吳太普 陳予

在經(jīng)歷了十余年的快速發(fā)展之后，大中型城商行正處于關(guān)鍵性的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”上，整體經(jīng)濟環(huán)境、傳統(tǒng)商業(yè)模式、金融市場改革以及技術(shù)手段創(chuàng)新均對大中型城商行的持續(xù)盈利能力構(gòu)成嚴峻挑戰(zhàn)，同時還面臨著凈利潤增速下滑、總體盈利能力不足以及利潤來源單一等問題。為了實現(xiàn)“前瞻性轉(zhuǎn)型”，大中型城商行必須進行商業(yè)模式創(chuàng)新，堅持專業(yè)化經(jīng)營，精準定位客戶，做強優(yōu)勢業(yè)務(wù)，實施精細化管理，加強體制機制創(chuàng)新，整合內(nèi)外資源，形成核心能力和局部競爭優(yōu)勢，才能在未來愈加激烈的銀行業(yè)競爭中立于不敗之地。

大中型城商行已處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵節(jié)點

目前，全國共有140多家城商行，群體內(nèi)差異性較大，業(yè)界一般將資產(chǎn)規(guī)模1000億元以上的認定為大型城商行，資產(chǎn)規(guī)模500億～1000億元的認定為中型城商行。大中型城商行在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營管理上與專注于小微金融、社區(qū)金融的小型城商行已經(jīng)有顯著區(qū)別，一方面，它們已經(jīng)具備了較全面的客戶基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、專業(yè)人員和產(chǎn)品序列，普遍存在“做大”的規(guī)模情節(jié)和與國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行同質(zhì)化競爭的傾向；另一方面，在規(guī)模和效益的絕對水平上它們尚不具備和國有銀行以及股份制商業(yè)銀行進行直接競爭的能力，在當(dāng)前外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生重大改變的條件下，大中型城商行要在國有大行和股份制商業(yè)銀行的重圍之中實現(xiàn)突破，必須實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，集中資源探索建立適合于自身的商業(yè)模式和贏利模式。對于那些專注于小微金融、市場定位清晰、經(jīng)營特色突出、盈利能力較強的小型城商行而言，其實不存在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問題，要做的就是堅持自己的市場定位戰(zhàn)略，提升專業(yè)化經(jīng)營能力。

從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論分析來看，大中型城商行正處于需要實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時點上。在過去十年中，大中型城商行把握了成長壯大的關(guān)鍵機遇期，在中國經(jīng)濟的高速發(fā)展和銀行業(yè)整體繁榮的基礎(chǔ)上高速擴張，規(guī)模和效益均呈現(xiàn)大幅增長。但是展望未來，它們將面臨整體經(jīng)濟環(huán)境、傳統(tǒng)商業(yè)模式、金融市場改革以及技術(shù)手段創(chuàng)新四個方面的嚴峻挑戰(zhàn)，逆水行舟，不進則退，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點到來之前充分準備，沉著應(yīng)對，才能真正實現(xiàn)前瞻性轉(zhuǎn)型，規(guī)避危機性轉(zhuǎn)型可能帶來的沉重成本。

經(jīng)濟增速放緩，大中型城商行面臨下行周期的考驗

2003年以來中國經(jīng)濟高速發(fā)展，中國銀行業(yè)也經(jīng)歷了迅速發(fā)展壯大的過程，其中城商行的發(fā)展更為迅速，總資產(chǎn)年均復(fù)合增長率達到26.75%，遠高于銀行業(yè)的平均增速18.89%，占銀行業(yè)比重也不斷提升，從2005年末的5.1%上升至2012年末的9.4%，2012年末總體不良率僅為0.81%，低于0.95%的商業(yè)銀行總體水平。

