6月18日的黑馬華為特訓(xùn)營上，一位學(xué)員向華為前黨委書記陳珠芳提出了這樣一個問題：“我預(yù)測今年年底或明年年初將迎來‘冬天，但中層團隊普遍覺得我是杞人憂天，他們出現(xiàn)了惰性。受他們的影響，員工執(zhí)行力和效率明顯下降了。華為是怎樣解決這一問題的？”

事實上，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，惰怠現(xiàn)象幾乎難以避免。《華為基本法》起草者之一、黑馬華為特訓(xùn)營導(dǎo)師包政說，管理學(xué)留下了這樣一個疑難問題，當(dāng)公司越來越大，工作熱情普遍會下降，而這種社會性墮化是由同情弱者的心理產(chǎn)生的，是由人類自身的社會性引起的。而墮怠、山頭主義和腐敗被華為顧問、《下一個倒下的會不會是華為》聯(lián)合作者田濤描述為企業(yè)發(fā)展的黑洞。

華為這些年如何與組織黑洞斗爭？田濤說，華為依靠的是持續(xù)的自我批判。華為又是如何進行自我批判的？

（一）組織黑洞：山頭，腐敗，惰怠

任正非有一次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服被放在報銷里面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，還得寫檢討。

生理學(xué)家認為，每個人與生俱來都帶著病毒來到這個世界。馬克思說，“人從出生之日起，就大踏步地向墳?zāi)惯~進”。一個組織又何嘗不是如此？政治組織、社會組織、企業(yè)概莫能外。當(dāng)它生機勃勃地誕生之時，腐蝕、侵蝕這個組織的各種病癥也都相伴發(fā)生了。

組織的病癥源于人，源于人性。西方組織管理學(xué)認為，人天生是自私、懶惰、貪婪的，正因為單個的個人與生俱來的自私、貪婪、惰怠，所以，當(dāng)這些攜帶著同樣病毒的一群人構(gòu)成一個組織的時候，也同樣就構(gòu)成了對組織從發(fā)生、發(fā)展到終結(jié)的整個生命過程的挑戰(zhàn)。

最大的挑戰(zhàn)是什么呢？疲勞。一個人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個組織保持兩年、三年、五年的活力也相對容易。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領(lǐng)袖們隨時面臨的難題。

田濤：華為顧問、華為官方唯一認可專著《下一個倒下的會不會是華為》共同作者。

員工疲勞癥。一個新員工剛進公司，開始是積極、向上的，八點上班，他七點半就到，晚上下班以后，他還照樣在辦公室加班；但當(dāng)一個新士兵變成“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當(dāng)一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬、病馬的時候，這個馬群一定會出現(xiàn)類似于傳染病一般地普遍惰怠與散漫，普遍不想作為。

比員工疲勞癥更可怕的是領(lǐng)袖疲勞癥，也就是管理者的疲勞癥。領(lǐng)袖是一幫什么人？是一幫永遠富于妄想的冒險家。中國社會最缺乏的是企業(yè)家精神，企業(yè)家精神中最重要的第一是冒險精神，第二是永不懈怠的持續(xù)的冒險精神，也就是說領(lǐng)袖必須像永動機一般的思考和行動。所以，組織的領(lǐng)袖是否能夠保持持續(xù)的激情與活力，持續(xù)的奮斗精神，才是一個組織的關(guān)鍵，但是光有這個關(guān)鍵還不行，還必須點燃起整個組織的全體參與者、追隨者們持續(xù)的夢想，持續(xù)的激情。

我們把組織的惰怠現(xiàn)象稱作“組織黑洞”—類似于宇宙中的“黑洞”—任何接近于天體黑洞的物質(zhì)與能量都會被瞬間吞沒掉。所以組織要遠離“黑洞”，通過強健組織的正能量戰(zhàn)勝“暗能量”。

組織黑洞的第二點就是山頭主義。組織中的山頭、體系、派別幾乎是普遍存在的。組織變革大多數(shù)的指向是圍繞著鏟山頭進行的，山頭是人類心理、生理現(xiàn)象的必然產(chǎn)物。這一問題在華為早期的十多年曾經(jīng)也是嚴重的，這跟華為早期的歷史有很大關(guān)系。兩萬元人民幣起家，不到十個人，做交換機的倒買倒賣，活下去是這個企業(yè)的唯一使命。怎么活下來呢？誰能為公司拿到合同，拿到救命錢，誰能為公司帶來產(chǎn)品，從一無所有到有產(chǎn)品，誰就是公司的英雄。幾乎所有的中國民營企業(yè)，原始積累階段都是個人英雄主義文化所主導(dǎo)的。

這樣一種個人英雄主導(dǎo)的文化帶來了企業(yè)的高速發(fā)展，從1988年成立，到1998年這十年時間，華為超越了中國的所有對手（當(dāng)時的“巨大中華”，巨龍是軍隊企業(yè)，大唐是國有企業(yè)，中興是處在深圳的國有企業(yè)），然后成為中國第一。但是，這種中國第一帶給任正非的是什么呢？

