黃煒 王增武

私人銀行在國(guó)內(nèi)發(fā)展的時(shí)間較短，但有關(guān)其組織架構(gòu)的爭(zhēng)議在國(guó)內(nèi)是由來已久，水土不服的事業(yè)部模式最終又匯集到大零售模式的長(zhǎng)河中去。原因何在？組織架構(gòu)是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在理論指導(dǎo)下經(jīng)過設(shè)計(jì)形成的內(nèi)部各部門、各層次之間的構(gòu)成方式，是責(zé)權(quán)分配的載體，是任何機(jī)構(gòu)在設(shè)立前必須明確的戰(zhàn)略性問題。國(guó)際上先進(jìn)的私人銀行主要采用的組織模式多是子公司模式和事業(yè)部模式。歐洲大多是獨(dú)立型的私人銀行，完全獨(dú)立于母體商業(yè)銀行集團(tuán)，成為一個(gè)獨(dú)立的法人銀行。美國(guó)私人銀行以投資型的私人銀行和商業(yè)銀行型的私人銀行為主，后者一般是商業(yè)銀行集團(tuán)的一個(gè)獨(dú)立性成員。

中資私人銀行的管理模式在“總分支行”模式下更多地表現(xiàn)為“大零售”模式和（準(zhǔn)）事業(yè)部制，內(nèi)設(shè)綜合管理團(tuán)隊(duì)、專家顧問團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)、風(fēng)險(xiǎn)控制團(tuán)隊(duì)和增值服務(wù)團(tuán)隊(duì)等。毫無疑問，私人銀行業(yè)務(wù)源自零售業(yè)務(wù)部，有的商業(yè)銀行想一步到位，直接以（準(zhǔn)）事業(yè)部制開展工作，典型案例如工行、農(nóng)行、中行、民生和中信銀行等?，F(xiàn)如今農(nóng)行依然堅(jiān)守著基于全行資源的“事業(yè)部模式”，其他幾家都已部分或徹底轉(zhuǎn)型為“大零售模式”。

隸屬于零售銀行的“大零售”模式

所謂“大零售制”是說私人銀行部門隸屬于零售銀行部門，一般在總行和部分分支行設(shè)立私人銀行部，分行在經(jīng)營(yíng)、管理、考核等方面具有特定權(quán)限，總行私人銀行部對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)和支持。確切地說，此模式下，私人銀行業(yè)務(wù)更像是超市（普通客戶）內(nèi)的精品屋（私人銀行客戶），通常與零售銀行業(yè)務(wù)范疇內(nèi)的貴賓理財(cái)、個(gè)人信貸等屬同一管理級(jí)別，共享整個(gè)零售銀行業(yè)務(wù)的資源，包括信息技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、風(fēng)險(xiǎn)管理等。采取大零售模式的主要原因如下：

首先，企業(yè)文化和戰(zhàn)略規(guī)劃往往從深層次決定著私人銀行組織架構(gòu)的選擇。如招商銀行實(shí)行的“依托零售銀行框架下的私人銀行專營(yíng)模式”，正是基于它的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整，形成加快發(fā)展零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)和中小企業(yè)業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)特色和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)。全行中間業(yè)務(wù)收入中，零售銀行業(yè)務(wù)可以占六成至七成，而在零售中間業(yè)務(wù)收入中，財(cái)富管理業(yè)務(wù)也占到百分之六七十的比例。

其次，客戶細(xì)分的需要，國(guó)內(nèi)私人銀行業(yè)務(wù)的客戶基本上來源于銀行內(nèi)部，是對(duì)現(xiàn)有客戶細(xì)分的結(jié)果，大零售模式有助于私人銀行在業(yè)務(wù)開展初期快速積累客戶。典型案例如招商銀行以向在校大學(xué)生發(fā)行大量的信用卡為基礎(chǔ)，可以占領(lǐng)數(shù)年之后的高端客戶市場(chǎng)。

