鄭勝華

摘要：隨著國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的逐步深入，房地產(chǎn)行業(yè)面臨著越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)，因此房地產(chǎn)集團(tuán)的管理重心也將隨之發(fā)生變化，而其中資金管理變得越來越重要。本文對(duì)目前房地產(chǎn)集團(tuán)資金管理工作中存在的問題進(jìn)行了分析并提出了相應(yīng)的措施。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)集團(tuán)；資金管理

隨著國(guó)家宏觀政策的持續(xù)收緊，房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，房地產(chǎn)行業(yè)面臨的發(fā)展形勢(shì)越發(fā)嚴(yán)峻，從重土地升值到重資金管理、加快資金周轉(zhuǎn)、加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的趨勢(shì)更加明朗，如何加強(qiáng)房地產(chǎn)集團(tuán)的資金管理、提高資金管理的運(yùn)營(yíng)效率已成為了迫切需要探討的課題。

一、資金管理中存在的問題

1.資產(chǎn)負(fù)債率偏高，過度負(fù)債經(jīng)營(yíng)。房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率普遍偏高，國(guó)內(nèi)主要開發(fā)商的負(fù)債率絕大部分都超過了70%，這固然和我國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的歷史環(huán)境等要素有關(guān)，通過負(fù)債經(jīng)營(yíng)可以發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿的作用，但如此高的負(fù)債率蘊(yùn)藏了極大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，一旦市場(chǎng)出現(xiàn)較大的波動(dòng)，極易出現(xiàn)資金鏈的斷裂。

2.資金管理不善，效率低下。由于受到房地產(chǎn)行業(yè)現(xiàn)行預(yù)售資金監(jiān)管政策的限制，房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)目之間資金資源不能有效互通，各項(xiàng)目之間的資金融通渠道較難打通，此外部分公司的資金管理理念淡薄，日常管理中對(duì)資金管理不重視、責(zé)任不明確，直接導(dǎo)致了資金管理的低效率。

3.融資方式較為單一，融資渠道較為狹窄。由于受到國(guó)家政策的影響，房地產(chǎn)集團(tuán)直接融資的大門一直關(guān)閉，絕大部分房地產(chǎn)集團(tuán)基本上以銀行貸款融資和股東投入為主，其他融資方式較少，無法滿足房地產(chǎn)集團(tuán)公司持續(xù)發(fā)展的需要。

4.資金管理制度執(zhí)行不系統(tǒng)，執(zhí)行不規(guī)范。雖然部分公司有相應(yīng)的管理制度，但制度的不系統(tǒng)、不科學(xué)及各制度之間的銜接不暢等問題較為嚴(yán)重，而且制度的朝令夕改也使得制度的嚴(yán)肅性不夠，此外更為嚴(yán)重的是制度停留在紙面上，實(shí)際執(zhí)行不到位，也使得制度的有效性大打折扣，突出了風(fēng)險(xiǎn)。

5.資金管理模式不成熟。目前部分房地產(chǎn)集團(tuán)在資金管理模式上采用“集中管理，適當(dāng)分權(quán)”模式，但沒有系統(tǒng)的資金集中管理模式，導(dǎo)致資金分散、資金沉淀量大、資金使用成本高、資金周轉(zhuǎn)速度低下等問題較為明顯。

二、強(qiáng)化房地產(chǎn)集團(tuán)資金管理的措施

1.統(tǒng)一資金管理制度，規(guī)范資金收支管控。制度是管理的基石，尤其是房地產(chǎn)集團(tuán)，只有制定了嚴(yán)格、統(tǒng)一的資金管理制度，才能強(qiáng)化資金管理，通過對(duì)資金收支各個(gè)方面的制度制定，房地產(chǎn)集團(tuán)的資金管理工作才能步入正軌，資金管理工作才能規(guī)范執(zhí)行和得到有效管控。