腐敗問題是人類組織與生俱來的問題。2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，華為召開了一次高層會議，專門討論清理關(guān)聯(lián)交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關(guān)聯(lián)交易的親戚朋友的公司全部進行清理。

任正非在《一江春水向東流》那篇文章里講，華為當(dāng)時山頭林立，主義盛行，真不知道該朝哪兒走。很多組織，包括很多企業(yè)，當(dāng)大家一起共患難時，上下一心，有高度的凝聚力，但是當(dāng)它稍稍有一點兒基礎(chǔ)，有一些財富的時候，英雄們那種英雄情結(jié)所衍生的欲望、野心和利益集團之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個組織撕裂了，把這個組織的團隊精神、凝聚力扭曲了。

第三個組織黑洞是腐敗。腐敗問題也是人類組織與生俱來的問題。國家有，社會組織有，一個以財富的增長為核心目標(biāo)的功利性組織中，腐敗更是普遍存在的現(xiàn)象。華為歷史上這種問題也不少，比如關(guān)聯(lián)交易。華為十年前，每年的銷售額也是五六百億元人民幣，要靠大量的供應(yīng)商支撐。這里面當(dāng)然就會產(chǎn)生關(guān)聯(lián)交易問題。

2006年，在馬爾代夫的一家度假酒店，華為召開了一次高層會議，專門討論清理關(guān)聯(lián)交易。從任正非開始，所有公司高層跟華為有關(guān)聯(lián)交易的親戚朋友的公司全部進行清理。在此基礎(chǔ)上進行從上到下的干部廉政宣誓活動，從此這個事情就堅持下來了。今天（關(guān)聯(lián)交易）還有沒有？我相信現(xiàn)在少多了，但是，關(guān)鍵還需在制度上解決問題。

華為的審計部是一個很厲害的機構(gòu)，任正非有一次到日本去出差，被審計出來在酒店洗的衣服被放在報銷里面，審計部的頭兒就找任正非談話，對不起得退回來，退回來還得寫檢討。華為所有的人不能坐飛機頭等艙，任正非畢竟69歲了，到全世界各地得坐頭等艙，對不起，多出的錢你自己朝里填。所以，每出一次國，任正非就“虧損”一次。

在我們稱之為組織的三個黑洞中，其實最最可怕的還不是腐敗和山頭問題，而是惰怠，是組織疲勞。歷史是最可怕的敵人，一個人青少年時期生機勃勃，什么錯誤都可以犯，也敢犯，也犯得起，一個組織也是如此，早期可以不斷去嘗試去失敗，在失敗中找到成功的路徑。但到一定階段，當(dāng)這個組織有了歷史，組織就開始慢慢變得板結(jié)起來?？刂贫嘁稽c兒，還是控制弱一點兒，常常是一個無解的話題。

（二）警惕意識與自我批判

這幾年任正非反復(fù)講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現(xiàn)在上下彌漫著一種前方吃緊、后方緊吃的國民黨風(fēng)氣。

一個企業(yè)，一個組織，如果總是背負成功與輝煌的包袱，這個企業(yè)離死亡其實也就不遠了。所以，任正非講，華為是沒有歷史的公司。

在華為的任何角落看不到華為過去的歷史，沒有一張圖片有任正非的形象，全球各地的辦公場所看不到哪個中央領(lǐng)導(dǎo)視察華為的照片……華為也是一個沒有功臣的公司，華為一位高管對我說，華為是一個不承認功臣的公司，老板也是，也就是說當(dāng)任正非退休以后，任正非也不會被供在華為的殿堂里。

任正非說過，我從來不在乎媒體現(xiàn)在、今天、明天怎么看我；第二，我也不在乎接班人是否忠誠，接班人都是從底層打出來的，打出來的英雄同時又能夠進行自我否定，自我批判，同時又有開放的胸懷，善于妥協(xié)的精神，同時在看人的問題上能夠多元視角，而不是黑白分明，他就是自然而然成長的領(lǐng)袖。領(lǐng)袖不是選拔出來的，是打出來的。

恐懼造就偉大，任何組織，包括個人，如果沒有與成長相伴隨的那種不安全感，那種始終追隨著的不安的影子，你就可能變得很放松，很悠閑。但是，這種放松跟悠閑可能的結(jié)果是：在一個猝不及防的打擊面前，你的安逸，你對危險的麻木，會導(dǎo)致組織快速崩潰掉。

我們生存于一個叢林世界，每一天、每一時、每一刻實際上都被危險包圍著。如果你不始終保持對危險的警覺，變得麻木、麻痹，危險可能就悄無聲息地由一個黑點變成黑影，由一個黑影變成巨大的威脅籠罩在組織的頭上，所以，戰(zhàn)勝恐懼，戰(zhàn)勝不安全感的過程，其實就是企業(yè)走向成功的過程。