再次，國(guó)內(nèi)私人銀行發(fā)展尚不成熟，私人銀行服務(wù)與面向中端客戶的財(cái)富管理服務(wù)、貴賓理財(cái)服務(wù)有較多重合，其差異性不足以充分體現(xiàn)出來。這一既存事實(shí)在一定程度上也影響著對(duì)大零售模式的選擇。

最后，大零售模式的層級(jí)關(guān)系與商業(yè)銀行的“總分支行”模式以及與地方政府層級(jí)關(guān)系契合度較高，能夠充分利用分支行和同層級(jí)政府部門的平臺(tái)和優(yōu)勢(shì)資源，幫助私人銀行在發(fā)展期初進(jìn)行同級(jí)別的相互合作。

獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的“準(zhǔn)事業(yè)部”模式

（準(zhǔn)）事業(yè)部模式的典型特征分別為獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、單獨(dú)核算和垂直管理。通常是在總行層面成立私人銀行部，擁有獨(dú)立的人力和財(cái)務(wù)權(quán)限，在分支行設(shè)立私人銀行分部（中心），由私人銀行部直接管理，向其匯報(bào)。（準(zhǔn)）事業(yè)部制嚴(yán)格追求全國(guó)統(tǒng)一的后臺(tái)支持體系、產(chǎn)品和服務(wù)開發(fā)體系、市場(chǎng)推廣體系、人才發(fā)展與培訓(xùn)體系、績(jī)效考核體系、風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)部控制體系，從而有利于探索出有自己特色的私人銀行服務(wù)。就客戶拓展而言，此模式至少需要具備如下三個(gè)條件之一：強(qiáng)大的客戶拓展能力；銀行其他部門“心甘情愿”向私人銀行事業(yè)部輸送客戶；私人銀行已經(jīng)度過大規(guī)模積累客戶的階段。否則，私人銀行不得不依賴其他部門。該模式的優(yōu)點(diǎn)是權(quán)責(zé)利明確，資源優(yōu)勢(shì)集中，有助于將私人銀行同一般零售銀行區(qū)別開來，快速建立起私人銀行專屬的差異化服務(wù)體系和品牌。具體而言：

一則事業(yè)部有專屬的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，靈活自主地對(duì)市場(chǎng)變化快速做出反應(yīng)，具備穩(wěn)定性與適應(yīng)性；

二則作為利潤(rùn)中心，事業(yè)部既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，又易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策；

三則壓縮管理層級(jí)，最高領(lǐng)導(dǎo)不必直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作，從而形成強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)，同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

鑒于此，商業(yè)銀行在私人銀行業(yè)務(wù)部門成立之初紛紛選擇了事業(yè)部制。

重回“大零售”

2013年3月，與招商銀行幾乎同時(shí)成立的中信銀行私人銀行因面臨業(yè)績(jī)不佳的問題，將私人銀行部門與財(cái)富管理部門合并，暴露出私人銀行事業(yè)部模式面臨的發(fā)展困境。在此之前，民生銀行私人銀行部成立一年后由于業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢，北京和上海私人銀行分部就劃歸當(dāng)?shù)胤中?，事業(yè)部已經(jīng)名存實(shí)亡。2010年底，新任總裁對(duì)架構(gòu)進(jìn)行全面調(diào)整，民生私人銀行部徹底轉(zhuǎn)型。據(jù)了解，中國(guó)工商銀行正在將其各地的私人銀行中心并入當(dāng)?shù)氐姆种?。如此看來，目前僅剩農(nóng)業(yè)銀行私人銀行依然還在堅(jiān)持事業(yè)部模式。浦發(fā)銀行私人銀行成立較晚，在吸取他行經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)后建立起自己的“大零售+事業(yè)部”模式，欲打通零售銀行、公司銀行和私人銀行三者間的利益壁壘，但是說易行難。