但是應(yīng)該注意到，城商行這十年來的飛速發(fā)展很大程度上是得益于中國經(jīng)濟的上行周期以及銀行業(yè)的整體繁榮，尚未經(jīng)歷經(jīng)濟下行周期的考驗。隨著中國經(jīng)濟進入發(fā)展方式轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整的新階段，GDP目標增速和實際增速均將呈現(xiàn)顯著下行，限制了銀行資產(chǎn)規(guī)模擴張的能力，同時前期大規(guī)模投資產(chǎn)生的部分行業(yè)產(chǎn)能過剩的問題也逐漸浮現(xiàn)，并將最終體現(xiàn)在商業(yè)銀行的資產(chǎn)負債表上，資產(chǎn)質(zhì)量惡化壓力增大。由于城商行經(jīng)營區(qū)域較為集中，無法像國有銀行或者全國性股份制商業(yè)銀行一樣充分分散個別經(jīng)濟區(qū)域或產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)性風(fēng)險，在經(jīng)濟下行周期當(dāng)中將會面臨更大的持續(xù)盈利和風(fēng)險管理方面的挑戰(zhàn)。

利率市場化程度加深，大中型城商行的盈利模式受到?jīng)_擊

城商行由于經(jīng)營起步較晚，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)尚不完善，商業(yè)模式較為單一，相對于國有大行和全國性股份制商業(yè)銀行而言更為依賴傳統(tǒng)的存貸差盈利模式。16家上市銀行2012年的年報顯示，三家上市城商行的非利息收入占比最低，而凈利差最高，依靠存貸差為主的盈利模式和較高的凈利差水平，三家上市城商行在2012年仍然保持了較高的利潤增速（見表1）。

但是，利率市場化改革已成為不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，隨著銀行之間競爭的加劇，銀行如果仍然僅僅依靠價格等傳統(tǒng)手段進行競爭，將會迫使凈利差水平迅速向下限收斂，由此帶來銀行業(yè)整體利差水平的顯著下降。由于銀行業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的增速很難復(fù)制十年來的高速增長，對于過度依賴存貸差收入的城商行而言，利差水平的下降必然導(dǎo)致收入和利潤增速放緩，甚至有可能出現(xiàn)收入和利潤的整體下滑。

金融脫媒形勢加劇，大中型城商行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫

伴隨著利率市場化，對城商行的經(jīng)營模式和盈利能力構(gòu)成巨大挑戰(zhàn)的還有金融脫媒。2002年以來，社會融資總量從不足4萬億元攀升至2012年的15.76萬億元，年化復(fù)合增速22.86%，而其中新增人民幣貸款占比卻呈總體下降趨勢，由2002年的91.90%下降至2012年的52.10%。

一方面，企業(yè)債券市場飛速發(fā)展，對銀行貸款形成很明顯的替代作用，我國金融體系中傳統(tǒng)的以銀行間接融資為主的融資結(jié)構(gòu)，正在轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯尤谫Y和間接融資并重的結(jié)構(gòu)。另一方面，由于監(jiān)管部門對地方政府融資平臺和房地產(chǎn)等一些行業(yè)貸款投放的限制，這些企業(yè)不得不轉(zhuǎn)向表外融資的渠道滿足資金需求，造成銀行表外融資體系逐步建立發(fā)展起來。直接融資特別是債務(wù)資本市場的開放不僅為銀行的優(yōu)質(zhì)客戶提供了成本更低、效率更高、流程也更為方便的融資渠道，同時也提高了這些企業(yè)在間接融資方面的議價能力，城商行由于客戶基礎(chǔ)較為薄弱，優(yōu)質(zhì)客戶貸款需求和銀行貸款議價能力的下降對城商行利息收入的影響將更為明顯。

技術(shù)脫媒，大中型城商行的渠道和負債來源面臨更大挑戰(zhàn)

根據(jù)艾瑞咨詢和賽迪顧問等電子商務(wù)咨詢機構(gòu)發(fā)布的報告， 2012年我國第三方支付市場交易規(guī)模已超過10萬億元，并將在未來3～5年保持30%以上的增長速度。城商行營業(yè)網(wǎng)點較少，經(jīng)營區(qū)域較為集中，本身在渠道方面處于一定的劣勢地位，第三方支付對銀行個人業(yè)務(wù)產(chǎn)生的脫媒作用對城商行的沖擊可能更為明顯，城商行面臨更大客戶和存款流失的風(fēng)險。

