陳巖　陳雷川

作者簡介：陳巖（1982-），女，成都京東方光電科技有限公司。

陳雷川（1972-），男，京東方科技集團股份有限公司。

摘要：任何一個企業(yè)始終面臨著兩種替代之危：一種是產業(yè)替代之危，另一種是人才替代之危。人才戰(zhàn)略是企業(yè)基業(yè)常青的制勝法寶，人才戰(zhàn)略成為越來越多企業(yè)戰(zhàn)略的核心和關鍵。本文首先從人才戰(zhàn)略的愿景——極大成就員工的價值與幸福感，助力企業(yè)成為最佳雇主出發(fā)，然后從操作層面入手，從戰(zhàn)略性組織設計、戰(zhàn)略性人才尋源、戰(zhàn)略性人才培養(yǎng)及戰(zhàn)略性人才保留與激勵四個角度闡述了人才戰(zhàn)略的基本框架。圍繞人才戰(zhàn)略愿景，為了助力企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源管理的目標、方向與運營模式都要發(fā)生相應的轉變。

關鍵詞：企業(yè)人才戰(zhàn)略愿景；人才戰(zhàn)略基本架構；人力資源運營模式轉型

企業(yè)戰(zhàn)略的得以實現(xiàn)在于企業(yè)間的競爭優(yōu)勢，而人才是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的首要資源。作為全球顯示領域領先者企業(yè)的卓越領袖，京東方科技集團股份有限公司董事長王東升，在2009年出版的三聯(lián)《競爭力》“人才輩出：另一種替代”一文中指出，任何一個企業(yè)始終面臨著兩種替代之危：一種是產業(yè)替代之危，另一種是人才替代之危。京東方用8年的“戰(zhàn)略前瞻”，5年的“戰(zhàn)略執(zhí)行”，跨越了一場全球性產業(yè)替代之危。當全球顯示領域在跨世紀之際出現(xiàn)從CRT（顯像管）向TFT（液晶）的行業(yè)轉折點時，京東方抓住產業(yè)替代的重大機遇，一躍而成中國顯示領域的領先者。同時，王東升敏銳地看到，一個企業(yè)的“基業(yè)長青”絕不能依賴于一個人的“生命之樹常青”。為了避免另一種替代——人才替代之危，京東方實施“百將千才”的人才戰(zhàn)略。公司的“領軍人才培育策略小組”對“潛在領軍人才”的搜索目標已到25歲上下的年輕人。王東升深信，“江山代有才人出”。京東方的上述經(jīng)驗值得中國企業(yè)學習和借鑒。

業(yè)務戰(zhàn)略是人才戰(zhàn)略的基礎與起點，為了保證業(yè)務戰(zhàn)略的達成，人才戰(zhàn)略要提前規(guī)劃，以滿足業(yè)務戰(zhàn)略的要求。為了避免另一種替代危機，提前做好人才戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)人才升級是京東方乃至所有中國企業(yè)面臨的最為嚴峻的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。

一、企業(yè)人才戰(zhàn)略愿景

是什么創(chuàng)造了企業(yè)的卓越？不是越來越大的企業(yè)、越來越多的設備，也不是越來越多的專利，而是員工，是員工每天自我的期許和努力結果，創(chuàng)造了他們的與眾不同。偉創(chuàng)力CEO邁克納馬拉認為企業(yè)應該為員工創(chuàng)造最大的利益，盡最大的努力幫助他們實現(xiàn)自我期許。[1]雖然各級人才的夢想不盡相同，但是他們的共同期望可以歸納為：一是有價值。表現(xiàn)為兩個層面：首先是物質價值，指的是權益有保障，企業(yè)能夠按時足額發(fā)放員工所得；其次是精神價值，指的是人格受尊重，與上司及同事能夠愉快相處。這是較低層面的。二是有幸福感，這是較高層面的追求。幸福不是來自于欲望的滿足，而是來自于“給予”產生的快樂。[2]絕大多數(shù)企業(yè)相信，只要關注、滿足和超越員工這兩個層次的期望，極大成就員工的價值和幸福感，員工就能迸發(fā)出積極性和創(chuàng)造性，推動自己和企業(yè)的共同成長。