華為今天是事實上全球電信制造領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，但今天的華為恰恰可能是最脆弱的時候。為什么呢？成功容易讓人變得惰怠和自大，讓組織變地盲目驕傲和固步自封。精美的地毯下布滿了細菌，一個國家如此，一個組織如此，一個企業(yè)同樣如此。警惕這些細菌的滋生繁衍就是在為企業(yè)加固未來。

華為過去的成功靠眼睛對著客戶，屁股對著老板，但今天的華為是不是還是這樣一種文化？今天的華為是不是也大量存在下級總是把自己的成長與提拔，寄托在某一個上司賞識自己呢？今天的華為是不是還是那種前方作戰(zhàn)的人有充分的指揮權(quán)、決策權(quán)和打仗的主動權(quán)呢？

愛立信是這個行業(yè)的老大，愛立信只有七萬多員工，愛立信在機關(guān)里的干部只有一萬多人，華為的機關(guān)里有三萬多人。三萬多人在一個像大花園般的后方，看著PPT，喝著咖啡，告訴前方怎么打仗。那華為未來能不倒下嗎？所以，這幾年任正非反復(fù)講，要讓聽得見炮火的人來指揮炮火，也多次講，我們現(xiàn)在上下彌漫著一種前方吃緊、后方緊吃的國民黨風(fēng)氣。

（三）警惕意識的源起

華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個別的，調(diào)動的時候不準(zhǔn)帶一兵一卒。

首先是現(xiàn)實因素。華為由當(dāng)年的那種海盜文化、草寇文化、個人英雄主義主導(dǎo)的文化發(fā)展到成立十年以后，企業(yè)做起來了，有一定規(guī)模了，山頭文化一定是尖銳存在的問題。一個企業(yè)長期保持對山頭文化的警覺，是必須的。

由山頭文化衍生出游擊隊文化，而與之對應(yīng)的正規(guī)軍文化則是把野馬變成戰(zhàn)馬，把一幫土匪變成戰(zhàn)士。中國歷史，尤其是中國共產(chǎn)黨的歷史，給我們現(xiàn)代的組織領(lǐng)袖們提供了很多有益的借鑒。中國是一個缺乏商業(yè)歷史和商業(yè)管理理論的國家，但是，組織與組織之間，它在根本的方面是相似的，相通的。所以，博大精深的中國歷史，從《史記》、《資治通鑒》到《毛澤東選集》，應(yīng)該說都提供了大量的關(guān)于如何防止組織惰怠、組織山頭、組織腐敗的重要的觀點與經(jīng)驗。

在研究組織興起、組織異化、組織變革方面，毛澤東絕對是大師。很多中國企業(yè)家喜歡看中共黨史，是有一定道理的。

十多年前經(jīng)常聽任正非講，1974年，毛主席把八大軍區(qū)司令召到北京開會，先起立唱《國際歌》，完了以后就宣布各大軍區(qū)司令員對調(diào)，只準(zhǔn)帶一個勤務(wù)兵，其他的一兵一卒不準(zhǔn)帶，然后再宣布鄧小平做軍委副主席，兼總參謀長。

華為在1996年搞了一次市場部大辭職。市場部的1000多員工，主要是正職干部，集體辭職，寫兩份報告，一份辭職報告，另外一份是述職報告。過去30年，大多數(shù)有一點兒規(guī)模的中國公司都發(fā)生過銷售團隊集體嘩變的現(xiàn)象，在華為25年的歷史上卻從來沒有發(fā)生過。市場部大辭職的結(jié)果是什么呢？形成了華為“能上能下”的組織文化，這是非常關(guān)鍵的第一步。

第二步，打掉幫派，打掉山頭，這大概是更主要的。華為各地辦事處主任只能做四到五年，除了極個別的，調(diào)動的時候不準(zhǔn)帶一兵一卒。我們現(xiàn)在經(jīng)常存在的問題是兩個現(xiàn)象，一個現(xiàn)象是某個人在某個地方營造了一片市場，然后就說這個關(guān)系是我的，很多企業(yè)都有這個問題。第二個就是對曾經(jīng)成功過的英雄，呵著護著，沒有人敢去碰撞他，就是因為他擁有很多的什么關(guān)系資源、銷售資源等等。

我們講華為把15萬知識分子、“秀才”變成了“土匪”，這些“土匪”一旦匪性大張，就是野火遍地?zé)臅r候。所以，要給野馬套上籠頭，要把土匪變成有紀(jì)律、守規(guī)則的戰(zhàn)士。軍隊是一個很奇妙的組織。軍隊這個大熔爐改造了一個人身上很多所謂的個性、自由精神，但是你看哪一個軍人是沒有個性的？如果軍人沒有個性，沒有血性，怎么去戰(zhàn)場廝殺呢？所以，軍隊文化賦予了從戰(zhàn)士到將軍的個性中軍隊的共性，就是服從精神，統(tǒng)一的價值觀，同時又不泯滅激情和斗志。企業(yè)組織如果能把軍隊文化中這樣一些東西學(xué)到五分之一或是十分之一，戰(zhàn)斗力一定會強大許多。