另一方面，基于客戶真實的賬戶信息、交易記錄、信用記錄，有些第三方支付公司例如支付寶等已經(jīng)開始涉及擔(dān)保、保理、信用貸款等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)領(lǐng)域，不僅分流了銀行的客戶資源，更在逐步蠶食銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。城商行在支付結(jié)算領(lǐng)域本不具備優(yōu)勢，在客戶數(shù)據(jù)搜集、處理和分析能力方面也有所欠缺，互聯(lián)網(wǎng)金融和第三方支付的蓬勃發(fā)展可能對城商行的負債來源和商業(yè)模式創(chuàng)新帶來啟發(fā)，更是構(gòu)成嚴峻的挑戰(zhàn)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)在于商業(yè)模式創(chuàng)新

本文選取截至2013年5月10日已發(fā)布年報、資產(chǎn)規(guī)模在1000億元以上且具有地區(qū)代表性的14家大型城商行（包括北京銀行、上海銀行、江蘇銀行、寧波銀行、南京銀行、杭州銀行、徽商銀行、天津銀行、成都銀行、漢口銀行、重慶銀行、錦州銀行、廣西北部灣銀行、貴陽銀行）作為樣本并取均值，與國有銀行和股份制商業(yè)銀行的均值相比較，可以發(fā)現(xiàn)大型城商行當(dāng)前的贏利呈現(xiàn)如下特點：

凈利潤增速開始下滑，利潤增速優(yōu)勢不再。自2008年至2012年，所選大型城商行的凈利潤增速呈現(xiàn)震蕩下行趨勢，2010年的凈利潤增速在4萬億元經(jīng)濟刺激方案帶來的信貸擴張政策影響下有所反彈，但自新增信貸規(guī)模于2010年開始趨于穩(wěn)定后，2011年和2012年的凈利潤增速持續(xù)下滑，2012年的均值僅有25.82%，低于這五年的平均水平49.86%。與國有銀行和全國性股份制銀行相比較來看，2008年所選大型城商行的凈利潤增速顯著高于國有銀行和全國性股份制銀行，但2009年和2010年的凈利潤增速不再具有顯著優(yōu)勢，逐漸和國有銀行以及全國性股份制銀行處于接近水平，2011年和2012年還略低于全國性股份制銀行的水平。

總體盈利能力未能顯著提升。2008年以來，國有銀行和全國性股份制銀行的資產(chǎn)回報率（ROA）出現(xiàn)明顯提升，分別從1.11%和0.97%提升至1.29%和1.20%，而所選大型城商行的ROA則未見提升，反而從遙遙領(lǐng)先的1.23%略降至1.22%，在資產(chǎn)盈利能力的提高水平上已落后于國有銀行和股份制商業(yè)銀行。從凈資產(chǎn)回報率（ROE）來看，由于所選大型城商行前期擴大資本規(guī)模，資本利用效率顯著低于國有銀行和股份制商業(yè)銀行，隨著資本規(guī)模逐漸趨于穩(wěn)定，資本利用效率開始逐漸提高，與國有銀行和股份制商業(yè)銀行的差距在逐漸縮小，2012年的均值水平為18.18%，與國有銀行的18.62%和股份制商業(yè)銀行的19.47%相比已基本相當(dāng)。

收入來源主要依賴傳統(tǒng)的利差盈利。為了應(yīng)對利率市場化和金融脫媒，2008年以來國有銀行和股份制商業(yè)銀行加大了對中間業(yè)務(wù)的投入，大幅提高非利息收入在營業(yè)收入中的占比，國有銀行的非利息收入占比均值從2008年的16.98%提高到了2012年的22.56%，股份制商業(yè)銀行的非利息收入占比均值從2008年的12.93%提高到2012年的17.52%，而所選大型城商行的非利息收入占比均值僅從11.02%提高到11.35%。從2012年的營業(yè)收入結(jié)構(gòu)來看，國有銀行和股份制商業(yè)銀行的利息凈收入占比已下降到了80%左右，而所選大型城商行仍接近90%；同時國有銀行和股份制商業(yè)銀行的手續(xù)費及傭金凈收入占比平均分別達到18.21%和15.19%，而所選大型城商行平均僅有7.5%。

盈利是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，經(jīng)營企業(yè)最困難的一點就是持續(xù)盈利，不能實現(xiàn)持續(xù)盈利就有可能把過去的盈利全部虧損回去，甚至破產(chǎn)倒閉。上述分析表明，雖然大中型城商行在走與國有銀行和股份制商業(yè)銀行同質(zhì)化發(fā)展的道路，但其盈利能力已經(jīng)表現(xiàn)出相對不利的趨勢，隨著經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生的重大改變，大中型城商行盈利能力下降的趨勢會進一步加強，而且由于自身的先天不足，其下降的速度可能要快于國有商業(yè)銀行和股份制商業(yè)銀行。因此，大中型城商行進行前瞻性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的要求更為緊迫。

