宋紅團(tuán)

一、公司人才隊(duì)伍建設(shè)存在的主要問題

1.公司人員基本情況

中航工業(yè)黎陽是中國航空工業(yè)集團(tuán)公司下屬的大型企業(yè)。2010年9月，在中航工業(yè)“兩融、三新、五化、萬億”的戰(zhàn)略指引下，中航工業(yè)黎陽按照“三個(gè)不動(dòng)搖”和市場化專業(yè)化發(fā)展的總體要求，積極推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，完成了企業(yè)重組整合改制工作。公司整合后，通過調(diào)整組織機(jī)構(gòu)、整合機(jī)關(guān)人員、對中層干部和全體機(jī)關(guān)部處管理人員實(shí)行公開競聘、擇優(yōu)聘用、定期考核，形成了能上能下的用人機(jī)制，打破了干部終身制。

2.存在的主要問題

第一，人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理。從公司人員隊(duì)伍比例結(jié)構(gòu)看，總體上呈現(xiàn)“兩高兩低”，即技術(shù)人員和一線工人比例偏低，管理人員和輔助人員比例偏高。從人才隊(duì)伍素質(zhì)結(jié)構(gòu)看，工程技術(shù)人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)集中在本科學(xué)歷，碩士研究生比例太低；管理人員學(xué)歷偏低，其中本科及以上學(xué)歷僅占管理人員總數(shù)的23.53%；技能人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)集中在大專和高技，但占得比例不高。

第二，人才引進(jìn)困難的問題仍然突出。黎陽公司是遠(yuǎn)離城市的獨(dú)立工礦區(qū)，因行業(yè)的特殊性和公司地域的偏僻，高端人才引進(jìn)沒有取得實(shí)質(zhì)性的突破，特別是主專業(yè)人才、企業(yè)急需關(guān)鍵人才比較稀缺，加之國內(nèi)CPI的高漲、公司薪酬待遇不高等因素，高校優(yōu)秀畢業(yè)生的引進(jìn)也未對公司人才隊(duì)伍建設(shè)形成有效支撐。特別是主專業(yè)人才、關(guān)鍵人才引進(jìn)難度較大，一些大學(xué)生優(yōu)秀人才“走得快，留不住，進(jìn)不來”的現(xiàn)象仍然存在。

第三，人才工作機(jī)制不夠靈活。人力資源管理工作存在薄弱環(huán)節(jié)，人才資源使用效率不高，人力資源開發(fā)管理的方法、手段和技術(shù)還不能適應(yīng)人才隊(duì)伍建設(shè)的客觀需要。公司各分廠區(qū)域分布較為分散，內(nèi)部尚未真正形成有效的人才交流與共享機(jī)制，有限的人才資源未能進(jìn)行合理的優(yōu)化配置，局部人才資源短缺與人才資源閑置現(xiàn)象并存，存在人才資源重復(fù)配置和結(jié)構(gòu)性浪費(fèi)的現(xiàn)象。

第四，對存量的培訓(xùn)開發(fā)作用發(fā)揮不明顯。公司內(nèi)部培訓(xùn)管理系統(tǒng)建設(shè)尚不完善，培訓(xùn)資源配置和統(tǒng)籌使用的管理機(jī)制尚未形成，未能有效發(fā)揮出培訓(xùn)資源的整體優(yōu)勢和使用效益，急需對現(xiàn)有培訓(xùn)資源進(jìn)行開發(fā)和利用。針對存量人力資源的職業(yè)發(fā)展全過程的系統(tǒng)培訓(xùn)規(guī)劃不夠，科學(xué)的培訓(xùn)需求分析與調(diào)研不夠，缺乏培訓(xùn)的針對性和專業(yè)性，缺乏專業(yè)性較強(qiáng)的師資隊(duì)伍和富有行業(yè)特色的專用教材，培訓(xùn)工作在一定程度上也缺乏一定制度和體系保障。

二、對存在問題的原因分析

1.地域環(huán)境是黎陽聚集人才的劣勢

地處貴州平壩境內(nèi)的黎陽，既是三線企業(yè)，又是獨(dú)立工礦區(qū)，地理位置、交通及生活環(huán)境、周邊經(jīng)濟(jì)條件等均處于劣勢，企業(yè)要想吸引和穩(wěn)定所需人才困難很大。這些年公司做了很多工作，如進(jìn)行的一流環(huán)境建設(shè)、利用政策建設(shè)經(jīng)濟(jì)適用住房和棚戶區(qū)改造、建造廉租房、鼓勵(lì)職工在金陽新區(qū)購房、在貴陽高新區(qū)建設(shè)黎陽新區(qū)等等，創(chuàng)造一切讓職工能安心工作、無后顧之憂的生活條件。雖然這些措施從某種程度上也對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和人才隊(duì)伍建設(shè)起到了一定的作用，但地域環(huán)境仍是大學(xué)生選擇事業(yè)和工作的基礎(chǔ)。