影響私人銀行組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型的因素是來自多方面的，轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行權(quán)衡各方利弊后做出的最優(yōu)決策。

第一，由外部環(huán)境所致。一是事業(yè)部與我國(guó)的總分行體制之間存在兼容性問題。主要表現(xiàn)有二：一則事業(yè)部?jī)H靠自身拓展客戶發(fā)展緩慢，如果從分支行轉(zhuǎn)移客戶又會(huì)遭到抵制；二則私人銀行雖然在總部設(shè)有獨(dú)立部門，但分行層面要依靠零售部門，因此既受制于總行財(cái)富管理部門，又受制于分行零售部門，陷入“多頭監(jiān)管”困境，即容易出現(xiàn)多頭管理和多重匯報(bào)下的“管理疊加”和“管理真空”問題。二是私人銀行事業(yè)部與零售銀行部門利益難以協(xié)調(diào)。零售銀行部門在分行層面進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展和考核，而典型的私人銀行事業(yè)部在業(yè)務(wù)條線上進(jìn)行單獨(dú)核算，同時(shí)私人銀行部門與零售銀行部門之間在財(cái)務(wù)資源、利潤(rùn)分配和人才爭(zhēng)奪方面存在沖突，且部門之間缺乏溝通。

第二，受內(nèi)部自身?xiàng)l件制約。為經(jīng)營(yíng)管理好整個(gè)業(yè)務(wù)條線，滿足客戶多層次全方位需求，事業(yè)部私人銀行需要建立自己的資源平臺(tái)、后臺(tái)體系、服務(wù)團(tuán)隊(duì)，并對(duì)客戶經(jīng)理單獨(dú)進(jìn)行考核機(jī)制，因此必然額外增加巨大支出。就目前盈利情況來看近十年甚至十五年都無法通過利潤(rùn)來覆蓋其運(yùn)營(yíng)成本，采用事業(yè)部制對(duì)商業(yè)銀行而言是心有余而力不足。

因此，在內(nèi)外雙重因素影響下，私人銀行紛紛轉(zhuǎn)向大零售制。事實(shí)上，我們還應(yīng)注意到由于總行部門和私人銀行部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁，其戰(zhàn)略目標(biāo)和管理模式的變更也極易發(fā)生，私人銀行業(yè)務(wù)的波動(dòng)在所難免，不利于私人銀行業(yè)務(wù)的平穩(wěn)發(fā)展。所以私人銀行的健康持續(xù)發(fā)展有賴于清晰長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和穩(wěn)定的組織架構(gòu)模式。

未來展望

正所謂“沒有最好的，只有更好的”，在私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展初期，高凈值客戶的投資目的是增值，大零售模式應(yīng)是其局部最優(yōu)模式。待高凈值客戶數(shù)量積累到一定程度，且高凈值客戶完成第一代財(cái)富積累并向第二代進(jìn)行財(cái)富傳承時(shí)，事業(yè)部模式或子公司模式將替代原有的大零售模式。當(dāng)前，零售模式契合總分行體制的特點(diǎn)，既可共享分支行大量資源，又能較好平衡“條”與“塊”的利益，充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性。行業(yè)標(biāo)桿如招商銀行私人銀行的大零售模式，其客戶遞進(jìn)機(jī)制與客戶經(jīng)理的考核機(jī)制值得同業(yè)借鑒。但在大零售模式下，私人銀行與原有的貴賓理財(cái)?shù)冉缦弈：蛻舴?wù)的專享性無法彰顯。同樣，事業(yè)部模式的缺陷在于私人銀行與總分行體制的沖突在短期內(nèi)難以磨合。當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模發(fā)展到一定階段后，私人銀行需要更清晰的戰(zhàn)略定位、更系統(tǒng)精確的管理以及更明確的盈利模式，屆時(shí)事業(yè)部制的優(yōu)勢(shì)將會(huì)凸顯。

（作者單位：對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)金融學(xué)院，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院金融研究所）