大中型城商行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可以涉及多個層面，如產(chǎn)權(quán)層面、經(jīng)營層面和管理層面，當(dāng)下要重點從經(jīng)營層面實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，其本質(zhì)在于創(chuàng)新商業(yè)模式，提升客戶服務(wù)能力，發(fā)掘并定義適合于自身的盈利模式。銀行的產(chǎn)品具有較高同質(zhì)性，又不具有排他性專利，創(chuàng)新產(chǎn)品短期內(nèi)可以吸引一部分客戶，但競爭對手可以快速跟進，使得先發(fā)銀行的競爭優(yōu)勢逐步喪失。因此，銀行競爭不僅要有滿足客戶需求的產(chǎn)品，更需要有科學(xué)的管理手段、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程及科技等系統(tǒng)支撐，形成一種競爭對手難以復(fù)制的商業(yè)模式。正如管理大師彼得·德魯克所言：“21世紀企業(yè)之間的競爭，已經(jīng)不是產(chǎn)品和價格之間的競爭，甚至不是服務(wù)之間的競爭，而是‘商業(yè)模式之間的競爭?！?/p>

從形成機理看，企業(yè)的商業(yè)模式有自發(fā)形成的，也有自覺形成的。在市場競爭初期和企業(yè)成長的不成熟階段，企業(yè)對目標客戶、客戶的價值主張、價值實現(xiàn)往往缺乏清醒的認識，商業(yè)模式大多是自發(fā)形成的，隨著市場競爭的加劇和自身的成熟，企業(yè)會不斷總結(jié)實踐經(jīng)驗，開始自覺設(shè)計和調(diào)整商業(yè)模式，以提升自己的盈利能力和競爭力，從而形成相對穩(wěn)定的盈利模式。在當(dāng)下戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時機，城商行需要重新界定和設(shè)計自己的商業(yè)模式，通過商業(yè)模式創(chuàng)新創(chuàng)造“與眾不同”的客戶價值和獨特的盈利方式，構(gòu)建利潤屏障和系統(tǒng)性的價值鏈體系，突破發(fā)展瓶頸。

大中型城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向

面對當(dāng)前內(nèi)外部條件正在發(fā)生的重大變化，大中型城商行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型最迫切應(yīng)該做的是以市場定位為基礎(chǔ)，以保持和提升效益為目標，圍繞經(jīng)營理念、利潤源（客戶）、利潤點（產(chǎn)品與業(yè)務(wù)）、利潤杠桿（經(jīng)營效率）、利潤屏障、構(gòu)建系統(tǒng)性價值鏈六大要素來重新界定業(yè)務(wù)方向，制訂業(yè)務(wù)運作戰(zhàn)略，設(shè)計商業(yè)模式，推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型。具體實施過程上，各家銀行可以從自身實際出發(fā)，重點從以下幾方面選擇轉(zhuǎn)型方向。

轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，走差異化、專業(yè)化發(fā)展的道路

大中型城商行大多是按照全能型銀行的理念在經(jīng)營發(fā)展，在管理方式、業(yè)務(wù)條線、產(chǎn)品序列上與傳統(tǒng)大行相似。但已經(jīng)來臨的外部環(huán)境和內(nèi)部資源約束將不再允許城商行實行這種大而全的粗放型發(fā)展模式。大多數(shù)城商行規(guī)模尚小，自身資源有限，不能在多個方向上全面突進，必須找準自身定位，集中于局部優(yōu)勢，走差異化、專業(yè)化的發(fā)展道路。隨著金融市場化改革的推進，銀行業(yè)整體盈利水平終將呈現(xiàn)下降趨勢，在一個充分競爭的行業(yè)中，絕大多數(shù)企業(yè)只能獲取平均利潤，只有擁有創(chuàng)新和差異化經(jīng)營能力的企業(yè)才可能獲得超額利潤。

