周逸松

筆者從98年誤打誤撞進(jìn)入呼叫中心行業(yè)，不覺已走過15個年頭，這15年里目睹呼叫中心開始爆炸式發(fā)展，越來越多的人投入到這個行業(yè)，而座席數(shù)也以乘數(shù)級增長著，巨無霸式的呼叫中心越來越多，10年前這個行業(yè)鮮有超過千人規(guī)模的呼叫中心，而今天，上萬座席已不在少數(shù)。行業(yè)快速發(fā)展帶來的一個后果就是專業(yè)儲備不足，當(dāng)呼叫中心發(fā)展到一定規(guī)模時就會出現(xiàn)各種各樣的問題，而管理者在此時也找不到合適的解決途徑。表面上看似乎都是“人”的問題，但深入分析是因為管理上太過于依賴“人治”而不是“系統(tǒng)化管理”。如何解決這種“人治”困局呢？如果有一套系統(tǒng)方法論，可以涵蓋流程、績效、質(zhì)控和人員管理各方面，能與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化相結(jié)合，是否能夠突破管理上的瓶頸呢？

精益六西格瑪就是這樣一套方法論，若能正確導(dǎo)入，就會發(fā)揮巨大的效益。

精益+六西格瑪=精益六西格瑪什么是精益？

“精益”的英文是“Lean”，一種起源于豐田公司的流水線制造方法論，也被稱為“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”，由大野耐一創(chuàng)立并推廣，它的核心思想是通過在流程中減少浪費（也稱為不增值活動）來優(yōu)化運作流程，也就是說，“Lean”是通過減少不增值活動來提升流程速度。那么如何通過流程分析出增值和不增值的活動呢？我們來看一個生活中的例子——早起上班，圖1是這個過程的流程圖。

精益管理方法對于流程圖的處理方法是增加時間測量（估算）軸，也就是將每一個流程節(jié)點和節(jié)點之間的切換都進(jìn)行時間度量，這樣總的流程時間和每個節(jié)點的時間可以很清晰地分解出來，豐田公司給這個流程圖命名為價值流圖（Value Stream）。我們將上面的流程圖增加如下內(nèi)容，即為一張價值流圖（如圖2）。

在這張圖上除了流程節(jié)點的時間，還增加了切換時間，即脈沖圖下框的時間，這些切換時間對這個流程而言就是一種“浪費”（比如配衣服鞋子），所以被界定為非增值時間“No Value-added Time”，我們來計算一下這個例子中流程總時間以及增值和非增值的時間分別是多少：

流程總時間：7，065秒

非增值時間：3，900秒 時間比例55.2%

增值時間：3，165秒 時間比例44.8%

可以看出非增值時間所占的比例超過了55%，如果這些非增值時間通過流程優(yōu)化的方式予以消除或減少，就意味著流程總時間的縮短。這就是精益的核心管理思想。

“Lean”還有另一個核心思想是將推動式流程改為拉動式流程，這部分內(nèi)容會在后面的專欄文章中詳細(xì)介紹。

什么是六西格瑪

“σ”是希臘文的一個字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示標(biāo)準(zhǔn)偏差值，用以統(tǒng)計總體中的每個數(shù)據(jù)值離均值（X）的偏離程度。一般來說，如果數(shù)據(jù)越分散，則σ值越大。西格瑪水平是σ值相對應(yīng)的概念，對于同樣的產(chǎn)出，σ值越大，則西格瑪水平越低。也就是說在我們?nèi)粘５墓芾碇兴Ｍ臄?shù)據(jù)應(yīng)該是標(biāo)準(zhǔn)差σ很小，而流程西格瑪水平比較大的，而其中的幾個西格瑪就是指西格瑪水平，而不是σ本身。6σ是一個終極指標(biāo)，這個水平意味著所有流程的產(chǎn)出結(jié)果中99.99966% 是無缺陷的，也就是說做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這應(yīng)該是一種追求的極限。舉個打靶的例子，如果把十環(huán)的靶心作為我們的目標(biāo)，我們往這個靶子上打一百萬支箭， 6σ水平意味著在這一百萬支箭里只有不到四支（3.4）是在十環(huán)的圈外的，當(dāng)然這個例子只能存在于理論中，實際生活里沒有。