羅冀

在層出不窮的神話傳說中，最后力挽狂瀾的常常是創(chuàng)始人級別的大人物，甚至是已經(jīng)取道成仙的祖師爺。如今商業(yè)社會變化風云詭秘，移動互聯(lián)網(wǎng)以摧枯拉朽之勢，迅速改造升級傳統(tǒng)行業(yè)。商業(yè)規(guī)則與生存模式的變遷，加之全球經(jīng)濟低迷的宏觀環(huán)境，讓曾經(jīng)站在行業(yè)巔峰的眾多優(yōu)秀企業(yè)在自己曾經(jīng)開創(chuàng)的道路上，迷失了前進的方向，茫然不知所措。任正非對克勞塞維茨《戰(zhàn)爭論》中一句名言非常推崇：“戰(zhàn)爭打到一塌糊涂的時候，高級將領的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發(fā)出微光，帶著你的隊伍前進；就象希臘神話中的丹科一樣把心拿出來燃燒，照亮后人前進的道路一樣”。2009年，當在PC行業(yè)一路高歌的聯(lián)想集團在FY08財年陷入虧損2.26億美元窘境時，創(chuàng)始人柳傳志重新執(zhí)掌聯(lián)想集團，“顯示主人的存在”，而后聯(lián)想集團迅速在兩個季度內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈，究其原因與其說是既定戰(zhàn)略得到貫徹執(zhí)行，不如說是企業(yè)家精神的回歸。

管理學宗師德魯克曾說：一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制。西方經(jīng)營大師艾柯卡認為，只要有50個企業(yè)家，就可以從危難中拯救美國。在看待企業(yè)的戰(zhàn)略與選擇上，和君咨詢認為企業(yè)家是核心因素。

在現(xiàn)代企業(yè)競爭中，企業(yè)面對的不再僅是產(chǎn)品層面的競爭，而是資本市場、人才市場、產(chǎn)品市場的全面競爭。企業(yè)家精神成為凝聚企業(yè)發(fā)展要素的核心，表現(xiàn)為五個方面：其一，立足長遠，致力于構建ECIRM戰(zhàn)略要素的完整版圖，而不只專注于企業(yè)的短期利益；其二，持續(xù)提升ECIRM戰(zhàn)略里每個要素的量級和品質(zhì)；其三，努力促進五要素之間的性質(zhì)適配和功能耦合，推動五要素的結構優(yōu)化；其四，保持五個要素在各自改進和發(fā)展過程中的彼此協(xié)同性；其五，對外部經(jīng)濟環(huán)境變遷作出適時反映?；蛘咭龑Лh(huán)境朝有利于自己的方向改變，或者改變自己以適應環(huán)境演變的新態(tài)勢。恰恰是在這五個方面，很多的復出創(chuàng)始人或明星CEO卻因循守舊，無意之中丟掉了創(chuàng)新與自我否定的企業(yè)家精神內(nèi)核，無法完成對資本、產(chǎn)業(yè)、資源、管理的有效協(xié)同與駕馭。

相隔11年后，喬布斯回歸后蘋果公司的宣傳欄里面沒有大肆歡迎的口號，只是寫了一句簡單的標語——“新的思想”。喬布斯一邊呵斥蘋果的經(jīng)理人，“是我們的產(chǎn)品有問題，那么產(chǎn)品有什么問題呢？”他扯著嗓子在辦公室喊，“我們的產(chǎn)品令人極為失望，它們不再有任何吸引力了?！?/p>

變革、調(diào)整、震蕩，甚至無情的批評——喬布斯諷刺說“那些產(chǎn)品就算是人家送你一臺，你也不會拿來用”等背后，是“企業(yè)再造”（reengineering）。喬布斯成功地把蘋果從一個單純的PC制造商“再造”成為一個高端消費電子與服務商。

同樣的案例發(fā)生在2009年的中國。2009年柳傳志重新?lián)温?lián)想集團董事長后3個月內(nèi)，公司變革的戰(zhàn)略密集出臺，徹底改寫聯(lián)想集團前任CEO阿梅里奧塑造的聯(lián)想：一切以商用客戶為中心，而對消費類市場顯得略微遲鈍。在2009年初內(nèi)部郵件中，柳總認為聯(lián)想“戰(zhàn)略不清晰了，文化要重新建立”，“過去打仗的方法要在新的環(huán)境下調(diào)整”。柳傳志揚棄與創(chuàng)新的企業(yè)家精神回歸為聯(lián)想注入活力。隨后的時間里，聯(lián)想戰(zhàn)略由“雙模式”調(diào)整為“雙拳戰(zhàn)略”，關注新興市場，全面出擊全球消費電腦市場，其新產(chǎn)品在2010年初的拉斯維加斯全球消費電子展CES上獲得同行及媒體的一致認可。在公司組織架構進行了大幅調(diào)整，以支撐公司戰(zhàn)略落地，同時聯(lián)想不斷借助資本的力量壯大自己，2009年完成對聯(lián)想手機的回購，2011年完成對德國PC廠商Medion公司的收購，2011年完成收購日本NEC PC部門，管理上不斷將全球信息產(chǎn)業(yè)的高端人才納入麾下，建立新的管理模式和企業(yè)文化。在柳傳志的帶領下，聯(lián)想在短短兩個季度內(nèi)便實現(xiàn)盈利。2011年11月，柳傳志這位“聯(lián)想的老船長”完美謝幕董事長之職，此時的聯(lián)想已重回世界500強，全球PC業(yè)榜眼，這也再次成為復出者以企業(yè)家的奮斗與創(chuàng)新精神，整合要素，帶領企業(yè)重回發(fā)展軌道的最佳詮釋。

而當我們將視線轉向2007年楊致遠復出重掌雅虎大權時，卻未能以堅定的決心推動雅虎的變革和戰(zhàn)略的重新選擇。楊致遠在上任一年多以后也未能明確雅虎的發(fā)展戰(zhàn)略，而雅虎在互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務上缺乏創(chuàng)新，過渡依賴門戶廣告業(yè)務的收入，而在搜索技術本身上，雅虎也一直沒有多少優(yōu)勢可言。雅虎各項服務運行著大量互不兼容的軟件，從而導致服務效率非常低下。與此相對應的是，雅虎的管理結構也異?；靵y，各業(yè)務部門之間長期陷入各自為政的狀態(tài)，面對這樣的困境，楊致遠一籌莫展，無以應對。以致于失去了發(fā)展搜索引擎廣告業(yè)務和其他互聯(lián)網(wǎng)服務業(yè)務的契機。2008年11月，楊致遠帶著遺憾，黯然離職。堅毅果斷與創(chuàng)新的企業(yè)家精神缺位，管理經(jīng)驗的缺乏，與股東關系的惡化是楊致遠離職的直接原因，而面對互聯(lián)網(wǎng)時代的新模式與新規(guī)則，雅虎只能重新上路，前途茫茫。

復出者的挑戰(zhàn)，本質(zhì)上是對復出者改變自我，否定過去成功經(jīng)驗而重尋基業(yè)長青之道的勇氣與智慧的挑戰(zhàn)。通過重塑公司的企業(yè)家精神并以之為內(nèi)核，“振臂一呼，應者云集”，完成對產(chǎn)業(yè)、資本、資源、管理等要素的優(yōu)化重組，實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的重新選擇與定位，這，才是復出者“王者歸來”的真正價值。