基于此，我們認為，企業(yè)人才戰(zhàn)略愿景是極大成就員工的價值和幸福感，助力企業(yè)成為最佳雇主。

二、企業(yè)人才戰(zhàn)略基本架構

以人才戰(zhàn)略愿景為明確方向，以達成企業(yè)戰(zhàn)略目標為終極目標，以創(chuàng)新文化和人才為人才戰(zhàn)略DNA，以打造適應企業(yè)文化的人才為目的，從戰(zhàn)略性人才尋源、戰(zhàn)略性組織設計、戰(zhàn)略性人才開發(fā)、戰(zhàn)略性人才保留與激勵四個方面來進一步分析企業(yè)人才戰(zhàn)略的基本架構。

（一）戰(zhàn)略性組織設計

戰(zhàn)略性組織設計不僅僅包含狹義的組織架構設計工作，從廣義上講，是一項系統(tǒng)過程，它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內外部條件為基礎，通過人力資源藍圖規(guī)劃，將人力資源管理內部各項活動變成一個有機的整體，通過組織將人力資源管理活動與組織的其他活動相協(xié)調，使得人力資源管理活動的目標與組織活動的目標相一致。戰(zhàn)略性組織設計是從組織全局和長遠的角度對組織發(fā)展的方向及其實現(xiàn)途徑進行設計，從而提高組織適應環(huán)境的能力。戰(zhàn)略性組織設計主要包含人力資源藍圖規(guī)劃、崗位體系、組織架構設計、勝任力模型、人崗匹配分析等。

（二）戰(zhàn)略性人才尋源

古人云：“千軍易得，一將難求”。針對人力資源專家的調查中，當問及高級管理層對于戰(zhàn)略性人力資源最重視的三個問題時，最多的五個答案是：發(fā)現(xiàn)、甄選和聘用重要員工、與高層管理人員合作，實現(xiàn)公司的目標、控制和或降低員工的成本、與高層管理人合作，設定公司的目標、人才培養(yǎng)和開發(fā)。戰(zhàn)略性人才尋源，首要的目的是滿足企業(yè)內部的用人需求。在掌握上下游行業(yè)內人力資源信息和建設及推廣雇主品牌的同時，還需建設評鑒中心（選才），對公司內部選拔標準提供技術參考。

基于此戰(zhàn)略性人才尋源首先應做好人才結構和需求分析，這就和前面所講到的戰(zhàn)略性組織設計緊密的結合起來。人才結構和需求分析應以各事業(yè)單元為角度進行，圍繞各事業(yè)單元的業(yè)務特點進行，才能真正實現(xiàn)以業(yè)務為角度，才能真正實現(xiàn)人才戰(zhàn)略支撐促進企業(yè)戰(zhàn)略的目標。

（三）戰(zhàn)略性人才開發(fā)

戰(zhàn)略性人才開發(fā)是指將人的智慧、知識、才干作為一種資源加以發(fā)掘、培養(yǎng)，以便促進人才本身素質的提高和更加合理的使用。戰(zhàn)略性人才開發(fā)包括：依據(jù)公司戰(zhàn)略及員工個人發(fā)展規(guī)劃，設計的職業(yè)發(fā)展雙通道；以能力發(fā)展路徑和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為主軸而設計的學習藍圖、基于勝任力的人才評價中心。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就要考慮搭建企業(yè)大學，以最完美的培訓體系，搭建最有效的學習型組織，為企業(yè)培養(yǎng)人才，以極佳平臺提升企業(yè)文化競爭力。

基于勝任力模型和職業(yè)生涯發(fā)展雙通道的學習藍圖，是由不同的養(yǎng)成體系有機結合在一起的。不同的養(yǎng)成體系要結合員工各階段的成長特點。當新員工進入公司時，無論是從企業(yè)的期望還是個人自身要求的角度，都需要完成一個轉變：從一個讀書人變成一個產業(yè)人。作為一個新員工，進入公司的第一年對其產業(yè)人素養(yǎng)的養(yǎng)成是非常重要的一個階段，因此保持一定的訓練密集度是必要的。專業(yè)人養(yǎng)成是基于專業(yè)勝任力的，相關人員具備從事一定領域的工作或者可以處理好特定行業(yè)事項的能力。“管理者養(yǎng)成”培訓在盡可能短的時間內，幫助員工從一個專業(yè)技術人員，提升為專業(yè)型的管理者。管理者養(yǎng)成是基于領導力模型的，根據(jù)不同的成長階段和職務升遷，進行不同等級（一、二、三級）的“管理者養(yǎng)成”培訓。

（四）戰(zhàn)略性人才激勵與保留

從當前我國企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀來看，通過運用激勵性的優(yōu)化機制，充分激發(fā)員工的工作積極性及潛能，最大限度的吸引人才、留住人才，發(fā)揮人才的效用，才能保持與競爭對手的持久的競爭優(yōu)勢。

