范雪青 章娟 李錫元

摘要：隨著集團公司經營范圍和規(guī)模的擴大以及經營管理要求的提高，集團化管控在企業(yè)發(fā)展過程中的地位和作用日益突出。本文以國有能源企業(yè)為例，對當前集團公司人力資源管控機制的現(xiàn)狀和問題進行分析，并針對其問題提出相應的改進建議。

關鍵詞：集團公司；人力資源管理；集權化；管控機制

人力資源是集團企業(yè)最核心和最關鍵的資源，人力資源管控對于集團企業(yè)發(fā)展意義重大。本文以人力資源管控的基本理論為指導，從招聘、培訓、考核、薪酬等人力資源管理板塊入手，分析具有代表性的省屬大型能源企業(yè)A的現(xiàn)狀，剖析其人力資源管控存在的問題，并提出了相應的完善策略。

一、企業(yè)集團人力資源管控概況

集團管控是指母公司通過子公司董事會來影響子公司制度安排，從而對子公司運作產生規(guī)則和源頭上影響的行為，其重點在于促進集團內部資源整合，加強規(guī)范治理，以達成母子公司的協(xié)同效應。人力資源管控作為集團三大戰(zhàn)略管控體系之一，在規(guī)避子公司經營管理者的逆向選擇和道德風險、實現(xiàn)人才的合理利用等方面發(fā)揮著重要作用。

根據(jù)集團總部對下屬企業(yè)用人的集、分權關系以及在實際運用中母子公司的人事管理控制，可以將企業(yè)集團人力資源管控模式分為直管型、監(jiān)管型和顧問型三種。為更透徹地理解人力資源管控的實際操作情況，文章將深入闡述A能源集團人力資源管控的現(xiàn)狀與問題，并提出相應策略。

二、A能源集團人力資源管控的現(xiàn)狀

A能源集團股份有限公司（簡稱“A能源集團”）是主營能源投資、開發(fā)與管理的中部某省省屬最大的能源企業(yè)，2010年實現(xiàn)整體上市后成為我國能源業(yè)務品種最全的整體上市公司。集團著力打造水電、火電、核電、新能源、天然氣、煤炭和金融等業(yè)務“6+1”板塊，同時投資參股多家企業(yè)，其下屬子公司包括17家全資及控股企業(yè)。

A能源集團對公司所屬企業(yè)的人力資源管控采取監(jiān)管型與直管型相結合的管控模式，積極構建集團人力資源管控政策、服務、信息三大職能平臺，在人力資源六大板塊的基礎上展開。主要現(xiàn)狀如下。

1.人力資源規(guī)劃的集中化管控

（1）A能源集團實行母公司自上而下和子公司自下而上的雙向人力資源規(guī)劃制定過程。集團公司人力資源部定期制定人力資源規(guī)劃（五年）下發(fā)到各子公司，對公司所屬企業(yè)機構設置和人員編制集中化控制。各子公司根據(jù)公司的發(fā)展和人力資源管理情況規(guī)劃人員需求，負責具體落實母公司的規(guī)劃。

（2）公司在對比同行業(yè)標桿企業(yè)的基礎上，根據(jù)相關定員標準已建立起自己的人力資源配置標準化模型。

2.人員招聘集中化管控

A能源集團已遵循“集中招聘、分組實施”的原則，建立規(guī)范化的員工招聘體系。集團公司人力資源部是員工招聘工作的主管部門，負責編制集團公司員工招聘計劃、組織年度校園招聘和其它社會招聘工作。子公司人事主管部門是實施部門，配合落實公司員工招聘辦法，擬定本單位員工招聘需求計劃，協(xié)助集團人力資源部做好本單位員工招聘的具體工作。

3.人才培養(yǎng)與開發(fā)集中化管控

（1）兩級培訓體系。A能源集團建立起集團公司級培訓體系和子公司級培訓體系的兩級培訓管理體系。集團公司級培訓由集團人力資源部帶頭組織實施，總公司各職能部門提供所負責業(yè)務的培訓項目需求并負責組織相關培訓；子公司級培訓由各子公司自主組織實施本單位培訓。

（2）人才差別化培養(yǎng)。A能源集團的領導班子成員培訓、領導班子后備人員培訓、重要管理崗位培訓由總公司人力資源部統(tǒng)一組織實施；重要管理崗位培訓、重要業(yè)務崗位人員培訓、其他員工培訓根據(jù)具體情況由子公司自主組織，總公司指導完成。