（四）自我批判：戰(zhàn)勝組織黑洞的法寶

任正非向中國共產(chǎn)黨學(xué)到了兩個重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。凡是對華為的組織建設(shè)、文化建設(shè)有益的東西，任正非都拿來為我所用。

任正非向中國共產(chǎn)黨學(xué)到了兩個重要法寶，一是艱苦奮斗，一是自我批判。但是，這兩個法寶，其實也是人類普世的觀念與文化。

300年前，歐洲的那些傳教士們到非洲，假定說去了100個人，從歐洲的海岸千難萬險到達非洲海岸時，可能就剩下50個人，這50人登上陸地，走進森林，再走出森林，可能就剩了20個人，這20個人可能有十八九個人對現(xiàn)實的困境絕望，所以，要重返歐洲，重返英倫。結(jié)果重返的過程中可能又死掉了一大半，留下的那一個人就在非洲建教堂，一磚一瓦地建教堂。這種精神就是清教徒主義執(zhí)著的奮斗精神。

大漠長河_2012：核心的東西往往聽起來很簡單，遠不如某些動聽新概念好聽，很平淡無奇，但難在長期有韌性、有毅力的堅持。比如人性，可以引導(dǎo)整合，但不可試圖改變與過度限制，尤其是最基本、最深刻的人性部分。比如自我批判，真正從骨子里長期實踐容易讓人瘋掉，甚至站在樓上想往下跳，但涅槃突破之后會甘之如飴。

所以，奮斗精神不只是中國人、不只是共產(chǎn)黨的價值追求，也是人類普適的價值追求，不管你是何種種族、民族。懶惰的民族和懶惰的組織都是沒有前途的。

同樣，自我批判，有人總以為這是中國共產(chǎn)黨獨有的武器，其實西方文明兩個最核心的元素，一個是清教徒主義精神、奮斗精神，另外一個就是自我批判。西方能夠走到今天，就是它總在對自身發(fā)展過程中所攜帶的病毒基因，不斷進行清洗。它整個的制度設(shè)計，比如美國的兩黨制、媒體對政府的監(jiān)督、學(xué)者們對政府的各種批評，都是自我批判。美國的強盛，就是因為華盛頓的上空總有烏鴉在叫，總是在傳播一種不祥的警告，給所謂的盛世敲警鐘。

小虎老師njust：#組織理論#這是一篇優(yōu)秀組織理論文章，組織理論是企業(yè)管理的核心問題，遺憾的是大多數(shù)管理都將精力集中于市場和技術(shù)，其實這兩個關(guān)鍵因素只是毛，而真正的皮是組織管理。沒有內(nèi)部組織管理就沒有企業(yè)管理。企業(yè)管理就是利用對內(nèi)部要素的調(diào)控，實現(xiàn)對外部復(fù)雜環(huán)境的應(yīng)對。

所以，有人說任正非是靠學(xué)毛選把企業(yè)做到這么大，非也。華為的文化是一種非中非西、非驢非馬的文化，西方的、東方的、歷史的、現(xiàn)代的、軍隊的，等等，凡是對華為的組織建設(shè)、文化建設(shè)有益的東西，都拿來為我所用。理想主義為旗幟，實用主義為綱領(lǐng)，拿來主義為原則。

所謂美國夢，就是美國的理想主義，唯有在美國那個地方，可以不問出身，不問背景，不問學(xué)歷。你把夢想講給某位投資者，投資者愿意給你錢，然后你通過“忽悠”拿到了錢，把不可能實現(xiàn)的東西最后變成了微軟，有了谷歌、Facebook、比爾·蓋茨這樣一些影響人類交流方式、思維方式的偉大公司和偉大的企業(yè)家。

但是實用主義又是美國非常重要的思想綱領(lǐng)，杜威的實用主義哲學(xué)是奠定美國現(xiàn)代發(fā)展的重要理論基石，還有杜威的實驗哲學(xué)。鄧小平也是偉大的理想主義者，同時又是堅定的實用主義者。同時，鄧小平也是一位實驗大師。深圳經(jīng)濟特區(qū)就是實驗的結(jié)果，農(nóng)村包產(chǎn)到戶也是實驗的結(jié)果，中國后來一系列的改革都是建立在實驗基礎(chǔ)上的。

華為這么多年是這么過來的：理想主義+實用主義+實驗精神，還有就是拿來主義，一切對我有用的都拿過來，然后一個大雜燴就是創(chuàng)造。

華為這么多年來也是這么過來的：理想主義+實用主義+實驗精神，還有就是拿來主義，一切對我有用的都拿過來，然后一個大雜燴就是創(chuàng)造。什么叫創(chuàng)造和創(chuàng)新？“1+1=2”是幾千年來人類的發(fā)明，為什么還要自主創(chuàng)新呢？所以，在別人的肩膀上，進行拿來主義的實現(xiàn)，是企業(yè)成長最小代價的實用主義，也是最小代價的成功的路徑。