與國有銀行和全國性股份制商業(yè)銀行相比，城商行在規(guī)模經(jīng)濟、綜合化經(jīng)營和中間業(yè)務(wù)收入方面處于明顯弱勢，要在盈利能力上勝出，主要還是要用創(chuàng)新的思維與手段在如何經(jīng)營好存貸款業(yè)務(wù)上下功夫，通過差異化和專業(yè)化經(jīng)營來提升效益。具體而言，一是要優(yōu)先選擇國有銀行和股份制商業(yè)銀行不同的客戶群體，只有在競爭強度較弱的市場里才能獲得相對較強的定價自主權(quán)，提高資產(chǎn)收益率；二是在與國有銀行和股份制商業(yè)銀行交叉競爭的領(lǐng)域，要細分市場，根據(jù)自己的優(yōu)勢找準目標客戶實行專業(yè)化經(jīng)營，只有專業(yè)化經(jīng)營才能提高服務(wù)技能，做到客戶管理的精細化，提高目標客戶在本行的業(yè)務(wù)份額，充分挖掘客戶價值，提升經(jīng)營效益。簡單地講，城商行要樹立這樣的經(jīng)營理念：在目標客戶定位上要做到差異化，努力成為客戶的“唯一”，不能做到差異化時，目標客戶定位要窄，但經(jīng)營要專、要深，要努力成為客戶的“第一”。

精準定位客戶，拓展?jié)摿麧櫾?/p>

在愈加激烈的銀行業(yè)競爭中，市場的細分和差異化競爭將不可避免，即使是大型全能型銀行也不可能覆蓋所有的客戶領(lǐng)域，更不可能在所有客戶領(lǐng)域都形成優(yōu)勢，這就為城商行提供了生存發(fā)展的空間。為了把握這些機會，大中型城商行必須進行更為精準的客戶定位，明確哪些客戶是核心客戶，實施目標市場聚焦，并以此為中心來拓展業(yè)務(wù)，才能保證利潤的來源和持續(xù)的盈利能力。精準的客戶定位，首先要求客戶定位不能過于寬泛，而是要聚焦目標客戶、集中優(yōu)勢資源予以優(yōu)先發(fā)展；其次要求結(jié)合自身的經(jīng)營資源條件，如風(fēng)險管理能力、內(nèi)部管理系統(tǒng)、人員隊伍等，選擇最能發(fā)揮自身長處和優(yōu)勢的客戶群體，走出一條差異化、專業(yè)化的發(fā)展道路。

在客戶定位的整體策略上城商行應(yīng)該堅持“向下沉”和專業(yè)化，在具體方向上可以做出這樣的選擇：一是小企業(yè)業(yè)務(wù)條線進一步向小微企業(yè)下沉。小微企業(yè)客戶的金融服務(wù)需求還遠遠沒有得到滿足，銀行對這個客戶群體的金融服務(wù)具有較大的議價權(quán)，能獲得較高的資產(chǎn)收益率。二是零售業(yè)務(wù)條線要向社區(qū)居民下沉，網(wǎng)點布局要向居民社區(qū)扎根，業(yè)務(wù)要向社區(qū)銀行轉(zhuǎn)型。社區(qū)銀行不僅僅是網(wǎng)點，而是包括產(chǎn)品、渠道、服務(wù)和品牌的一整套業(yè)務(wù)方案。發(fā)揮社區(qū)銀行的優(yōu)勢，留存客戶結(jié)算資金，這對城商行應(yīng)對金融脫媒和利率市場化挑戰(zhàn)，提高盈利能力十分關(guān)鍵。三是公司業(yè)務(wù)條線要向平臺化金融服務(wù)轉(zhuǎn)型。“做平臺”階段即銀行不但要與客戶建立合作關(guān)系，而且鎖定客戶的渠道關(guān)系和上下游關(guān)系，平臺多點對接，供應(yīng)鏈一體化解決，形成模式融合、網(wǎng)絡(luò)鎖定的市場壁壘。這既有利于降低營銷成本，又有利于穩(wěn)固客戶關(guān)系，實現(xiàn)綜合化營銷和客戶價值的深度挖掘，提升經(jīng)營效益。

