周根玉

(紹興市燃氣產(chǎn)業(yè)集團有限公司，浙江 紹興312000)

彼得德魯克曾說，企業(yè)家就只做兩件事，一是營銷，二是削減成本，其他都可以不做[1].成本控制事關(guān)企業(yè)的生存和發(fā)展，成本高低直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭能力.燃氣企業(yè)的一項最重要的固定成本就是管網(wǎng)資產(chǎn)折舊，而管網(wǎng)施工成本控制得好壞直接影響形成管網(wǎng)的資產(chǎn)成本.燃氣企業(yè)想要獲得更好的效益，就必須在全力拓展市場的同時，嚴格把握對成本的控制.燃氣管網(wǎng)工程的材料成本占到整個工程成本的60%左右甚至更高.對燃氣施工企業(yè)來說，如果不嚴格控制材料成本，管理松懈，就容易出現(xiàn)企業(yè)自身效益低下甚至虧損的不良后果，同時還會造成燃氣運營企業(yè)工程成本虛增、管網(wǎng)資產(chǎn)投資放大、運營固定成本增加等不利局面.無論是哪種情況，都不利于集團公司下屬企業(yè)的健康發(fā)展.很顯然，燃氣施工企業(yè)的材料成本管理對于企業(yè)本身甚至整個集團而言，都是一個值得重點關(guān)注和研究的課題.

1 施工材料成本控制的原則

要科學合理地控制施工材料成本，必須遵循以下幾個原則.

1.1 節(jié)約原則

節(jié)約人力、物力、財力的消耗是提高經(jīng)濟效益的重要手段，也是成本控制應(yīng)遵循的最基本原則[2].一是嚴格執(zhí)行限額領(lǐng)料制度、工程聯(lián)系單制度，對施工過程中各項材料消耗進行控制和監(jiān)督；二是采取預防成本失控的技術(shù)組織措施，制止在施工中可能發(fā)生的一切浪費.

1.2 最優(yōu)化原則

施工項目成本控制的根本目的在于通過成本管理的各項手段，不斷降低施工項目成本，以達到實現(xiàn)最低目標成本的目的.在實行成本控制時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化：一方面挖掘各種降低成本的能力，使其可能變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平，即最優(yōu)化原則.

1.3 例外管理原則

不經(jīng)常出現(xiàn)的問題稱為“例外”問題，例如，在工程施工中遇到的材料價格突然或連續(xù)猛漲的情況.為避免此種情況的發(fā)生，應(yīng)對市場隨時變化的行情進行分析研究；在材料價格暴漲之前，或已在上漲途中，預計材料價格在高位會維持較長時間時，將所需材料盡可能多進一些，以免造成更大的經(jīng)濟損失；而在價格連續(xù)下跌時，則不應(yīng)保持過多的庫存量.

1.4 全面控制原則

通過將全面預算管理引入到材料成本的控制中，使得材料成本控制成為全員控制和全過程控制.因為材料成本涉及到多個部門，從工程規(guī)劃、設(shè)計、施工到?jīng)Q算，每一個部門都要進行成本管理；工程規(guī)劃設(shè)計職能在設(shè)計管理部，材料成本管理職能在生產(chǎn)經(jīng)營部，施工成本控制職能在工程管理部，成本核算職能在財務(wù)部.通過引入全面預算管理，讓每位參與設(shè)計、施工、結(jié)算和核算等各環(huán)節(jié)的員工加入到成本控制的隊伍中來，做到人人參與，人人有責，成為全員控制成本的過程.同時因為項目的進行是一個連續(xù)的過程，成本控制隨施工進度在各階段連續(xù)進行，所以又是一個全過程的控制.通過引入全面預算管理，使成本控制連續(xù)完整地貫串于整個施工階段，確保成本得到全面的控制.

1.5 控制施工成本原則

施工階段成本控制得好壞，對項目能否取得良好的經(jīng)濟效益起到關(guān)鍵的作用.管道燃氣工程絕大部分屬于隱蔽工程，管網(wǎng)埋設(shè)在地下，應(yīng)將重點放在施工階段.在保證材料采購質(zhì)量關(guān)后，嚴格按規(guī)定作業(yè)流程進行施工，防止出現(xiàn)偷工減料和嚴重浪費的情況；現(xiàn)場材料的堆放應(yīng)符合存儲要求，比如要防止暴曬的PE管材露天堆放、鋼鐵制品潮濕處堆放等，都將降低管材埋設(shè)后安全使用的年限；合理存放不但可以控制材料成本，更可降低今后管網(wǎng)運行的維護成本.

1.6 目標管理原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應(yīng)遵循這一原則，即目標設(shè)定、分解、責任到位和成本執(zhí)行結(jié)果、評價和目標修正，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理的循環(huán).在實施目標管理過程中，目標的設(shè)定應(yīng)切合實際，更落實到各部門、班組甚至個人；目標責任應(yīng)全面，既有工作責任，更有成本責任[3].