自我批判是任正非向中國共產(chǎn)黨學(xué)來的，也是向西方人學(xué)來的。華為文化的許多方面也都是向西方學(xué)來的，向美國學(xué)來的。

（五）自我批判的方向與原則

華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價值觀去踐行。

華為的自我批判有非常清晰的方向，就是一切圍繞著核心價值觀去踐行，這個核心價值觀就是幾句話，以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

一些企業(yè)界的老板問道，為什么我們也有價值觀，但是華為能把別人洗了腦，我們就做不到？企業(yè)家可以去看看教堂，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)寺廟，要研究一下，那些牧師、和尚們，怎么能夠把一個宗教理念幾千年來流傳至今，即使到了互聯(lián)網(wǎng)顛覆人類很多思維方式與傳統(tǒng)價值觀的時代，幾大宗教的信徒照樣是有增無減，什么原因？當(dāng)然，一是因為宗教首先是訴諸于人性，訴諸于人對不安全感、對前途未卜的恐懼感，對死亡的畏懼等等這樣一些人類本性的基礎(chǔ)，這是根本。反過來，企業(yè)如果找到一種能夠訴諸于人性，植根于人性，打動人性，并穿透人性的價值力量的時候，你不照樣也是商業(yè)宗教嗎？

組織，尤其是商業(yè)組織是最讓人難以琢磨的事兒，百年老店我們就覺得很榮耀了，大多數(shù)的企業(yè)，它可能活了30年，也可能活兩三年、三五年，沒有規(guī)律。組織生命的機理到現(xiàn)在為止還沒有研究出一二三來，不是歷代的管理學(xué)家無能，是因為組織是由無數(shù)人千奇百怪的個性所構(gòu)成的。所以，組織這個東西是個怪物。怎么能夠讓它活得久一點兒，活得健康一點兒，根本上就是價值觀傳承。

價值觀的傳承方法等等都很重要，但根本的一點就是長期堅持自我批判，自我批判的方向就是，不管你是誰，不管你是哪個部門，違背了以客戶為中心，以奮斗者為本，你就是自我批判的對象。

自我批判主要是防止組織病變，組織病變我們講它是天然攜帶的，每個人進入這個組織時，都帶去了這個人個性中好的一面，同時也帶來了病毒的一面，比如貪婪、懶惰、狹隘、自私等等這樣一些東西，這些東西就得靠不斷進行自我批判來預(yù)防和矯正。

要忌諱什么呢？運動。自我批判本來是很好的武器，但在過去多少年，特別是文化大革命，批評與自我批評被用到了極端，尤其是用運動式的方式，叫做人人運動，運動人人，導(dǎo)致人與人之間的互相傷害非常可怕，后果是很嚴重的。

所以，自我批判很重要，但自我批判不能用運動的方式。任正非談到“耗散理論”時，講的“運動”是比喻的方式。就是一個人從一生下來，就大踏步地，像馬克思所說的，向墳?zāi)惯~進，很殘酷吧，但的確如此。那么，要想使自己活得長一點兒，健康一點兒，你就得跑步呀，游泳呀，跳繩呀，等等，一邊你在吃五谷雜糧補充營養(yǎng)，但是五谷雜糧又給你的體內(nèi)積累了毒素。同時，飲食不當(dāng)，帶來“三高”—高血壓、肥胖癥、高血糖等等，保持有節(jié)奏、有規(guī)律的體能運動，大概是抵制這些衰老病癥的很重要的藥方，體育運動是最有效的生命保健藥方，這跟政治運動是兩碼事兒。

即使如此，天天運動的人最終也要走向衰老，還有遺傳，各種各樣的因素，可能會使人出現(xiàn)一些大的病癥，這時候就要動手術(shù)，住醫(yī)院。我們把動手術(shù)、住醫(yī)院這樣的概念移植到組織中就叫做組織變革。變革是一把雙刃劍。它既是激發(fā)組織活力的重要武器，同時，也可能會殺傷組織的良性細胞。很多組織就發(fā)現(xiàn)搞一次變革士氣低落一次，搞了第二次組織開始崩潰。所以，不輕言變革，變革在組織出現(xiàn)大規(guī)模病變時，才成為必需。

華為歷史上兩個詞兒講得最少，一個是“創(chuàng)新”，一個是“變革”，但是華為25年來，也的的確確進行過幾次在外部人士看來驚世駭俗的變革，比如市場部集體大辭職，涉及到一千多人。2009年又搞了一次七千人集體大辭職，貌似很極端的變革措施。外面的媒體都以為任正非是一個激進的革命型商業(yè)領(lǐng)袖，但是這樣一些在外部看來很激進的變革，在華為卻是風(fēng)平浪靜地渡過，而且還激起了整個組織廣泛的正能量。原因有很多，但相當(dāng)重要的一點就是華為長期進行的自我批判活動，給這個組織的每個機體，每一個人傳導(dǎo)、奠定了一種心理基礎(chǔ)、文化基礎(chǔ)。當(dāng)然，還有華為特殊的員工持股制度，15萬人里有7萬多人持股，企業(yè)里一半以上的人都是股東，都是老板或者準(zhǔn)老板。那么，你就要做出選擇，你抗拒變革，就在損害自身的利益。