2.強(qiáng)化銷售資金的回籠管理。通過銷售房源回籠資金是房地產(chǎn)集團(tuán)最為重要的資金流入，而且銷售資金回籠的速度和金額直接影響到了房地產(chǎn)開發(fā)的經(jīng)營(yíng)成果。由于土地成本高，資金成本已然成為項(xiàng)目開發(fā)中非常重要的因素，通過加快銷售促進(jìn)資金回籠可以降低項(xiàng)目開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)，鎖定收益，從而維持房地產(chǎn)集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展。因此，一方面要在銷售中通過銷售策略的創(chuàng)新、內(nèi)部機(jī)制的創(chuàng)新及合理的價(jià)格杠桿等手段提高去化率，另一方面也要緊盯資金回籠，明確內(nèi)部催款環(huán)節(jié)，協(xié)調(diào)好外部銀行、公積金管理中心等業(yè)務(wù)關(guān)系，充分利用新的銷售績(jī)效考核機(jī)制等提高資金回籠。此外，在存量高、資產(chǎn)沉淀的情況下，要及時(shí)果斷地采取措施加快存量房的銷售，通過沉淀資產(chǎn)的置換等方式盤活資產(chǎn)，增加資金流入。

3.拓寬融資渠道，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，必須拓展融資渠道，樹立多元化融資的新思路，除了傳統(tǒng)的銀行融資渠道外，還可以通過出售股權(quán)、委托貸款、私募股權(quán)、買方信貸、融資租賃、合作開發(fā)、地產(chǎn)基金、信托基金等方式解決融資問題。根據(jù)項(xiàng)目開發(fā)的性質(zhì)，選擇合適的融資方式，避免出現(xiàn)短債長(zhǎng)投、融資渠道單一，從而出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，直接融資將會(huì)成為房地產(chǎn)開發(fā)資金重要的來源方式，如房地產(chǎn)投資基金，能為房地產(chǎn)企業(yè)提供長(zhǎng)期穩(wěn)定的資金，根據(jù)項(xiàng)目的不同、客戶的不同，設(shè)計(jì)不同類型的房地產(chǎn)投資基金，可以有效解決房地產(chǎn)開發(fā)的資金來源和期限匹配問題。

4.統(tǒng)一銀行開戶管理，推行收支兩條線管理。貨幣資金是流動(dòng)性最強(qiáng)的資產(chǎn)，是內(nèi)部控制的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為強(qiáng)化貨幣資金的事前控制，在健全貨幣資金基本內(nèi)部控制制度的基礎(chǔ)上，房地產(chǎn)集團(tuán)對(duì)銀行開戶要進(jìn)行嚴(yán)格管理，如通過所有項(xiàng)目公司的開戶都要報(bào)公司總部審批，對(duì)各項(xiàng)目公司的多余賬戶要及時(shí)進(jìn)行清理，撤銷多余賬戶，從而達(dá)到資金的集中管理和及時(shí)掌控。

5.統(tǒng)一資金籌資管理，防范融資和擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。房地產(chǎn)集團(tuán)對(duì)各項(xiàng)目的資金融資應(yīng)進(jìn)行統(tǒng)一的籌劃和管理，根據(jù)各項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)發(fā)展以及資金需求和融資條件，每年初對(duì)各項(xiàng)目上報(bào)的資金收支計(jì)劃進(jìn)行審核，確定各項(xiàng)目的授信額度和計(jì)劃融資指標(biāo)，項(xiàng)目公司申請(qǐng)授信、放款都應(yīng)由集團(tuán)公司進(jìn)行把控。同時(shí)作為信貸管理的延伸，強(qiáng)調(diào)由集團(tuán)公司進(jìn)行統(tǒng)一擔(dān)保管理，強(qiáng)化審批程序，實(shí)施規(guī)范化操作，防范擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全。

