崔鴿

【摘 要】現(xiàn)代經(jīng)濟的高度發(fā)展，為現(xiàn)代企業(yè)財務的轉型提出了新的難題。只有順應形勢進行現(xiàn)代企業(yè)財務轉型，才能完成企業(yè)在市場經(jīng)濟的大環(huán)境中穩(wěn)健發(fā)展。文章從企業(yè)財務轉型的基本內(nèi)涵入手，論述其必然性，并得出在轉型過程中所要注意的問題，最后提出建議措施。

【關鍵詞】財務轉型；注意問題；建議措施

1.企業(yè)財務轉型的基本內(nèi)涵

企業(yè)財務工作“轉型”的基本要求是：工作重點應從過去的主要為企業(yè)外部服務轉變?yōu)橹饕獮槠髽I(yè)內(nèi)部管理服務；工作模式應從過去的重核算、輕管理轉變?yōu)橐院怂銥榛A核算為管理服務；工作指導思想轉移到以效益為中心，以財務管理為手段，全面提高企業(yè)經(jīng)濟效益的軌道上來。為區(qū)別于傳統(tǒng)的“核算型”財務工作模式，我將“轉型”后的財務工作稱為“管理型”，因為“轉型”的目的是要求財務工作要適應市場經(jīng)濟要求，為企業(yè)追求利潤最大化目的服務。財務工作應在繼續(xù)搞好核算的同時，將工作的重點轉移到預測、決策、控制、分析等方面來，這些內(nèi)容基本的一點就是應強化財務管理。可見，將“轉型”后的財務工作模式稱為“管理型”，可以較好地概括市場經(jīng)濟條件下財務工作的基本內(nèi)容。

2.企業(yè)財務工作“轉型”的客觀必然性

從財務工作的地位和作用看企業(yè)財務工作“轉型”的必要性和迫切性。財務工作是隨著人們對生產(chǎn)管理活動的需要而產(chǎn)生并隨著社會生產(chǎn)的發(fā)展而不斷發(fā)展。生產(chǎn)越發(fā)展，社會化大生產(chǎn)程度越高，市場經(jīng)濟越完善，財務工作也就越重要。企業(yè)由單純的生產(chǎn)型轉變?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營型，成為自主經(jīng)營、自負盈虧的社會主義商品的生產(chǎn)者和經(jīng)營者，講求經(jīng)濟效益也就必然成為企業(yè)工作的中心。企業(yè)管理的重點也必然從實物指標為主轉移到提高經(jīng)濟效益上來，企業(yè)由此對反映經(jīng)濟效益的成本、資金、償債能力、盈利水平等的核算和管理就更加重視，與其相適應的財務工作在企業(yè)經(jīng)營管理中的作用更加突出了，地位更加重要了；這在客觀上要求財務工作的內(nèi)容、形式、方法、手段等必須有一個大的轉變，使之更加完善、更有效率。

從目前企業(yè)財務工作的現(xiàn)狀，看財務工作“轉型”的必要性和迫切性。目前以“核算型”為主的財會工作體制嚴重滯后于企業(yè)改革，也與市場經(jīng)濟的要求不相適應，是造成當前財務工作被動的根本原因。表現(xiàn)在：一是財務工作的重點還基本停留在記賬、算賬、報賬等方面，為政府行政管理部門服務的多，為企業(yè)內(nèi)部管理需要考慮的少；二是財務工作的中心地位作用發(fā)揮不夠。由于財務工作還停留在以核算為主的原始功能上，重核算、輕管理，形成了市場經(jīng)濟條件下財務工作的作用和地位有所削弱的反?，F(xiàn)象；三是財務人員管理意識較差。由于財務人員受計劃經(jīng)濟的思維慣性影響，囿子國家財政法規(guī)制度的呆板執(zhí)行，企業(yè)內(nèi)部的一些財務管理制度又與實際脫離，造成了財務工作面臨的壓力和矛盾增加，財務管理難以深人的局面。

3.企業(yè)財務轉型需要注意的問題

3.1注重會計核算的標準化工作

從會計核算到價值創(chuàng)造，不等于說，不要會計核算，而是要兼顧，畢竟財務的基礎還是會計信息的核算。在夯實基礎上才能做好更好的轉型。這個轉型工作要依賴我們的基礎，這個基礎依賴我們會計工作的標準化管理。核算的標準是我們強大的基礎支撐，如果沒有這個標準化，我們后面的工作會受到很大的限制。

3.2注重構建財務信息化平臺

目前財務信息化工作，各個企業(yè)都在做，但是怎么做到各類系統(tǒng)的互聯(lián)互通，做到業(yè)務系統(tǒng)與財務信息的集成，是我們目前面臨的突出任務。