所以，支持變革、參與變革在華為就成為習(xí)慣性文化。但是不輕言變革，不輕易動用變革的手術(shù)刀，變革是任何組織都要謹慎對待的。問題在于你不進行規(guī)律性、經(jīng)常性的體能運動，組織不進行經(jīng)常性的自我批判，小病慢慢地甚至很快就會積成大病。當(dāng)你進行變革時，就會發(fā)現(xiàn)到處都是抵抗，所以，變革可能就會失敗，甚至注定要失敗。

軍隊文化對華為的影響很深，過去10多年美國的軍事變革文化對華為的影響更為深刻，西點軍校校長亨利中將在2011年講，美國軍隊未來的核心思維是批判性思維。適應(yīng)不斷變化的互聯(lián)網(wǎng)時代，新型軍人的時代特點，進行美國軍隊的組織變革，這是美國過去20年來一直在進行的事情。所以，那么富裕的國家，卻有一批強悍的不畏生死的軍人，這在人類過去2000多年的歷史上也是不多見的?？康氖鞘裁?？亨利中將講的批判性思維，這個觀點對任正非和華為是有很大震撼和啟發(fā)作用的。

（六）自我批判的方法與手段

華為中高管理層每三個月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會。這也是華為能夠戰(zhàn)勝世界級競爭對手很重要的思想武器。

建立在灰度理論基礎(chǔ)上的華為的自我批判有這樣幾條規(guī)定：第一，不搞人人過關(guān)，不發(fā)動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二，更多的自我批判，不要批判別人。第三，強調(diào)一個“真”字，要實事求是。第四，不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五，善意與建設(shè)性是大前提。

民主生活會是華為25年來始終堅持的一個老掉牙的自我批判方式，這個方式很顯然是向中國共產(chǎn)黨學(xué)來的?，F(xiàn)在主要是在中高管理層，每三個月或半年，不管任何人，包括任正非都必須參加民主生活會。

民主生活會是中國式的，而且是中國共產(chǎn)黨式的一種自我批判方式。各位讀大量的西方管理學(xué)著作時，一定看不到類似于像民主生活會這種自我批評、尤其是針對個人的自我批評的管理理論和方法。在基督教文明國家，一個人被要求在小團體里進行自我批評是觸及個人隱私的，這是不被提倡的。所以，西方管理學(xué)更多強調(diào)的是組織批判，更多是通過制度來約束人性中某些惡的方面。

為什么在中國，華為要用民主生活會這樣一種自我批判方式呢？我們一定要把它放在一個大背景去看。世界范圍內(nèi)，企業(yè)的成功，根本上是戰(zhàn)略的成功，是戰(zhàn)略家?guī)ьI(lǐng)一個商業(yè)組織獲得的成功，西方的企業(yè)家很少同時是思想家。

為什么在中國的很多商人都是思想家？任正非是，柳傳志是，馮侖是，相當(dāng)重要的原因是我們是沒有宗教文化的民族。在西方企業(yè)，一個人的隱私、個人心理問題等等，有一個很重要的疏解管道，就是教堂。個人在牧師面前可以把自己內(nèi)心任何真實的想法，乃至于丑陋完全暴露出來，來獲得牧師的某種引導(dǎo)，然后獲得靈魂的解脫。還有西方的社區(qū)組織很健全，所以，員工很多與商業(yè)、工作無關(guān)的問題都是通過教堂，通過社區(qū)去解決的。但中國大大小小的企業(yè)家都像一個開中藥鋪的，又像一位總理，你既要解決公司的發(fā)展動力問題，同時，還要關(guān)注組織內(nèi)的所有方面，員工家庭問題、思想問題等等各種各樣的問題，尤其是人性問題。人性問題在西方基督教社會里主要是宗教去解決的，但在中國這個世俗文明國家里，很多問題都要組織去承擔(dān)。

海航在解決人性問題上的方法，是宗教式的，兩個老板都信佛教，到處拜大師，高管隔一年半載拉到寺廟去搞幾天修心訓(xùn)練，打坐念經(jīng)。

華為找到的方法是向共產(chǎn)黨學(xué)來的民主生活會，包括自律宣言、整風(fēng)大會等，這些都是中國式的。如果說華為在對人的管理方面與西方公司有什么不同的話，類似于民主生活會這樣的清洗自我缺點，清洗組織病斑、組織問題的手段，是與他們的不同，但也恰恰是這個做法代表著華為文化密碼中的東方因素。這也是華為和它的競爭對手們在西方市場上打了10多年，能夠戰(zhàn)勝他們的很重要的思想武器。