6.落實(shí)資金計(jì)劃管理，提高資金管理效益。資金計(jì)劃管理是資金管理的基礎(chǔ)工作，也是預(yù)防資金風(fēng)險(xiǎn)的有效手段。房地產(chǎn)集團(tuán)應(yīng)在年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃評(píng)審確定后，各項(xiàng)目排定本年度的資金收支計(jì)劃，再逐級(jí)審核，在確保各項(xiàng)目年度資金平衡的前提下，確定資金回籠、計(jì)劃融資、資金支付等關(guān)鍵指標(biāo)，各項(xiàng)目按照年度資金收支計(jì)劃安排工作，每月末根據(jù)年度資金計(jì)劃分解編制月度資金收支計(jì)劃。通過資金的計(jì)劃統(tǒng)籌管理，可以明確重大資金的收支節(jié)點(diǎn)，便于資金的日常控制，也便于及時(shí)進(jìn)行資金的調(diào)配，節(jié)約資金成本，避免出現(xiàn)資金大量閑置和盲目貸款，提高資金使用效益。

7.加強(qiáng)資金審批管理，嚴(yán)控資金支付。房地產(chǎn)集團(tuán)通過對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的成本預(yù)算管理，工程預(yù)決算管理，在確保工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上嚴(yán)格控制成本支出，同時(shí)在保證交付項(xiàng)目的各節(jié)點(diǎn)外，控制好資金支付節(jié)奏，加大資金計(jì)劃和資金支付的審核力度，防范資金超付、早付；在費(fèi)用管理上，嚴(yán)格按預(yù)算控制費(fèi)用支出，同時(shí)積極爭(zhēng)取土地出讓金、稅費(fèi)、配套費(fèi)等緩繳，減少或延緩大額資金的支付，從而提高資金管理收益。

8.重視開發(fā)項(xiàng)目的可行性研究，尤其是新項(xiàng)目的資金籌措工作。在一般情況下，項(xiàng)目規(guī)模越大，資金占用就越大，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也越大；項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營(yíng)越難，資金占用周期就越長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)成本也越高；項(xiàng)目開發(fā)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)越高，不可控因素就越多，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也越大。因此房地產(chǎn)集團(tuán)應(yīng)將資金管理提前到項(xiàng)目可行性研究階段，通過對(duì)項(xiàng)目開發(fā)背景、規(guī)模、功能和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分析，初步確定投資成本，根據(jù)投資成本確定資金使用量。根據(jù)項(xiàng)目投資估算和項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度安排，合理估算資金需求量，擬訂籌資方案，并對(duì)籌資成本進(jìn)行計(jì)算和分析，因此必須在項(xiàng)目投資前做好對(duì)資金的安排，通過不同的方式籌措資金，減少籌資成本，保證項(xiàng)目的正常進(jìn)行。

9.統(tǒng)一信息管理平臺(tái)，確保資金信息及時(shí)提供。信息是決策的重要依據(jù)，通過統(tǒng)一的信息化軟件，規(guī)范了數(shù)據(jù)采集的口徑、強(qiáng)化了數(shù)據(jù)的及時(shí)性，提高了數(shù)據(jù)的可用性和便捷性，而且完全可以實(shí)現(xiàn)信息資源的共享，房地產(chǎn)集團(tuán)本部可以利用軟件隨時(shí)查詢各項(xiàng)目的資金發(fā)生情況，從而為公司的決策提供及時(shí)的資金信息。

10.加強(qiáng)資金監(jiān)督管理，提升資金管理效果。房地產(chǎn)集團(tuán)通過內(nèi)部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)估等手段加強(qiáng)資金監(jiān)督，每年不定期組織內(nèi)部審計(jì)，對(duì)項(xiàng)目公司的資金使用情況進(jìn)行檢查，監(jiān)督資金管理制度的執(zhí)行情況，以防范資金使用過程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)，確保資金安全和完整。

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（作者單位：浙江省鐵投房地產(chǎn)集團(tuán)有限公司）