Dov Seidman

最近一段時間，關于在線游戲開發(fā)商星佳（Zynga）的新聞真不少。該公司最近發(fā)生的事情，就是馬克·平卡斯（Mark Pincus）辭去了CEO職務，把公司交給之前在微軟（Microsoft）擔任高管的唐·馬特里克（Don Mattrick）來管理；集中解雇公司將近20%的員工；公司的社交游戲應用流失了大約3，800萬用戶。

我感覺，負面評價如此迅速地爆發(fā)（常常如此），也許在一定程度上跟過去星佳和平卡斯所創(chuàng)造的硅谷式高增長氛圍而備受推崇有關。什么叫“硅谷式高增長氛圍”，從星佳那超酷炫的辦公場所和優(yōu)渥的福利政策便可見一斑。

星佳的工作場所從許多方面看肯定是獨一無二的。有多少其他公司可以允許每天都是“帶寵物狗來上班日”？但星佳可以——公司本身就是以平卡斯的寵物狗的名字命名。而且該公司提供的其他創(chuàng)造性福利和辦公待遇，從雇員角度來說是極為欣賞的（實際上，作為一家公司的CEO，我也會考慮推行這類福利）。

有許多這類公司，都把精力高度聚焦在增長上，但是對企業(yè)文化的態(tài)度卻走入了歧途，而企業(yè)文化正是一個組織體系維系長期增長、創(chuàng)新和“用戶忠誠度”最重要的驅動因素。平卡斯不久前在一篇博文中寫道：“在星佳的企業(yè)文化中，一直有如此之多是關于增長的。”雖然精神可嘉，但恐怕我不得不說，根本沒有增長文化這個東西存在。畢竟，增長不是做出來的，它只是活力四射的企業(yè)文化的伴生品。而這樣的企業(yè)文化，是靠培養(yǎng)忠誠度和孕育創(chuàng)新的價值觀激發(fā)出來的。

當我們在打造公司文化時，專注于增長并不是唯一的錯誤。另一個錯誤在于強調(diào)且只強調(diào)“酷炫的要素”。企業(yè)文化的脈絡之一，是創(chuàng)造出人們愿意前來工作的實體環(huán)境?？纯垂雀?，再看看手工藝品電商Etsy，又或者是其他幾乎每一家最近獲得商業(yè)成功的公司，他們的辦公環(huán)境，簡直就像是刊登在《建筑文摘》中的樣板間，有美味的零食、“時空隧道”、駐場按摩師。沒錯，甚至還有室內(nèi)樹屋！這些福利和享受都很棒，但問題在于，它們的提供，往往是一種“酷炫文化”的結果。而這是一種范疇錯誤。零食雖然美味，但無助于深度激活人們的靈感和獻身精神?？岵⒉坏扔谥艺\。而這場靠“擺酷”來贏得競爭的軍備競賽也不是長久之計。樹屋確實是休息的好去處，但卻起不到激勵作用。

文化是讓不同的人走上共同道路的黏合劑，要讓這群同路人有勁頭、有熱情，并且最重要的是，能持久。要想以真實、深度的方式來“做文化”，必須全面地看待它，而不僅僅是當成一個光鮮的工程。

大多數(shù)公司都會面臨一個關鍵的機遇，或者說是緊迫的需要，來轉變公司文化?！拔覍ζ髽I(yè)文化的思考角度是，現(xiàn)代人類已徹底改變了工作和生活的方式，”市場營銷軟件開發(fā)商HubSpot的CEO布萊恩·哈里根（Brian Halligan）不久前接受采訪時說道，“而公司需要調(diào)整自身管理和領導的方式，來匹配現(xiàn)代人類的實際工作和生活方式。我們想要以真正與之匹配的方式來重塑文化。我覺得，99%的公司都還被桎梏在上世紀90年代的那種企業(yè)文化中。”一些當今的初創(chuàng)企業(yè)也不外如是。

但是，要真正理解這種轉變，需要轉變觀念，不僅僅是我們?nèi)绾喂芾恚€有如何權衡。有句諺語說得好，“不懂權衡也就無法管理?！边@句話再正確不過了。然而，在企業(yè)文化這個問題上，我們正在衡量錯誤的東西。

供應營養(yǎng)食品、享受公司托兒服務，還有在辦公場地設計上花大工夫來鼓勵健康生活，這些確實都是有意義的福利，但對于組織文化而言，這些都是錯誤的衡量指標。在最優(yōu)秀的年度調(diào)查報告中，“最優(yōu)工作場所學會”（Great Place to Work Institute）的報告是這樣描述文化評價的：“鼓勵新創(chuàng)意”和“我被很好地告知公司現(xiàn)狀”。

要想建立起能創(chuàng)造戰(zhàn)略價值的文化，我們就需要對各個不同的方面進行評估權衡，這其中包括價值觀、原則、行為和信任。研究顯示，對文化進行系統(tǒng)性衡量和管理的公司——那些得到目標激勵、價值觀引導和信任根深蒂固的組織——在創(chuàng)新、冒險、員工忠誠度，以及其他眾多經(jīng)營結果方面享有巨大的競爭優(yōu)秀。在卡曾巴赫和阿吉雷那篇關于IBM的文章中，他們還提到了哈佛商學院的研究發(fā)現(xiàn)，在強健、廣受接納的企業(yè)文化與優(yōu)秀的經(jīng)營績效之間存在一貫的關聯(lián)性。

把人團結在共同的信仰周圍，并以這類信仰為出發(fā)點，催生出一以貫之的行為——然而也是獨有的、人的行為，這遠不止是那種綱領性的辦法所能提供的。這涉及到不間斷的、戰(zhàn)略性的工作，需要組織領導動用一切工具和力量，對組織的領導力和個人行為進行引導。

眼下，星佳仍處在一個令人羨慕的狀態(tài)下，來理順其文化，一定程度上這要歸功于它賬面上的16.7億美元家底。有一點就是，著手點要放在更深層次。我喜歡星佳的每一天都是“帶寵物狗來上班日”。但是每一天也都應該是，而且必須是“帶價值觀、原則和行為來上班日”。實際上，一天還是個過大的時間單位。如果能把你的價值觀帶到每一次互動、每一次溝通和每一個瞬間的話，那就更好了。