流程、制度很多東西，你西方有的我華為都有，這些是向美國學(xué)來的，向IBM學(xué)來的，任正非說華為與西方公司的不同就是我們皮膚黃一點兒，鼻子塌一點兒，你們皮膚白一點兒，鼻子高一點兒而已，我們跟你們是一樣的……但是任正非沒有給外國人講，我們中國的密碼—民主生活會，講了他們也聽不懂，甚至覺得你是侵犯人權(quán)，侵權(quán)個人隱私，但是這一作法恰恰是保持華為的管理者、領(lǐng)導(dǎo)者的激情與活力的重要的手段。

我們千萬不要走入一種誤區(qū)，認為任何西方的東西都是正確的。管理的核心就是管人，管理學(xué)這么多年的歷史，對人性的研究、對組織生命機理的研究1%都不到，為什么中國歷史上很多好的方式方法、理論觀點，盡管是對政治組織、社會組織研究的結(jié)果，但是我們講組織是相通的，中國的歷史文化積淀為什么就不能對中國企業(yè)有用呢？當(dāng)然，對西方的要很好學(xué)習(xí)，華為能走到今天是向IBM學(xué)習(xí)，向美國學(xué)習(xí)的結(jié)果。但如果只學(xué)IBM，只學(xué)美國，華為就是一個教條的失敗者樣本。原因很簡單，你面對的都是有百年歷史的那些貴族、巨頭，你學(xué)了他的東西，再跟他一起競賽，大概必死無疑。所以，你一定要有自己獨特的東西，學(xué)到了他的東西，也有自己的東西，結(jié)果形成了一個雜交的華為文化基因。我們說雜交物種最有活力，最有競爭力，就在這個地方。所以，華為文化是不中不西，非驢非馬。

各位可以關(guān)注一下華為的心聲社區(qū)，這是華為的內(nèi)部網(wǎng)站?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，要靠10多年以前那種高度集權(quán)的方式去管理十幾萬知識分子，對于任正非和華為的管理層來說，其實是巨大的挑戰(zhàn)。所以，適應(yīng)變化，迎接變化，主動地追隨變化是華為必須要面對的選擇。在中國的企業(yè)內(nèi)網(wǎng)中，很少有像華為“心聲社區(qū)”這樣開放的氣氛，任何員工可以就公司的任何一項政策、決定在內(nèi)網(wǎng)上指手劃腳，有時批評得很尖銳、很刺耳。

吳勝濤： “艱苦奮斗，自我批判”與九零后普遍的“快樂至上，自我中心”價值觀是有沖突的。能否在傳統(tǒng)價值觀和新一代價值觀中間找到平衡點，至關(guān)重要。

Karen_欣欣向榮：有痛苦才有成長。要放下的不僅是痛苦，還有榮耀。

泉水叮咚響叮咚：倘若非要強制性地說出任正非成功的若干個法寶，我會選自我批判、管理創(chuàng)新和對世界級的追求這三項。然而，這三項根本就是一回事，至少這三者之間是你中有我、我中有他、相互穿插、互為內(nèi)涵的，而且不管從那一項說起，說著說著就會漸漸地把華為的所有方面牽涉進來。

在這個平臺上什么話你都可以講，但誰都不允許去查是誰說的。任正非遇到過這樣的事情，心聲社區(qū)的負責(zé)人找他，說有一條信息批評了公司某一位高管，這位高管就要查發(fā)信息的員工的工號。老任說好啊，把我的工號告訴他。這個人拿著任正非的工號去查的時候，發(fā)現(xiàn)是老板的工號。

我們把華為的心聲社區(qū)稱作“透明的玻璃社區(qū)”。什么叫透明的玻璃社區(qū)呢？全世界任何一個人都可以看華為的心聲社區(qū)，看員工們怎么批評自己的公司，批評公司的方針、決定、政策，同時，也在看群眾怎么斗群眾。當(dāng)然，真理會越辯越明，在員工的互相辯論中，公司不斷吸收正確有益的營養(yǎng)，這樣一種廣泛參與的自我批判活動，對華為很多重大政策的調(diào)整起到了重要作用，第二個作用是，讓員工中的不滿、怨氣得到了宣泄。但是它又是個玻璃外衣，外面的人你可以看，卻不能參與討論。

講講華為的自律宣誓活動，從2007年到現(xiàn)在一直堅持了六年。高層自律宣誓以后，各片區(qū)、部門也都要搞自律宣誓活動。今年高層的自律宣誓對外公布后媒體中有很多不同聲音。一些人認為華為還是不行，還是中國那套，跟西方比差多了，這顯然是一種教條主義的誤判。我們中國企業(yè)畢竟在改革開放后，有30多年歷史，像華為、聯(lián)想、海爾等，畢竟有一批企業(yè)成長起來了，而且在各自領(lǐng)域都形成了對西方公司的追趕。像聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)，現(xiàn)在是排名第一了，海爾的家電也在世界排名前列，哈佛商學(xué)院請張瑞敏去講學(xué)，請王石去講學(xué)，而中國一些管理學(xué)家和某些人士，卻不關(guān)注中國的企業(yè)包括華為這樣的企業(yè)怎么成長起來的，就關(guān)注你這個東西還是共產(chǎn)黨的做法，傳統(tǒng)的中式作法，所以沒希望。成功重要的是看結(jié)果，用什么樣的管理方法，通過什么樣的路徑獲得成功，我們固然要去研究它，但重要的是你是否獲得了成功。