做強優(yōu)勢業(yè)務(wù)，挖掘潛在利潤點

城商行作為銀行業(yè)中的小企業(yè)，發(fā)展要受到更緊的資源約束，要改變“業(yè)務(wù)越全越好”的觀念，要在精準定位目標客戶的基礎(chǔ)上，圍繞目標客戶進行產(chǎn)品創(chuàng)新和流程設(shè)計，確定核心業(yè)務(wù)與產(chǎn)品，實施專業(yè)化經(jīng)營，通過對客戶價值的精細化管理和深度發(fā)掘來提高經(jīng)營效益。要力求把自己最盈利的優(yōu)勢業(yè)務(wù)發(fā)揮到極至，而不是謀求把自己沒有優(yōu)勢的業(yè)務(wù)做強。城商行要分析清楚什么是自己最盈利的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，或者是最具有贏利潛力、自己也有條件做強的業(yè)務(wù)，應(yīng)該重點加強這些方面，對于那些沒有客戶和專業(yè)人才基礎(chǔ) 、超越自己能力的業(yè)務(wù)不應(yīng)盲目跟隨大中型銀行去尋求“補全”或“補短”。比較而言，城商行的優(yōu)勢還是相對集中在面向中小企業(yè)和社區(qū)居民的存貸款業(yè)務(wù)上。

商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的邏輯起點在于客戶需求發(fā)生變化，隨著信息科學(xué)的發(fā)展和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用，人類的生產(chǎn)和生活方式都發(fā)生了深刻變化，銀行唯有順應(yīng)時代發(fā)展的潮流，應(yīng)用新的金融服務(wù)的手段和方式，才能不被市場淘汰?；ヂ?lián)網(wǎng)解決了信息不對稱問題，有效地降低了交易成本，改變了傳統(tǒng)的服務(wù)手段，利用互聯(lián)網(wǎng)的思維與技術(shù)去提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，挖掘傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的潛力是城商行需要積極探索和研究的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，也是抓住未來主流客戶群的基本手段。城商行應(yīng)重視電子銀行包括網(wǎng)上銀行和手機銀行的發(fā)展，借鑒同業(yè)電子銀行發(fā)展的經(jīng)驗和教訓(xùn)，獲得后發(fā)優(yōu)勢。要注重互聯(lián)網(wǎng)金融的研究，特別是互聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)模式的研究，跟蹤同業(yè)互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展的趨勢，推出符合自身客戶需要的互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)模式。要注重客戶服務(wù)體驗的提升，才能贏得客戶的信任和青睞，才能吸引并留住客戶。另外，隨著金融改革的深化和資本市場、理財市場的快速發(fā)展，城商行也要適應(yīng)客戶金融服務(wù)需求的變化，運用投資銀行、資產(chǎn)管理等創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式為客戶提供綜合化的金融服務(wù)，幫助客戶降低融資成本，實現(xiàn)資產(chǎn)增值，但不能本末倒置，必須要堅守自己的市場定位，要在夯實客戶基礎(chǔ)和傳統(tǒng)的存貸匯主體業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上來發(fā)展這些創(chuàng)新業(yè)務(wù)，是對傳統(tǒng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新發(fā)展，脫離自己傳統(tǒng)的客戶基礎(chǔ)與業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，片面發(fā)展“影子銀行”業(yè)務(wù)是不可持續(xù)的。

實施精細化管理，有效提高利潤杠桿

在拓展收入來源的同時，大中型城商行需要在成本控制、資源配置、資產(chǎn)負債等方面進行更為精細化的管理，形成有效的利潤杠桿，使有限的投入獲得最大化的產(chǎn)出。大中型城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不僅僅是向規(guī)模擴張要效益，更要從一點一滴的效率改進和質(zhì)量提升中要效益。

