無(wú)數(shù)證據(jù)表明，“壞老板”領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝過(guò)“好老板”。

更有點(diǎn)評(píng)稱(chēng)，歷史往往是由“壞人”創(chuàng)造的，比如：半個(gè)“流氓”出身的劉邦、從小調(diào)皮搗蛋的曹操、逼父造反的李世民、沒(méi)皮沒(méi)臉的朱元璋等，因?yàn)橹挥小皦娜恕辈鸥移饋?lái)造反和變革。創(chuàng)造好公司或許也是如此，因?yàn)椤皦睦习濉庇懈鼒?jiān)強(qiáng)的神經(jīng)，更與眾不同的思維模式，敢于打破常規(guī)的圈囿，突破習(xí)慣的桎梏和傳統(tǒng)的束縛。

以下盤(pán)點(diǎn)那些成功的“壞老板”，并分析如何做好一個(gè)“壞老板”。

史玉柱：只問(wèn)功勞，不問(wèn)苦勞

中國(guó)有句老話叫“沒(méi)有功勞，也有苦勞”。一般情況下，若是什么事情沒(méi)有做好，當(dāng)事人多半會(huì)給自己找這樣一個(gè)“冠冕堂皇”的理由，人們多半也是會(huì)用這句話來(lái)安慰當(dāng)事人。

但史玉柱奉行的是：在公司只認(rèn)功勞，不認(rèn)苦勞。這句話也是巨人企業(yè)文化中的第一條。這聽(tīng)起來(lái)有些無(wú)情，不過(guò)，史玉柱是這么做的。他說(shuō)，在巨人第一線的銷(xiāo)售人員做不好連300元的底薪也難保，如果做好了就可以拿到高得驚人的銷(xiāo)售提成。

史玉柱還制定出十分特別的激勵(lì)政策：對(duì)于完成銷(xiāo)售任務(wù)最好的前5位，史玉柱給予金光燦燦的獎(jiǎng)杯以示表?yè)P(yáng)，而對(duì)于末尾的5個(gè)市場(chǎng)開(kāi)拓團(tuán)隊(duì)，則交以黑色錦旗一面，上書(shū)燙金的“倒數(shù)第X名”字樣，令人無(wú)地自容。激將法果然奏效，得到“倒數(shù)第X名”黑旗的團(tuán)隊(duì)，羞恥感更有助于發(fā)憤圖強(qiáng)、迎頭趕上。

這些做法聽(tīng)起來(lái)都有些“變態(tài)”，不過(guò)，史玉柱確實(shí)打造了一支在全中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力都數(shù)一數(shù)二的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍。

馬云：剛來(lái)公司不到一年的人，誰(shuí)提戰(zhàn)略誰(shuí)離開(kāi)！

2011年08月29日，馬云發(fā)內(nèi)部郵件，非常直接地批判了部分新員工的浮躁和態(tài)度。他警告來(lái)公司不到1年的人，千萬(wàn)不要給他寫(xiě)戰(zhàn)略報(bào)告，誰(shuí)提戰(zhàn)略誰(shuí)離開(kāi)！

他直接了當(dāng)?shù)卣f(shuō)：

1）我們永遠(yuǎn)不會(huì)承諾你發(fā)財(cái)，升官，在阿里我們一定承諾你會(huì)很倒霉，很郁悶，很委屈，很痛苦……很沮喪……

2）剛來(lái)公司不到一年的人，千萬(wàn)別給我寫(xiě)戰(zhàn)略報(bào)告，千萬(wàn)別瞎提阿里發(fā)展大計(jì)……誰(shuí)提，誰(shuí)離開(kāi)！但你成了三年阿里人后，你講的話我一定洗耳恭聽(tīng)。我們喜歡小建議小完善……我們感恩你的每一個(gè)小小的完善行動(dòng)。