拿來主義只是針對西方的嗎？鄧小平的偉大就在于當(dāng)他看到一個封閉落后的中國面對開放發(fā)展的世界時，鄧小平果斷啟動了改革開放這樣一個歷史大幕，但鄧小平給它定義叫做“中國式”的，這是有深刻道理的，不僅僅是意識形態(tài)原因，很多因素是基于我們幾千年的歷史，我們中國人的人性，我們中國文化的很多特殊性這個基礎(chǔ)之上。我們要向西方虛心學(xué)習(xí)，但也不能妄自菲薄。

（七）自我批判與灰度

任正非講，我們不是培養(yǎng)和尚、圣人，我們培養(yǎng)的是一支商業(yè)部隊。

任正非有一個很重要的觀點，叫做從泥坑里爬出來的人是圣人。華為能夠把15萬知識分子凝聚在統(tǒng)一的旗幟下，形成統(tǒng)一的意志和共同的價值觀，重要的一點是灰度理論。如果任正非拿著顯微鏡、放大鏡，每天站在門口看每一位華為人，一定會瘋掉。所以任正非講，我們不是培養(yǎng)和尚、圣人，我們培養(yǎng)的是一支軍隊，一支商業(yè)部隊。戰(zhàn)斗力是軍隊的靈魂，活力是組織之魂，在為組織建功立業(yè)的過程中，對華為員工來說，只要堅持堅守了公司的核心價值觀，有萬千種缺點，也都應(yīng)該被包容。簡單的黑與白，是與非，常常會使組織和個人變得狹隘。我們的歷史哲學(xué)講中庸，但我們民族其實經(jīng)常容易走極端，尤其對人，總是用極端化的標(biāo)尺去衡量。

任正非最近經(jīng)常講一個例子，與奧巴馬同臺競爭總統(tǒng)寶座的共和黨候選人麥凱恩，競選時的口號之一就是我在越南打過仗，我曾經(jīng)做過俘虜，所以我有資格作美國總統(tǒng)。朝鮮戰(zhàn)爭結(jié)束后，中國的戰(zhàn)俘回國，無一例外被打上叛徒的紋章，改革開放前幾十年，二十多年翻不過身來。戰(zhàn)爭要么就是戰(zhàn)死，要么就是逃兵，要么就是俘虜，要么就是英雄，無非是這樣幾種結(jié)局。是英雄當(dāng)然更好，當(dāng)逃兵自然不可饒恕，戰(zhàn)死肯定是英雄，但是做了俘虜，他又不是叛變，怎么評價？東西方有截然不同的標(biāo)準(zhǔn)。美國戰(zhàn)俘們回到美國本土受到了不亞于英雄的歡迎。

企業(yè)是功利組織，如果不能把三教九流、雞鳴狗盜之輩包容到組織中，打掉它身上的不良習(xí)氣，克服掉他身上的缺點、匪性，那是管理的失敗；但如果把這些雞鳴狗盜之輩用好了，改造好了，給野馬套上籠頭，他們就是組織中最具戰(zhàn)斗力的一群人。然而，重要的前提是包容和寬容，要給一個人最大的個性發(fā)揮的空間。

建立在灰度理論基礎(chǔ)上的華為的自我批判有這樣幾條規(guī)定：第一，不搞人人過關(guān)，不發(fā)動群眾，這顯然跟文化大革命的做法不一樣。第二，更多的自我批判，不要批判別人。第三，強調(diào)一個“真”字，要實事求是。第四，不無限上綱、無情打擊，把握適度。第五，善意與建設(shè)性是大前提。

鳥類最長壽的動物是老鷹，老鷹到了40歲，喙就開始變得越來越長、越來越厚，爪子變得越來越遲鈍，身上的羽毛積得越來越厚，飛行起來越來越笨重。它有兩個選擇，選擇之一就是等死，第二個選擇是挑戰(zhàn)自我。相比我們?nèi)祟?，老鷹在自我?zhàn)勝這個問題上，第一聰明，第二意志堅定。當(dāng)40歲到來時，老鷹就開始艱難地飛行到某一處布滿巖石的山區(qū)，然后把喙在巖石上來回磕打，最終把自己的喙打掉。過了一段時間，喙稍微硬了一點兒，又用喙一點一點地把爪子上的指甲拔掉，再一點一點地把身上的很多羽毛拔掉，這時候的老鷹變得極其衰弱，但是一次痛苦的自我改造和自我批判帶來的是150天之后老鷹的重生。所以，接著它還可以活30歲。老鷹尚且如此，萬物之靈的人類為什么就不能做到自我批判、自我挑戰(zhàn)，在痛苦中自我更新呢？

（本文根據(jù)作者在華西希望集團和中山大學(xué)的講演整理而成）