實施精細化管理是大中型城商行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要方向。一是要加強客戶和業(yè)務(wù)的定量分析，找到能為銀行帶來盈利的客戶和業(yè)務(wù)，對戰(zhàn)略業(yè)務(wù)要加大資源投入力度，提高資源使用效率。二是要加強成本管理的精細化。即要對人力成本、信用成本以及負債成本等做更科學(xué)的測算，在開源的同時要節(jié)流，避免一些不必要或低效率的財務(wù)支出。三是要加強資產(chǎn)負債管理。隨著利率市場化和金融脫媒的漸行漸近，監(jiān)管部門對資產(chǎn)管理的要求日益提高，商業(yè)銀行必須加強資產(chǎn)負債總量管理和結(jié)構(gòu)匹配管理。在資產(chǎn)端，在滿足資產(chǎn)流動性要求的基礎(chǔ)上提高資產(chǎn)收益水平，加強資產(chǎn)的配置管理，合理配置貸款、債券投資、同業(yè)資產(chǎn)、理財資產(chǎn)等的比例，走低資本消耗的發(fā)展之路。在負債端，要在滿足監(jiān)管指標要求的基礎(chǔ)上，改善負債結(jié)構(gòu)，降低負債成本。未來，大中型城商行要更加注重貸款定價管理，相比存款成本而言，城商行對貸款定價具有更大的自主權(quán)，可以通過客戶定位下沉，主動選擇能給銀行帶來更高收益的小微企業(yè)信貸客戶，提高貸款利率水平。

加強體制機制創(chuàng)新，構(gòu)筑牢固的利潤屏障

商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品是很容易被競爭者模仿和復(fù)制的，而內(nèi)部的經(jīng)營體制、運行機制、企業(yè)文化等卻是同業(yè)競爭者難以復(fù)制和模仿的，這也正是銀行的核心競爭力所在。為了形成核心競爭力、維護一定程度的競爭壁壘，大中型城商行必須在體制、流程、風(fēng)險政策、IT、產(chǎn)品、渠道等方面進行創(chuàng)新，包括高效靈活的管理體制、標準化的作業(yè)流程、適應(yīng)目標客戶的產(chǎn)品服務(wù)體系、差異化的風(fēng)險政策、穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而形成產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的原動力，做到“自己可以復(fù)制自己，別人很難復(fù)制自己”，形成有效屏障，才能保證利潤在激烈的市場競爭中不被對手侵蝕。另外，大中型城商行還必須適應(yīng)自身客戶與業(yè)務(wù)經(jīng)營的要求，建立審慎的風(fēng)險文化，形成嚴密的內(nèi)控體系，保障經(jīng)營利潤不被風(fēng)險所損耗。

整合內(nèi)外資源，嵌入系統(tǒng)性的價值鏈

大中型城商行要在局部形成優(yōu)勢和核心競爭力，最終需要將自身的盈利模式嵌入一個系統(tǒng)性的價值鏈當(dāng)中去，在業(yè)務(wù)流程、客戶信息管理、客戶需求的對接上構(gòu)造緊密的價值鏈體系，全面整合客戶、員工、股東、戰(zhàn)略合作者、監(jiān)管機構(gòu)等各方面資源，避免單槍匹馬的競爭，形成團隊的競爭模式，才能保持商業(yè)模式長期的活力和競爭力。

一方面，大中型城商行采取重心向下的客戶定位，勢必要面臨部分成長起來的優(yōu)秀企業(yè)客戶流失問題，解決這個問題的有效方式是圍繞目標客戶的成長，為他們提供各個發(fā)展階段所需要的金融服務(wù)。如在中小企業(yè)的成長初期，客戶需求主要集中在信貸與結(jié)算服務(wù)，而發(fā)展壯大后，企業(yè)很可能會產(chǎn)生上市、對外并購、理財?shù)确矫娴男枨?，此時，銀行需要在力所能及的范圍內(nèi)，聯(lián)合投資公司、會計事務(wù)所、評估公司、券商等第三方機構(gòu)及境內(nèi)外股東等外部力量滿足客戶這些方面的需求，要與這些機構(gòu)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，將服務(wù)觸角盡量延伸到價值鏈的兩端。另一方面，大中型城商行也應(yīng)從價值鏈角度審視對現(xiàn)有目標客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)的價值，削減一些需要增加成本，但客戶價值低的服務(wù)和沒有價值增值的服務(wù)環(huán)節(jié)，增強一些客戶價值高的服務(wù)和價值增值高的服務(wù)環(huán)節(jié)，通過整合內(nèi)外部資源，實現(xiàn)在一定成本、風(fēng)險基礎(chǔ)上的產(chǎn)品或服務(wù)價值最大化，在一定價值基礎(chǔ)上的成本投入及承擔(dān)的風(fēng)險最小化。

（作者單位：杭州銀行，吳太普系該行董事長）