3）公司不是請(qǐng)我們發(fā)展我們的，公司花錢(qián)請(qǐng)我們是來(lái)發(fā)展我們客戶(hù)成長(zhǎng)的。我們是通過(guò)發(fā)展客戶(hù)來(lái)發(fā)展自己。

馬云曾將阿里巴巴稱(chēng)之為“一支執(zhí)行隊(duì)伍而非想法隊(duì)伍”。馬云的基本意思是：花錢(qián)來(lái)是請(qǐng)你做事的，不是請(qǐng)你提想法的。說(shuō)得非常直接，聽(tīng)起來(lái)也很刺耳。

任正非：你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差

任正非這位老板有多“壞”，從下面幾句話便知：

1）“進(jìn)了華為就是進(jìn)了墳?zāi)?。”任正非?duì)剛進(jìn)華為的新員工說(shuō)。

2 ）“華為沒(méi)有院士，只有院土。要想成為院士，就不要來(lái)華為。小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)?！比握桥u(píng)部分研發(fā)人不顧市場(chǎng)，只顧埋頭鉆研。

3 ）“你最近進(jìn)步很大，從很差進(jìn)步到了比較差。”任正非評(píng)價(jià)某財(cái)務(wù)總監(jiān)的“進(jìn)步”。

4）“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療：如果沒(méi)病，建議辭退。”任正非批評(píng)一位剛進(jìn)華為就給自己寫(xiě)“萬(wàn)言書(shū)的”北大學(xué)生。

5）“5年之內(nèi)不允許你們進(jìn)行幼稚創(chuàng)新，顧問(wèn)們說(shuō)什么，用什么方法，即使認(rèn)為不合理，也不允許你們動(dòng)。5年以后，把系統(tǒng)用好了，我可以授權(quán)你們進(jìn)行局部的改動(dòng)。至于結(jié)構(gòu)性改動(dòng)，那是10年之后的事?！比握菍?duì)華為干部說(shuō)。

從任正非的這些犀利語(yǔ)錄中可以體會(huì)到華為的企業(yè)文化：持續(xù)的危機(jī)感、打死仗的勁頭、對(duì)制度的始終如一。不過(guò)，正是這樣的企業(yè)文化，鍛煉出了一只讓業(yè)內(nèi)羨慕的“狼性”隊(duì)伍。

張瑞敏：通過(guò)當(dāng)“惡人”改造人

以“砸冰箱”和“不允許員工隨地大小便”管理起家、被譽(yù)為中國(guó)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)管理教父的海爾張瑞敏說(shuō)過(guò)，“偉人首先是惡人”。如今廣為流傳的關(guān)于海爾的管理經(jīng)驗(yàn)往往是由一個(gè)個(gè)“惡人”管理的小故事串聯(lián)成的。

胡泳說(shuō)：“每個(gè)人在開(kāi)完會(huì)以后必須把自己坐的椅子推回到原位?！?/p>

謝艾琳說(shuō)：“某某某下班以后椅子沒(méi)歸位，要進(jìn)行罰款多少多少。”

張瑞敏如此做的原因是要“改造人”，他提出了“日事日畢，日清日高的管理理念”，要求每一個(gè)工人和管理者學(xué)會(huì)管理自己的時(shí)間和目標(biāo)。海爾的研究者們稱(chēng)之為“OEC管理法”，意為全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理控制。

通過(guò)當(dāng)“惡人”，張瑞敏完成了對(duì)海爾人的改造。

事實(shí)上，企業(yè)家里的壞老板還有很多，據(jù)稱(chēng)微軟的比爾·蓋茨和鮑爾默對(duì)著完不成任務(wù)的員工罵粗話、對(duì)著不能迅速領(lǐng)會(huì)他們意圖的員工諷刺挖苦是常有的事；戴爾電腦的邁克·戴爾更是IT業(yè)的著名“惡人”，拉里·埃里森甚至在企業(yè)員工的T恤衫上直接印上“殺死對(duì)手”的挑戰(zhàn)性宣言。