作者簡介：袁亞妮，1980.07西安外事學(xué)院繼續(xù)教育學(xué)院基礎(chǔ)教研室，學(xué)歷：碩士研究生職稱：講師。

摘要：ZY集團(tuán)是大型的國有企業(yè)，企業(yè)整合的難度較大，尤其是人力資源整合，本文從ZY集團(tuán)公司組織和員工層面分析人力資源整合。

關(guān)鍵詞：ZY集團(tuán)公司；人力資源整合；分析

ZY集團(tuán)是西安市一家國有獨資的綜合性旅游企業(yè)，在西安具有廣闊的市場占有率和市場競爭能力，具有品牌效應(yīng)的企業(yè)，是西安市發(fā)展旅游產(chǎn)業(yè)的重要力量，該集團(tuán)公司成立于1999年，ZY集團(tuán)系政府投資和運(yùn)行的機(jī)構(gòu)，集團(tuán)旗下有16家子公司，集團(tuán)擁有8家控股企業(yè)其中全資子公司有9家，其他子公司7家。集團(tuán)旗下有2個國家4A景區(qū)、2家四星級酒店、12家1-3星級酒店、8家國家特級酒店和11家中華老字號店?？傎Y產(chǎn)在2012年接近40億，職工人數(shù)過萬，在旅游資源開發(fā)，西安周邊餐飲，酒店，娛樂，景區(qū)經(jīng)營等領(lǐng)域有雄厚的實力。但是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，管理問題層出不窮，人力資源整合問題成為困擾企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性問題，在很多方面顯露弊端。

一.ZY集團(tuán)人力資源整合組織層面分析

1.薪酬

整合后的企業(yè)很難形成薪酬的一致性，薪酬的差異性通常是存在的，但是人們關(guān)心薪酬的程度是最高的，同時薪酬也是敏感的話題，這個問題處理的好壞直接影響到整合的成敗，員工能否和睦的相處，很大部門取決于薪酬，薪酬溝通是企業(yè)整合后考慮的最主要的因素之一，其實做員工的薪酬調(diào)整和接受工作是最有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，像ZY集團(tuán)這么大的集團(tuán)企業(yè)，薪酬數(shù)量以千計，但是薪酬的考慮應(yīng)該是一個企業(yè)人力資源需要仔細(xì)考慮并處理的問題。目前的現(xiàn)狀是整合后的企業(yè)員工對總部直屬企業(yè)的薪酬意見較大。

2.文化

ZY集團(tuán)有自身的企業(yè)文化，但是對企業(yè)文化的培養(yǎng)才剛剛開始，在同事之間建立合作友誼以及基于此的認(rèn)同感對企業(yè)的發(fā)展來說是非常必要的，建立ZY集團(tuán)共同的企業(yè)文化有利于員工行為和態(tài)度的合理轉(zhuǎn)化，對整合企業(yè)來說，文化沖突有時候是難免的，甚至有時候是尖銳的，尤其是原企業(yè)消失，被整合到新的大企業(yè)當(dāng)中，被整合的員工認(rèn)為衡量尺度發(fā)生了變化，曾經(jīng)認(rèn)可或者被贊許的行為執(zhí)行了得不到尊重，有些行為可能引起處罰，這樣被整合的企業(yè)認(rèn)為自己的價值觀和行為方式受到了傷害，會自覺不自覺的抵制新的制度，新舊交替方式發(fā)生變化，文化的沖突就開始，很多員工有灰心喪氣的感覺，感覺到自己在新整合的企業(yè)中無所適從，因此從原來的情緒高漲、積極奮進(jìn)變成消極抵抗、灰心喪氣，這種情緒嚴(yán)重了就會導(dǎo)致部門員工以離職的方式來徹底的抵抗文化的沖突。

3.裁員和人才流失

企業(yè)整合的一個重要的任務(wù)就是裁汰冗員問題，無論是企業(yè)的經(jīng)營還是戰(zhàn)略的因素還是成本問題，企業(yè)的整合必然導(dǎo)致部分員工分流，但是這個裁員的過程是充滿了障礙，ZY集團(tuán)公司是國有企業(yè)，很多員工不愿意被裁員，甚至調(diào)崗都愿意，只要還留存在企業(yè)中保住飯碗即可，但是ZY集團(tuán)在整合的過程中欠缺對組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計，有些領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)關(guān)系的親疏和自己的好惡來恣意的解雇員工，被整合企業(yè)的員工非常的不滿，企業(yè)對外部吸引優(yōu)秀人才的機(jī)會也減少，一項研究發(fā)現(xiàn)，目標(biāo)公司中的高層管理者在整合后的一年內(nèi)有近5%的會自愿離開，另外有25%的會在三年內(nèi)離開。