從激勵方式上來看，主要有兩大類：物質激勵以及非物質激勵。物質激勵以薪酬激勵為主，而非物質激勵則包括了榮譽激勵、晉升激勵、培訓激勵等內容。物質激勵：薪酬激勵，包含貨幣薪酬及非貨幣薪酬。非貨幣薪酬激勵主要是指員工福利。員工福利的目的主要是用于保障員工健康、安全及家庭需要等員工需求。包含醫(yī)療保險、養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、住房公積金。非物質激勵包含員工以工作需要和個人能力及表現(xiàn)而被晉升；優(yōu)秀員工評比；對員工進行各類培訓，為員工提供個人發(fā)展的平臺[5]。

三、戰(zhàn)略性人力資源運營模式轉型

（一）戰(zhàn)略性人力資源目標與方向

傳統(tǒng)的人力資源管理認為“人”是與物質資源、資本并列的一種重要資源；HR的主要任務是是響應組織的需要，建立員工聘用、考核、薪酬等制度，根據(jù)業(yè)務部門要求配置人員、安排員工培訓等；以部門績效為導向，在組織變革中，主動調整以適應變化，是戰(zhàn)略決策的信息提供者，扮演戰(zhàn)略輔助者和執(zhí)行者雙重角色。戰(zhàn)略人力資源管理以人為本，認為“人”是組織獲取競爭優(yōu)勢的核心戰(zhàn)略資源，注重人力資本投資和知識管理。HR的主要任務是參與戰(zhàn)略決策，圍繞公司戰(zhàn)略展開人力資源規(guī)劃、招聘選拔、績效考核、薪酬管理、培訓等，活動均為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標提供動力和支持。以企業(yè)績效為導向，在組織變革中，領導、推動變革，是戰(zhàn)略決策的關鍵參與者，與企業(yè)戰(zhàn)略存在一體化聯(lián)系，扮演戰(zhàn)略決策參與者、變革推動者和戰(zhàn)略執(zhí)行者等多重角色。以上，可以看出，傳統(tǒng)的人力資源管理目標主要是服務企業(yè)戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略性人力資源管理的目標，對企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅起服務的作用，更多的對企業(yè)戰(zhàn)略起到支撐和促進的作用。

（二）戰(zhàn)略性人力資源運營模式

要保證人力資源管理對業(yè)務戰(zhàn)略的服務、支撐和促進的作用，HR的運營模式也應隨之進行調整。調整的方向是為了適應業(yè)務戰(zhàn)略的調整方向以及自身能力提升的需求，對業(yè)務戰(zhàn)略充分發(fā)揮支撐的作用。

根據(jù)對優(yōu)秀企業(yè)的對標分析，未來企業(yè)的人力資源運營模式會進一步優(yōu)化，形成專業(yè)技術中心（CoEs），人力資源戰(zhàn)略伙伴（HRBP）和共享服務中心（SSCs）三維的運營架構。首先是在保持后臺部門不變基礎上，建立CoEs。HRCOE的角色是領域專家，類似于HR的技術專家，借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，負責設計業(yè)務導向、創(chuàng)新的HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術支持。

其次強化HRBP的戰(zhàn)略伙伴功能。更為有效推動各組織的變革，為業(yè)務部門提供業(yè)務發(fā)展和變革所需專業(yè)技能的支持，并對組織流程改善提出建議；以扮演顧問和HR客戶經(jīng)理的角色。他們主要的時間用于挖掘內部客戶需求，提供咨詢服務和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務需求，從職能導向轉向業(yè)務導向的關鍵。

同時，創(chuàng)建按區(qū)域運成立行的共享服務中心。未來根據(jù)業(yè)務的發(fā)展，在時機成熟時實現(xiàn)共享服務中心的整合和面向全球。HRSSC是HR標準服務的提供者，他們負責解答管理者和員工的問詢，幫助HRBP和HRCOE從事務性工作解脫出來，并對服務的滿意度和卓越運營負責。

參考文獻

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[2]管理的本質是創(chuàng)造幸福.商業(yè)評論.

[3]鄧林.基于勝任能力的企業(yè)人力資源研究.碩博論文，2006（6）.

[4]張偉強.關于企業(yè)組織發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展.期刊論文.人力資源管理.

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[6]孫清華.SHRM視角下的核心員工保留及企業(yè)績效研究.碩博論文，2008（04）.