（3）培訓流程環(huán)節(jié)集中控制。每年年初，子公司將各自的年度培訓需求和培訓計劃上報總公司人力資源部備案，總公司人力資源部根據(jù)各單位培訓計劃統(tǒng)一制定下發(fā)公司年度培訓計劃。集團公司人力資源部不定期對各單位培訓實施情況進行檢查督導和考核評價；各子公司培訓經費使用情況也由總公司人力資源部統(tǒng)一備案。

4.考核、薪酬集中化管控

（1）分別考核，加強監(jiān)督。集團總公司員工（部門負責人及以下員工）及子公司領導班子成員的考核由集團公司人力資源部具體負責；所屬企業(yè)員工（非領導班子成員）的考核工作則由子公司按照與集團公司總體目標相一致的原則獨立完成。

（2）總體控制、監(jiān)管檢查。各子公司的工資總額、福利標準由集團公司集中控制，各子公司員工的工資、福利等貨幣化項目發(fā)放情況在總公司的控制范圍內完成。總公司人力資源部會定期對各子公司執(zhí)行年薪的工作情況進行專項檢查，各種違規(guī)現(xiàn)象會納入年終考核體系。

5.人力資源信息系統(tǒng)集中化管控

A能源集團運用人力資源管理系統(tǒng)進行招聘、培訓、考核、薪酬等板塊的統(tǒng)一管理，加強人力資源管控信息化建設，逐步實現(xiàn)了人員進出流程化、薪資發(fā)放網絡化、員工培訓遠程化和員工招聘篩選自動化的目標。

三、A能源集團人力資源管控現(xiàn)存的問題

目前，A能源集團人力資源管控具體存在如下幾個問題：

1.集團人力資源管控模式及組織結構不適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要。目前，公司業(yè)務種類逐漸增多，經營范圍不斷擴大，子公司數(shù)量日益增加，各子公司發(fā)展參差不齊。集團公司目前采取的直線職能式的組織結構不再適應其“打造國內一流區(qū)域綜合能源集團相匹配的人才品牌”的人力資源管理總體目標，如集團現(xiàn)有的“直管與監(jiān)管”相結合的人力資源管控模式選擇混亂；在“直管”與“監(jiān)管”之間界限不明確；對各子公司的管控沒有形成一定的規(guī)律。

2.子公司崗位管理呈現(xiàn)較大自主性，集團范圍內“人崗匹配”尚未實現(xiàn)。因歷史原因，集團內部“因人設崗”現(xiàn)象普遍存在，集團人力資源部缺少統(tǒng)一崗位說明書標準來指導各子公司的定崗定編和標準化崗位管理。部分子公司雖然有自己的工作分析制度，內容形式各不相同；一些子公司則完全沒有崗位說明書，崗位設置和人員安排呈現(xiàn)較大的自主性。3、子公司后備人才選拔任用標準模糊，關鍵崗位后備人才隊伍的集中化管控有待加強。集團范圍的調查顯示，在后備隊伍建設問題上，60%的參與者認為所在公司除領導班子外的關鍵崗位后備人員不足。目前，集團僅制定了各子公司領導班子后備干部管理辦法，而各子公司其他重要崗位后備隊伍的建立和培養(yǎng)缺乏統(tǒng)一的管理機制，子公司獨立操作的空間大，人才的選拔和任用打上各子公司自己的烙印。

四、A能源集團人力資源管控的完善

成為省屬企業(yè)人力資源管理的標桿、打造與國內一流區(qū)域綜合能源集團相匹配的人才品牌是A能源企業(yè)未來五年的人力資源管理目標。以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)進行人力資源管控、選擇適合公司發(fā)展需要的人力資源管控模式、合理進行母子公司間的權責劃分并形成協(xié)同效應將是實現(xiàn)企業(yè)人力資源管理目標的有力保障和支撐。

根據(jù)企業(yè)目前人力資源管控的現(xiàn)狀與問題，企業(yè)要加強人力資源管控、實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，必須進一步做好以下幾方面的工作：