二.ZY集團(tuán)人力資源整合員工層面分析

第一整合對員工心理的影響

人們希望自己對周圍的確定性大于不確定性，這是一人的本能，當(dāng)企業(yè)的整合成為定局的時候，新生的力量對企業(yè)的未來發(fā)揮作用，由于不確定性的存在，很多信息部隊各個級別的員工會產(chǎn)生一定的心里差異，企業(yè)的未來何去何從，企業(yè)的變化發(fā)展思路對他們來說是模糊的，也許他們更關(guān)心的是自己安危，企業(yè)是否還雇用他，或者自己的職位會發(fā)生什么樣子的變化等等，即使領(lǐng)導(dǎo)給他們說不會發(fā)生裁員等情況，他們依然對未來未發(fā)生的模糊的情況而產(chǎn)生自己的擔(dān)憂，諸如新的俄企業(yè)會不會更嚴(yán)格的要求等，企業(yè)員工之間的人際關(guān)系會怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，企業(yè)在管理上文化上等發(fā)生什么樣子的變化等等困擾著他們。

ZY是國有企業(yè)有時候國有企業(yè)政府的背景導(dǎo)致一些合并很突然，企業(yè)的整合計劃會導(dǎo)致員工對企業(yè)的不信任，很多員工認(rèn)為這個決策是領(lǐng)導(dǎo)早早知道的決策，只是給他們公布而已，導(dǎo)致員工沮喪焦慮的情況加重，這個跟企業(yè)整合的溝通也有很大關(guān)系，其中整合信息越是封閉，一般來說對員工的打擊也大，員工處于自我防范的心里，對企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)的信任度越低，處于自我保護(hù)的理念，員工在利己性的基礎(chǔ)上考慮到自身的利益，有些員工認(rèn)為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不跟自己一個戰(zhàn)線上，甚至減少對企業(yè)的忠誠度。

第二整合對員工行為的影響

1.溝通困難

企業(yè)在ZY集團(tuán)的信任度不算的下降，員工變得謹(jǐn)慎，企業(yè)從中正常渠道得到的消息不足，信息在到達(dá)的過程中很可能被歪曲和過濾，員工渴望得到信息，又不愿意為他人提供真實可靠的信息，所以謠言就是被傳播，并且擴(kuò)散的可能性也是很大的，企業(yè)集團(tuán)的不信任蔓延。

2.效率下降團(tuán)隊協(xié)作惡化

員工的自我保護(hù)意念導(dǎo)致員工不愿意冒險，或者作出自己的決策，很多員工沒有主動的嘗試，很多員工抱著嘗試性和等待的態(tài)度，這樣長期下去高層管理者會更加的保守，很多員工為了防止出錯，這個時候員工寧可無為，也不愿意做錯，在重大問題的時候需要讓讓員工滿意，企業(yè)如何獲得良好的業(yè)績，員工由于保守型，都會暫時不會做出決定，新整合后的企業(yè)會導(dǎo)致員工因為整合會帶來好處的時候，企業(yè)部門之間的團(tuán)隊意識就打破，個人之間的信息不暢造成的不信任，結(jié)果企業(yè)的團(tuán)隊意識會被破壞，使企業(yè)陷入困境。

3.跳槽現(xiàn)象嚴(yán)重

ZY集團(tuán)存在整合前后人員跳槽的現(xiàn)象，在某些階段是非常嚴(yán)重的，那么這個現(xiàn)象的而出現(xiàn)有可能是整合不是雙方自愿接受的，甚至是強(qiáng)烈的抵制的情況下進(jìn)行的，整合的雙方的敵對情緒大的話，很多員工會離職，尋找其他的工作機(jī)會，另外跳槽的另外一個原因取決于企業(yè)人力資源整合工作的有效性，員工做離職的尋則原因眾多，部分員工是企業(yè)員工緊張焦慮過度，在一個企業(yè)中，離職和跳槽像情緒一樣會傳染的，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層的離職可能會給員工帶來某種離職的模范，留在企業(yè)的員工看到企業(yè)員工離職的時候會更加的增加了其不穩(wěn)定情緒，給企業(yè)的整合帶來了一定的阻礙。

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