3.3要注重提升總部的財務領導力

財務轉型不是一個號召性的口號，要實實在在的轉型，能不能轉型？還有轉型的效果怎么樣？核心的任務，除了我們基礎的支撐以外，核心的因素是集團總部財務的領導力。企業(yè)集團的總部，還有我們二級公司，三級公司都有分工的，各級財務有不同的任務，但是總部作為一個集團核心的部門，是一個戰(zhàn)略中心，是資源配置中心，也是風險管控的中心，總部的財務是我們整個財務的領導核心，怎么提高領導力是我們目前財務轉型非常緊迫的工作。做好這個工作，除了要培養(yǎng)有價值創(chuàng)造能力的團隊，還要有很好的集團化、財務化體系的建設。價值創(chuàng)造能力，要求我們財務部門，特別是集團總部的財務部門，對集團所需要的各方面能力的提升做一些準備，同時積極推動我們集團化、財務化體系的建設。

3.4完善集團總部的財務功能

現(xiàn)在各個集團財務部的功能不太一致，有的集團財務部就是一個會計部，再加資金部，有的集團除了上面所說的還有資產(chǎn)部，還有稅務籌劃部?？偛康墓δ芊浅Ｖ匾趺唇Y合新形勢的需要，進一步完善財務部的功能，適應財務轉型的需要，拓展我們的功能，同時完善財務治理結構，目前也是面臨非常突出的任務，因為現(xiàn)在集團公司面臨各種不同治理結構的企業(yè)，這種情況下，企業(yè)有不同的治理結構，怎么更好適應集團化的運作，各個治理結構的運作規(guī)則，同時達到資源配置的最優(yōu)化，這樣的治理結構是目前最需要探索的問題。

4.加速財務轉型采取的措施

4.1樹立以實施戰(zhàn)略和支撐決策為導向的“大財務”管理理念

財務管理決定著公司資源配置取向和模式，是戰(zhàn)略實施的重要支撐，更是運營決策的必要基礎和依據(jù)。各級財務部門要適應經(jīng)濟全球化和網(wǎng)絡化發(fā)展趨勢，及時更新觀念，以戰(zhàn)略為導向，充分發(fā)揮財務的支撐、引導、服務和監(jiān)督作用，通過完善科學的預算管理模式，為戰(zhàn)略目標分解和資源配置提供制度支撐；通過加強資金精益管理，形成對戰(zhàn)略和運行的資金支撐；通過財務信息采集和分析，為戰(zhàn)略制定和實施等重大決策提供信息支撐；通過資產(chǎn)管理、價稅管理、財務決算、財務評價等財務手段，為戰(zhàn)略實施和決策執(zhí)行提供技術支撐。

4.2構建以權責明確，管控有力為特征的財務治理結構

隨著公司規(guī)模不斷壯大和業(yè)務日趨復雜，傳統(tǒng)財務治理結構已經(jīng)不能滿足企業(yè)集團化發(fā)展和集成化管理的需要。因此，要圍繞明晰母子公司權責 ，增強集團管控能力的目標，強化集團總部對各級財務的垂直管控力度，緊密結合企業(yè)經(jīng)營模式轉換和內(nèi)控機制建設要求，梳理財務流程，合理設計集團與各級子公司之間的財務職責和權限，在集團范圍內(nèi)形成一體化財務組織，確保財務信息貫通和財務管控落地。

4.3優(yōu)化以面向業(yè)務，創(chuàng)造價值為目標的財務管理模式

致力于成為業(yè)務的“最佳合作伙伴”是現(xiàn)代企業(yè)財務管理的重要任務，也是深化財務轉型的重要目標。公司各級財務部門要積極適應面向業(yè)務、創(chuàng)造價值的要求，從報表分析、決策支持、監(jiān)督評價等方面入手，增強與業(yè)務部門及單位的融合與溝通，深入各業(yè)務前端，加強財務系統(tǒng)與其它業(yè)務系統(tǒng)之間的集成，為生產(chǎn)經(jīng)營提供服務與支持，以價值尺度衡量業(yè)務實施效果，有效推動符合戰(zhàn)略、提升價值的業(yè)務發(fā)展，實現(xiàn)與業(yè)務的共享和協(xié)同。

4.4打造以專業(yè)高效，結構優(yōu)化為標準的財務人才隊伍

財務管理團隊是完善財務功能、提升財務能力的基本保障。要培育以“求真務實、高效廉潔、團結和諧、追求卓越”為主要內(nèi)容的財務文化；要構建以“人才培養(yǎng)、制度建設、流程建設、信息網(wǎng)絡”為主要載體的財務知識管理體系 ，將財務職能拓展到參與企業(yè)戰(zhàn)略管理、經(jīng)營決策、相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展和風險管控等方面；要培養(yǎng)一批財務領軍人物，使他們成為企業(yè)重要決策的參與者和企業(yè)經(jīng)營的推動者；要逐步落實總會計師制度，切實加強集團對財務負責人的管理。

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