1.合理調整企業(yè)組織結構，選擇適合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源管控模式

（1）根據(jù)企業(yè)能源業(yè)務板塊建立事業(yè)部式的組織結構。目前企業(yè)已形成“6+1”業(yè)務板塊，集團組織結構模式應由直線職能式向“產業(yè)板塊式”的事業(yè)部式轉變，對產權管理幅度和經營層次作進一步優(yōu)化，逐步形成水電板塊、火電板塊、核電板塊等，加強業(yè)務板塊間的戰(zhàn)略協(xié)同和資源共享。企業(yè)組織結構的調整以進一步加強集團化管控力度為方向，逐步向扁平化方向發(fā)展。

（2）以公司組織結構和子公司特點為依據(jù)，進行人力資源管控模式的權衡選擇。人力資源管控模式應依據(jù)集團組織結構的變化作相應調整，同時根據(jù)母公司對子公司的控股程度以及子公司對母公司的重要程度等因素，建立起適合企業(yè)發(fā)展需要的人力資源集團管控模式。在構建綜合統(tǒng)籌的人力資源管理共享平臺的同時，創(chuàng)建分級管理、各司其職的管理模式。

2.以集團層面的能力素質模型為依據(jù)，通過定崗定編進行標準化崗位管理

（1）優(yōu)化工作分析，實現(xiàn)集團范圍內的“人崗匹配”。集團人力資源部通過業(yè)務流程分析和崗位優(yōu)化設計制定整體定崗定編管理方案，為各子公司全面推進定崗、定編、定級工作提供指導和依據(jù)，同時定期對方案執(zhí)行情況進行監(jiān)督考核，實現(xiàn)集團范圍內的“人崗匹配”。不斷推進崗位標準化、規(guī)范化，明晰崗位職責和評價標準及其價值。

（2）形成集團層面的能力素質模型。母公司根據(jù)工作族群的不同建立相應的領導力（中高層崗位）模型、管理崗位能力素質模型以及專業(yè)技術崗位能力素質模型等，為集團范圍內的崗位設置提供依據(jù)，為員工的職業(yè)發(fā)展和正確的職位選擇提供幫助，為人才素質的客觀評價提供統(tǒng)一量化標準。

3.建立集團人才培養(yǎng)儲備制度，加強關鍵崗位后備隊伍的集中化管控

（1）拓展員工職業(yè)發(fā)展通道，建立“三通道”發(fā)展路徑。在集團總公司內部建立任職資格體系，設立不同職類、職種的職業(yè)發(fā)展通道，各子公司依此制定本公司的崗位序列對應表，激勵員工按照本職種進行職業(yè)生涯的設計。同時，著重對后備人才跨職種的鍛煉和培養(yǎng)，建立一支多元化的后備人才隊伍。技術、技能、管理三條通道的平行層級結構中，相同層級人員具有同樣的地位。管理、技術和技能人員既可以在自己所在的系列發(fā)展，也可以在滿足任職條件的前提下，轉入其他系列發(fā)展。

（2）加強人才梯隊建設，完善人才繼任計劃。集團核心管理崗位和重要業(yè)務崗位按1：2的比例形成后備梯隊。根據(jù)后備人員的專業(yè)特點、發(fā)展方向和成熟程度，打破單位限制，通過工作輪換或者“上掛”、“下掛”等實行集團統(tǒng)一調配、交流使用，使后備人員能在更大的范圍內找準位置。

（3）分層次全方位培養(yǎng)人才。鑒于后備人才發(fā)展工作的重要性，對后備人才的發(fā)展培養(yǎng)堅持“分工負責、共同培養(yǎng)”原則，公司級后備人才由集團人力資源部統(tǒng)一組織評價、制定培養(yǎng)計劃、協(xié)調資源并對其培養(yǎng)計劃的落實情況進行監(jiān)控。子公司后備人才由各子公司組織評價，制定和落實培養(yǎng)計劃，總公司人力資源部負責協(xié)調集團范圍內的各種培訓發(fā)展資源。

（4）調整考核方式，動態(tài)管理。結合業(yè)績考核、培訓考核和違規(guī)懲處等情況，對后備人員每兩年進行一次考核調整，保持后備人員的競爭力。根據(jù)考核中后備人才的淘汰和晉升等情況，及時對后備人員隊伍進行補充，保證后備供給比例。

總體來看，A能源集團目前的人力資源管控已經從招聘、培訓、考核、薪酬等板塊展開并取得了一定的成果。能源事業(yè)和能源企業(yè)的發(fā)展吸引著所有人的眼光，2013集團“管控年”的背景之下，實現(xiàn)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源管理發(fā)展目標對專業(yè)化的人力資源管理提出了更高的要求，人力資源管控任重道遠。

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