1.7 責權(quán)利相結(jié)合原則

技術(shù)人員、業(yè)務(wù)管理人員等都負有一定的成本控制責任，同時還享有成本控制的權(quán)力，對各部門在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考證，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰，才能達到預期的效果，實現(xiàn)對成本的控制.

2 控制成本的措施

紹興市燃氣產(chǎn)業(yè)集團有限公司及其下屬的燃氣運營企業(yè)、燃氣管道施工企業(yè)均有很多在建燃氣工程，2012年10月份合并報表顯示在建工程達8 240萬元，其中輸送管網(wǎng)施工工程就高達6 328萬元.集團公司高度重視，對施工材料成本進行了較嚴格的控制，并采取了一系列的措施.如通過引入供應(yīng)商準入制度，控制工程采購材料的質(zhì)量；通過入圍供應(yīng)商招投標制度，控制工程采購材料的價格；同時在工程材料的入庫、領(lǐng)用、結(jié)算、核算、盤點等方面制訂了一系列制度，對工程材料的各環(huán)節(jié)進行嚴格的管理，以控制工程材料成本.

2.1 引入供應(yīng)商準入制度，控制工程材料的質(zhì)量

從2007年起，集團公司引入供應(yīng)商準入制度，制訂材料采購目錄和質(zhì)量標準，建立供應(yīng)商目錄，組建合格供應(yīng)商專家評審委員會，制訂合格供應(yīng)商評審標準，由專家評審委員會按評審標準從眾多供應(yīng)商中評出前5名，作為每種材料、配件合格供應(yīng)商，并且每年進行一次評審，實行末位淘汰制，從而實現(xiàn)材料、配件采購供應(yīng)商的優(yōu)中選優(yōu)，以確保工程材料、配件的質(zhì)量.

2.2 開展材料招投標工作，控制工程材料的進價

從2010年7月起，集團公司引入招投標制度，設(shè)立了材料和配件采購招投標平臺，制訂材料和配件采購招投標辦法，組建招投標專家評審委員會，制訂材料和配件采購招投標評議標準，由專家評審委員會按評議標準，從參加材料和配件采購招投標的供應(yīng)商中評出中標者，作為每批材料、配件的最終供應(yīng)商，并對采購材料的品種、數(shù)量、質(zhì)量等中標結(jié)果在集團內(nèi)進行公示，接受職工及社會人士監(jiān)督.從而實現(xiàn)材料、配件采購的陽光操作，以確保工程材料、配件的質(zhì)優(yōu)價廉.

2.3 共享財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，提高工程決算速度

為及時準確反映企業(yè)材料領(lǐng)、用、存狀況，正確核算材料成本，從2006年起，財務(wù)部門充分利用財務(wù)軟件的管理功能，與材料管理部門實現(xiàn)數(shù)據(jù)聯(lián)網(wǎng)，對庫存材料的領(lǐng)、用、存情況做到實時反映；委托軟件開發(fā)商增強財務(wù)數(shù)據(jù)合并匯總功能，實現(xiàn)了從財務(wù)數(shù)據(jù)庫中進行材料、配件的跨年度分種類合并匯總，大大提高了工程決算的速度和準確性；同時加強對工程決算階段甲供材料領(lǐng)用的核對，堵塞了工程材料的領(lǐng)用漏洞，降低了庫存材料所占用的資金，提高了企業(yè)的經(jīng)濟利益.

3 當前工程材料管理存在的不足

紹興市燃氣產(chǎn)業(yè)集團有限公司成立時間較短，下屬各企業(yè)在材料管理方面還存在一些不足，需要作進一步的改進和努力.

3.1 合同管理有待加強

雖然紹興市燃氣產(chǎn)業(yè)集團有限公司下屬各企業(yè)很重視合同管理工作，但也存在一些長期供應(yīng)的材料未能按招投標要求及時與供應(yīng)商簽訂合同，在發(fā)生質(zhì)量問題時缺乏合同支持的情況；大額物資采購還存在發(fā)票未到材料先入庫，需暫估入帳等問題.

3.2 新材料應(yīng)用有待推廣

新材料的推廣應(yīng)用雖有一定的風險，但只要科學合理地使用，效益是比較顯著的.雖然下屬各企業(yè)在工程項目中應(yīng)用一些新材料進行施工，但對工程新材料的性能分析能力不足，不敢大量使用，在這方面需做出進一步的努力.

3.3 領(lǐng)退料管理有待完善

一是各工程項目部領(lǐng)用工程材料時，均以工程管理部填列的大料單為依據(jù)，在特別情況發(fā)生時，存在超出限額部分未及時辦理審批手續(xù)的情況；二是工程管理部的大料單以設(shè)計管理部的設(shè)計圖紙為依據(jù)編制，領(lǐng)料單一出，就將材料悉數(shù)領(lǐng)出，存在未用材料存于企業(yè)倉庫或散于工地現(xiàn)場的情況，不利于施工企業(yè)采購資金的安排和材料存放安全；三是單個工程完工后辦理退料時，工程項目部往往將尚未用完的的散件直接退回，未能按照節(jié)約原則在下一個工程中進行充分利用，存在不愿領(lǐng)用可改造使用的散件而領(lǐng)用整件再分割使用的情況.

