重視公平、公正的文化人才來說，不利于創(chuàng)造和諧的工作氛圍和人才積極性的發(fā)揮。盡管集團(tuán)通過薪酬體系改革解決了不同用工形式人員在薪酬上的差異，但改革并不徹底，隨著業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，企業(yè)聘用員工逐步成為集團(tuán)文化人才隊(duì)伍的骨干力量，平衡直至消除身份差異對總體薪酬的影響顯得尤為必要。

5.缺少明確的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)

由于缺少相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展引導(dǎo)，JSBC集團(tuán)文化人才對自身定位、未來發(fā)展缺少清晰目標(biāo)。文化人才在日常工作、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、年度考核中日復(fù)一日，績效考核和引導(dǎo)更多體現(xiàn)在對工作本身的指導(dǎo)上，而對其發(fā)展卻缺少引導(dǎo)。盡管存在事業(yè)體制下的專業(yè)技術(shù)職務(wù)評聘體系，但由于與外部企業(yè)的職位設(shè)置缺少可比性，員工仍然對于未來發(fā)展目標(biāo)、怎樣達(dá)到這個(gè)目標(biāo)缺少清晰的認(rèn)識。簡單地說就是缺少關(guān)于“如何發(fā)展，需要什么條件，如何達(dá)到這些條件”的標(biāo)準(zhǔn)。

二.JSBC集團(tuán)文化人才職位管理改進(jìn)策略

為給文化人才提供清晰明確的職業(yè)發(fā)展路徑，讓優(yōu)秀文化人才在成長中“有路可走，知道如何走”，建議以“明晰職位分類、拓寬發(fā)展通道、細(xì)化職位層級、透明化任職標(biāo)準(zhǔn)”為基礎(chǔ)，建立JSBC集團(tuán)文化人才職位發(fā)展體系。

1.拓寬發(fā)展通道，建立多通道職位發(fā)展體系

編劇導(dǎo)演、舞美燈光、影視包裝、后期制作等是創(chuàng)意性、技術(shù)性很強(qiáng)的工作，也是JSBC集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)崗位。為了適應(yīng)文化人才隊(duì)伍發(fā)展需要，在管理通道的基礎(chǔ)上增加業(yè)務(wù)晉升通道，且與現(xiàn)有管理通道職級對應(yīng)。對同職級人員，給予同等政治地位，除根據(jù)工作績效發(fā)放的薪酬之外，并依據(jù)職級給予相應(yīng)的津貼，使專業(yè)技術(shù)人才不用轉(zhuǎn)行管理通道也能獲得職位晉升和待遇的提升。根據(jù)JSBC集團(tuán)的崗位實(shí)際，設(shè)置編劇導(dǎo)演、舞美燈光、創(chuàng)意策劃（含影視包裝、美編、后期制作）三個(gè)并行的晉升系列（以下簡稱業(yè)務(wù)通道），并細(xì)分不同層級，讓集團(tuán)文化人才除了管理通道之外，還可以沿著業(yè)務(wù)通道晉升。

2.細(xì)化發(fā)展層級，對人才成長及時(shí)認(rèn)定

由于JSBC集團(tuán)業(yè)務(wù)通道的人數(shù)相對管理通道較多，因此業(yè)務(wù)通道層級細(xì)分也有所不同，分為首席、特聘、資深、普通、助理五個(gè)等級，其中，特聘、資深等級分別設(shè)置A、B、C、D四級，普通等級設(shè)置A、B、C、D、E五級，頂端的首席和尾端的助理不再細(xì)分層級。為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)通道與管理通道的對應(yīng)，結(jié)合集團(tuán)業(yè)務(wù)實(shí)際，對管理通道層級也進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化。通過縱向增加層級，橫向新增文化人才業(yè)務(wù)發(fā)展通道，并建立業(yè)務(wù)通道與管理通道的等級對應(yīng)關(guān)系，建立起JSBC集團(tuán)文化人才發(fā)展的多通道職位管理框架。（見表1）