2.薪酬待遇對穩(wěn)定人才隊(duì)伍沒有吸引力

黎陽公司一直都非常重視人才隊(duì)伍的待遇問題，在政策允許的前提下，盡最大能力來提高人才隊(duì)伍的收入。雖然做了很多工作，比如公司整合后我們逐步建立技術(shù)專家體系、技能專家體系，實(shí)施了技師津貼，建立收入與公司業(yè)績及本人貢獻(xiàn)掛鉤的激勵(lì)機(jī)制，加大了績效考核力度。這些措施對吸引和穩(wěn)定人才隊(duì)伍也起到了一定的積極作用，但經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)、行業(yè)單位和非公有制企業(yè)的人才收入增長很快，造成黎陽公司部分人才外流。薪酬待遇對人才隊(duì)伍，尤其是“三高人才”隊(duì)伍的穩(wěn)定性威脅很大，這是今后要認(rèn)真研究和努力解決的問題。

3.培訓(xùn)體系缺乏針對性和專業(yè)性

企業(yè)中的人才不僅靠引進(jìn)，更重要的是靠在職培訓(xùn)。國內(nèi)外有名的企業(yè)無不重視人才的培訓(xùn)，而且把人才培訓(xùn)作為企業(yè)的一項(xiàng)重要投資，而員工也很看重培訓(xùn)、進(jìn)修，認(rèn)為培訓(xùn)是最大的福利。員工通過培訓(xùn)，知識有了更新，開闊了視野，企業(yè)也獲取了具備新理論、新知識、新方法的員工，有利于企業(yè)效率的提高。必須重視員工的在職培訓(xùn)，要針對不同員工分層次進(jìn)行培訓(xùn)，缺什么補(bǔ)什么，按需求進(jìn)行培訓(xùn)。

4.人才隊(duì)伍不能適應(yīng)公司“三大跨越”的挑戰(zhàn)

黎陽公司整合改制后，提出了“三個(gè)轉(zhuǎn)變”和“三大跨越”的戰(zhàn)略思想，力爭十二·五期間把黎陽公司建設(shè)成為世界的航空發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商和區(qū)域經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁動(dòng)力。目前的形勢已經(jīng)對人才的能力素質(zhì)提出了新需求和新挑戰(zhàn)。黎陽要產(chǎn)研結(jié)合、轉(zhuǎn)型升級、開拓創(chuàng)新，黎陽的人才觀必須改變，人才隊(duì)伍建設(shè)必須改變。新的地域新的廠區(qū)不可能再采取“新瓶子裝舊酒”模式，不可能再像山溝里一樣以照顧安置為主；新的產(chǎn)品新的裝備不可能再使用水平低能力差的員工，不可能到了城市再養(yǎng)懶人閑人；新的機(jī)制新的體制不可能再“小富即安”不回報(bào)投資者，市場競爭也不可能再相信眼淚。如何支撐黎陽的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)“三大跨越”，這不僅給黎陽干部職工提出了新的要求，也同樣是擺在人力資源管理者面前的重要而緊迫并希望盡早解決的課題。

三、對公司人才隊(duì)伍建設(shè)工作的幾點(diǎn)思考

1.思想觀念是人才隊(duì)伍建設(shè)的關(guān)鍵

整合后的黎陽公司，打破了松散的工廠制格局，將原五家獨(dú)立法人單位進(jìn)行歷史性整合，形成母子結(jié)構(gòu)公司，初步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)，跨上全新的發(fā)展平臺。這種整合重組是一項(xiàng)系統(tǒng)的工程，不僅僅是人員的歸并、資產(chǎn)的合并，更是資源的優(yōu)化配置、觀念的提升和管理的融合、文化的融合。思想是行動(dòng)的先導(dǎo)，員工的思想觀念要與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，必須更新，必須轉(zhuǎn)變，必須提升，不能站在各自立場看問題。比如應(yīng)加大向一線科研技術(shù)人員和一線技能工人的傾斜力度，拉開按貢獻(xiàn)大小分配績效的檔次，提高專家隊(duì)伍、關(guān)鍵人才的工資收入。因?yàn)榘l(fā)展中的黎陽需要更多的各類專家，需要更多的專業(yè)人才來滿足和實(shí)現(xiàn)黎陽未來的戰(zhàn)略目標(biāo)，獲取更大效益和利潤。