3.4 部門橫向聯(lián)系有待加強

工程從規(guī)劃、設(shè)計、施工到?jīng)Q算的每一步，雖都有專門部門進行材料成本管理，但部門間的橫向聯(lián)系、相互銜接工作做的還不夠，未能達到密切配合、相互監(jiān)督的高度.雖都已認識到成本管理是全員控制和全過程控制的工作，但在具體的工作實踐中，還是存在各部門間因橫向聯(lián)系不暢或信息傳遞不及時，達不到精細化管理要求的情況.

4 改進材料管理工作的舉措

4.1 加強招投標管理

進一步擴大集中招標范圍，推廣應(yīng)用招標文件范本，加強供應(yīng)商調(diào)研評估，建立完善供應(yīng)商評估體系，提高采購決策的科學性，嚴把材料入網(wǎng)關(guān)，確保材料質(zhì)量.通過對市場行情的調(diào)查研究，在確保質(zhì)量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料.考慮資金的時間價值，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備占壓，減少資金占用.

4.2 推廣新材料應(yīng)用

進一步推廣新技術(shù)、新工藝、新材料的應(yīng)用.要加強燃氣工程的功能分析，改進施工技術(shù)，不斷采用新技術(shù)、新工藝，提高燃氣工程的使用壽命；要加強對工程材料的性能分析，及時推廣應(yīng)用降耗增效的新材料，以降低工程成本.

4.3 加強合同的管理.

加強合同簽約的管理，及時與供應(yīng)商簽訂供貨合同，并將合同分送檔案、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營部等相關(guān)部門，以供各部門備查和對照執(zhí)行；加強合同履約的管理，對合同中載明的品種、規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量、單價等是否執(zhí)行到位進行事后追蹤管理.

4.4 實行分類式管理

按各項材料的年度使用金額由大到小進行排列，將材料分為A，B，C三大類，年度使用金額大的為A類材料，年度使用金額居中的為B類材料，年度使用金額小的為C類材料.對A類材料實行重點控制，如工程中大量使用PE管材料.首先，在保證材料質(zhì)量的前提下，堅持從“廉”采購；其次，根據(jù)工程建設(shè)安排，分期分批采購，防止超儲積壓，減低存儲成本；再次，加強對施工過程中耗用該類材料的控制，按技術(shù)管理部的計劃，實施限額領(lǐng)料制度，按工程管理部的施工安排，實施按進度領(lǐng)料辦法；對B類材料則實施一般控制，在材料采購方式上采用定量或定期兩種形式，及時登記領(lǐng)、用、存狀況，定期檢查盤點，發(fā)現(xiàn)問題及時解決.C類材料不是控制的主要對象，只需采取簡單的控制方法即可.

4.5 規(guī)范領(lǐng)退料制度

加強領(lǐng)退料的管理，控制材料的用量.一是要嚴格按照施工圖紙編制材料使用計劃；二是要嚴格按照工程進度實行限額領(lǐng)料制度；三是要加強工程現(xiàn)場管理，做到合理堆放，減少搬運，充分利用廢舊材料，并防止材料被盜情況發(fā)生，確保工完場清，減少材料損失；四是完工后及時做好工程決算，認真核對甲供材料使用量，及時回收周轉(zhuǎn)材料，對決算退料靈活處理，防止出現(xiàn)材料一經(jīng)退回即成廢品積壓在倉庫的現(xiàn)象.

4.6 提高信息化水平

針對燃氣工程項目多、單個項目投資小、工期短的特殊情況，在材料管理中要想實現(xiàn)完善的流程管理和動態(tài)控制，僅靠人工操作是非常困難的，因此必須依靠計算機和軟件的支持.通過互聯(lián)網(wǎng)及內(nèi)部局域網(wǎng)來加速信息處理，把設(shè)計、工程、生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)安、財務(wù)等各部門有機結(jié)合起來，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息的共享，全員參與全過程控制，提高信息化水平.

4.7 加強部門間聯(lián)系

要通過加強部門間的橫向聯(lián)系，做好相互之間的銜接工作，達到精細化管理的要求，從而實現(xiàn)相互密切配合的目標.

5 結(jié)束語

材料管理涉及到集團公司各個部門各個層級，是一個全員全過程的管理，因此要形成“我要做”及“人人關(guān)心”的氛圍.材料管理也是一個長期持續(xù)的過程，要想保持持續(xù)的成本優(yōu)勢，必須依靠科學、嚴格的基礎(chǔ)管理來支撐，必須加強內(nèi)部控制，并在實踐中不斷完善和補充.

參考文獻：

[1] 李美清.民營企業(yè)成本優(yōu)化管理中的管理會計運用探討[J].湖南科技學院學報,2008(6):110-112.

[2] 邢玲.建筑施工企業(yè)的工程項目管理[J].中國西部科技,2010(5):87-89.

[3] 杜訓.施工項目成本管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，1995.