表1 JSBC集團(tuán)文化人才多通道職位管理框架

3.建立健全基于工作績效和能力的文化人才晉升機(jī)制

為了完善文化人才晉升管理，發(fā)揮職位設(shè)置的導(dǎo)向作用、消除能上不能下的弊端、避免人員晉升的隨意性及人為因素的干擾，對不同通道、等級文化人才的任職資格條件、任職考評程序進(jìn)行制度化的設(shè)計(jì)。在任職和考核標(biāo)準(zhǔn)上不同層級各有側(cè)重：（1）中層管理干部及對應(yīng)層級的業(yè)務(wù)專家是集團(tuán)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力量，任職標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)調(diào)工作業(yè)績、業(yè)內(nèi)知名度和公認(rèn)度、個(gè)人影響力和營收創(chuàng)造力等因素，注重目標(biāo)考核與管理，明確任期年限和到齡要求。（2）科級管理干部及對應(yīng)層級業(yè)務(wù)專家是集團(tuán)的中堅(jiān)力量，在晉升資格中關(guān)注工作業(yè)績，強(qiáng)化崗位有效競爭，確?？沙掷m(xù)性。（3）普通員工由于基數(shù)大，能力素質(zhì)多樣，采用公開條件，總量控制的管理辦法。

4.提高同等級管理通道與業(yè)務(wù)通道人員薪酬的可比性

前文提到管理通道和業(yè)務(wù)通道同等級員工的整體薪酬失衡，因而應(yīng)對業(yè)務(wù)通道特別是特聘級以上員工的薪酬進(jìn)行改進(jìn)。由于特聘級以上文化人才工作類型多樣，極效衡量標(biāo)準(zhǔn)不一，采用“一刀切”的方式效仿年薪制也不甚合理，因而分三種情況特進(jìn)行了針對性設(shè)計(jì)。（見表2）

對于資深（主任）級業(yè)務(wù)通道及普通崗位不同層級的文化人才，設(shè)置崗位津貼，體現(xiàn)員工價(jià)值。為充分發(fā)揮文化人才潛能，提升成就感和自我價(jià)值，還設(shè)立擔(dān)任項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、內(nèi)部培訓(xùn)師、參加高層次培訓(xùn)、技術(shù)業(yè)務(wù)交流、崗位輪換、彈性工作安排等激勵方式。

5、逐步推進(jìn)超越身份差異的薪酬體系

超越身份差異的薪酬體系的全面實(shí)施既要考慮到組織層面的想法與觀念，還應(yīng)兼顧廣大新老員工的思想認(rèn)識和切身感受，因而這一過程的推進(jìn)應(yīng)循序漸進(jìn)，從重點(diǎn)崗位、關(guān)鍵問題入手。目前急需做好以下工作：第一，逐步提高編劇導(dǎo)演、舞美燈光、策劃創(chuàng)意等一線業(yè)務(wù)非在編人員的公積金標(biāo)準(zhǔn)，在買房壓力日益增大的背景下，為關(guān)鍵崗位員工提供購房保障，提高員工的歸屬感和積極性。第二，解決在編人員與聘用人員在薪酬結(jié)構(gòu)上的差異，為派遣人員新增基本薪酬，改變此類人員零底薪的現(xiàn)狀，為員工提供基本的保障。

三、總結(jié)與思考

在新老人員并存、用工形式多樣的JSBC集團(tuán)，文化人才對公平、公正的工作氛圍的訴求更為明顯。因而JSBC集團(tuán)在職位管理上不僅要設(shè)置明確的職業(yè)發(fā)展多通道，還要在任職資格、晉升程序、待遇條件等方面進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)置，一方面讓員工面對發(fā)展不迷茫，為員工價(jià)值實(shí)現(xiàn)提供途徑；一方面鼓勵員工發(fā)揮自身特長，調(diào)動員工鉆研業(yè)務(wù)的積極性，實(shí)現(xiàn)文化人才隊(duì)伍的可持續(xù)和協(xié)調(diào)發(fā)展。

表2 特聘級員工薪酬發(fā)放方式