2.產(chǎn)品發(fā)展是留住人才隊(duì)伍的動(dòng)力

“讓人才有事業(yè)做。”企業(yè)要想留住所需人才，培育、發(fā)展和壯大人才隊(duì)伍，必須有產(chǎn)品項(xiàng)目。產(chǎn)品發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，也是企業(yè)留人的強(qiáng)勁動(dòng)力。有產(chǎn)品有展示平臺則人才穩(wěn)定，無產(chǎn)品無展示平臺則人才流失。多年來，黎陽在產(chǎn)品發(fā)展上不等不靠，積極探索并走出了一條“廠所結(jié)合，科技先進(jìn)，使用發(fā)展，漸進(jìn)改型”的產(chǎn)品發(fā)展道路，先后研制出20多個(gè)型批的產(chǎn)品，為黎陽人才隊(duì)伍建設(shè)提供了很好的施展才華的舞臺。當(dāng)前，黎陽公司正在實(shí)施“新制、新機(jī)、新區(qū)”三大戰(zhàn)略性任務(wù)，要緊緊抓住新機(jī)研制和參研型號，有了這些型號和項(xiàng)目，黎陽就能留住人才，公司就能發(fā)展，企業(yè)就有地位。

3.薪酬分配是吸引人才隊(duì)伍的保證

薪酬制度改革應(yīng)按照“效益優(yōu)先、多勞多得、兼顧公平”的思路，要結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)，分步實(shí)施，循序漸進(jìn)，要通過外部調(diào)研和內(nèi)部研討，立足當(dāng)前，著眼長遠(yuǎn)。要堅(jiān)持按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的原則，健全與業(yè)績掛鉤、鼓勵(lì)創(chuàng)新的激勵(lì)機(jī)制。逐步建立以市場為導(dǎo)向，以效益為基礎(chǔ)，激勵(lì)與約束并重的科學(xué)合理的薪酬體系，與所在地區(qū)和行業(yè)勞動(dòng)力市場接軌，增強(qiáng)航空工業(yè)的競爭力和人才吸引力。要增加薪酬體系中非物質(zhì)貨幣形式的部分，對優(yōu)秀人才予以職權(quán)、信息、機(jī)會(huì)、培訓(xùn)進(jìn)修、榮譽(yù)等非物質(zhì)形式獎(jiǎng)勵(lì)，建立多元的、差異化的“激勵(lì)包”。同時(shí)，還要不斷完善住房增量補(bǔ)貼和企業(yè)年金等管理制度，豐富員工的延期收入，提升優(yōu)秀人才主動(dòng)為黎陽發(fā)展長期服務(wù)的意識。

4.員工培訓(xùn)是提高人才隊(duì)伍素質(zhì)的途徑

要充分發(fā)揮黎陽大學(xué)、黎陽黨校的培訓(xùn)培養(yǎng)功能，針對普通員工、高層員工以及新員工的不同需求，構(gòu)建較為完善的培訓(xùn)體系，開發(fā)多元化不同層次的培訓(xùn)課程，制定新員工入職、技能培訓(xùn)、專業(yè)培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、文化培訓(xùn)、禮儀培訓(xùn)、拓展訓(xùn)練等培訓(xùn)管理流程。實(shí)施分層次分類別的培訓(xùn)，不斷提高人才隊(duì)伍的業(yè)務(wù)、技術(shù)和技能水平。同時(shí)要堅(jiān)持開展拜師學(xué)藝、崗位練兵、技能大賽等活動(dòng)，培養(yǎng)技術(shù)、技能復(fù)合型的“雙師”人才。培訓(xùn)體系建設(shè)是一個(gè)不斷完善的過程，應(yīng)在企業(yè)改革中探索，在探索中發(fā)展，在發(fā)展中創(chuàng)新，逐步達(dá)到因材施教、員工滿意的目的，同時(shí)也為公司培養(yǎng)和儲(chǔ)備一定的復(fù)合型技術(shù)、技能人才和管理人才。

（作者單位：貴州黎陽航空動(dòng)力有限公司）