岳淼

膽小鬼顯然無(wú)法掌舵李寧這樣一家傳奇公司，但幸運(yùn)的是它找到了一位刀槍不入的“蘭博”。關(guān)于這家公司所有的變革秘密盡數(shù)存放于一臺(tái)ipad mini中，其主人是李寧有限公司董事會(huì)執(zhí)行副主席金珍君。金幾乎與之形影不離，關(guān)于拯救工作的艱巨性，看看金的密密麻麻的行事日程及工作表單你就知道了。

驅(qū)動(dòng)李寧公司變革的秘密在于一張張表格中，金珍君認(rèn)為它們會(huì)說(shuō)話。通常這些表格被分作任務(wù)欄、決議時(shí)間以及結(jié)果欄等數(shù)項(xiàng)，成百上千的表格就精確的分類在諸如股東、投資者關(guān)系、月度報(bào)告、日常報(bào)告等文件筐中。

每天，金的秘書(shū)會(huì)整理翻閱數(shù)十張表格，上面匯聚著林林總總的信息，而金則會(huì)像一支分秒不差的懷表那樣決定著進(jìn)程。“處在這樣一個(gè)管理者的位置，很復(fù)雜，也很難做?！苯鹫渚龑?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。2011年底，在北京的一個(gè)茶樓內(nèi)，時(shí)任廣匯汽車執(zhí)行董事總裁的金珍君第一次見(jiàn)到了李寧，這次會(huì)面改變了金珍君的人生軌跡。

現(xiàn)在，金幾乎每天都呆在一間名為奧林匹亞的會(huì)議室內(nèi)，他最頻密的工作即是召開(kāi)各種各樣、短促有力的會(huì)議，這家公司的主人李寧亦時(shí)?，F(xiàn)身其間。情況似乎不能再糟了。2012年中報(bào)顯示，2012年上半年其收入為38.80億元，同比減少9.5%，凈利潤(rùn)僅為0.44億元，同比減少84.9%。與之相對(duì)的是安踏，其上半年?duì)I收為39.34億元，凈利潤(rùn)則高達(dá)7.70億元。

“作為董事長(zhǎng)，我更多要在戰(zhàn)略上把握并做正確的選擇，支持重大具體業(yè)務(wù)的調(diào)整。整個(gè)的變革轉(zhuǎn)型是有機(jī)的，一是過(guò)去積累的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)、組織、業(yè)務(wù)合作伙伴的基礎(chǔ)還在。第二，我們引進(jìn)了TPG，TPG有一個(gè)運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)，金先生本身的專業(yè)知識(shí)，在具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域上會(huì)發(fā)生更主要的作用?！崩顚帉?duì)《環(huán)球企業(yè)家》 說(shuō)。

不過(guò)，金珍君的出現(xiàn)正改觀這一切。金氏履歷頗為傳奇。其商業(yè)生涯始于麥肯錫咨詢公司波士頓辦公室，該辦公室曾被公認(rèn)為麥肯錫管理藝術(shù)的發(fā)源地—從事這項(xiàng)工作意味著你必須在二到三個(gè)月內(nèi)快速學(xué)習(xí)和適應(yīng)新行業(yè)，六個(gè)月之內(nèi)與項(xiàng)目公司開(kāi)始良性互動(dòng)，并最終提出關(guān)鍵可行的戰(zhàn)略計(jì)劃。

其之后的履歷令人稱奇。在出任戴爾韓國(guó)總經(jīng)理期間，在四年時(shí)間內(nèi)，戴爾韓國(guó)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)10倍。金珍君坦言這亦是其職業(yè)生涯中最艱難的時(shí)期?！扒叭桓?jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)了60%的PC市場(chǎng)份額，你沒(méi)有太多空間，行業(yè)又在整體下滑，你只能逼著自己創(chuàng)新?！苯鹫渚忉?說(shuō)。

2009年，金珍君再戰(zhàn)江湖，其帶領(lǐng)TPG團(tuán)隊(duì)人主達(dá)芙妮，其股價(jià)不足3港元。入主后的兩年間，達(dá)芙妮股價(jià)上漲4倍，利潤(rùn)上漲一倍，銷售額增加了50%以上，金成功主導(dǎo)了達(dá)芙妮的轉(zhuǎn)型，并將其由“制造業(yè)為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式”轉(zhuǎn)型為“快速零售模式”。這也是全球第一個(gè)鞋業(yè)公司的成功轉(zhuǎn)型。同時(shí)，金在帶領(lǐng)廣匯汽車短短三年半的時(shí)間內(nèi)，廣匯不僅實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)，還通過(guò)重組并購(gòu)，一躍成為全球最大的乘用車零售商，利潤(rùn)較成立之初翻了40倍之多，營(yíng)業(yè)額長(zhǎng)了七倍。

現(xiàn)在則輪到了李寧。兩者的結(jié)合可謂珠聯(lián)璧合—利益將兩者的關(guān)系牢牢鎖定。金的另一個(gè)身份則是全球最大私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)之一德太投資（TPG Group）的合伙人，TPG目前擁有李寧公司13%的股權(quán)，并在董事會(huì)中占據(jù)兩席。

以如此激進(jìn)的方式介入一家明星公司的變革，這在中國(guó)企業(yè)歷史上頗為罕見(jiàn)。李寧本人稱之為“革命性的改變”。“在具體業(yè)務(wù)執(zhí)行和運(yùn)營(yíng)方面，則由金珍君和其帶領(lǐng)的專業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)完成?！崩顚?說(shuō)。

深度介入投資對(duì)象的運(yùn)營(yíng)管理，對(duì)金珍君而言早已習(xí)以為常，但眼下，其所面臨的乃是進(jìn)退維谷的局面。跌至谷底的李寧早此前曾陷入戰(zhàn)略模糊、人事震蕩、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力、庫(kù)存堆積的窘境，金為此開(kāi)出的藥方則頗為循序漸進(jìn)。即在6至12個(gè)月內(nèi)，著力解決存貨、成本、組織執(zhí)行能力、渠道、專注核心業(yè)務(wù)和改善營(yíng)銷效率等短期問(wèn)題；一至兩年內(nèi)改善供應(yīng)鏈管理、營(yíng)銷和產(chǎn)品規(guī)劃模式，以鞏固公司在內(nèi)地市場(chǎng)的地位；2至4年著手改造業(yè)務(wù)模式，在滿足消費(fèi)者品牌體驗(yàn)的同時(shí)，提高零售效率和投資回報(bào)率。

金珍君此類情境并不陌生—漢堡王、J Crew和Bally等品牌均曾遭遇類似命運(yùn)，為此，他猛劑頻出。其行事法則在于建立精細(xì)化的管理體系，保持高效、清晰的工作頻率和節(jié)奏，以結(jié)果為導(dǎo)向，明確劃分高管責(zé)任。他與李寧一同主導(dǎo)了大規(guī)模裁員及組織架構(gòu)調(diào)整。這一計(jì)劃涉及多個(gè)部門(mén)，甚至砍掉職能交叉、效率臃腫的整個(gè)部門(mén)。

為了獲得一手信息，入主后金首先花費(fèi)兩到三個(gè)月的時(shí)間診斷問(wèn)題。在與產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)首次見(jiàn)面會(huì)上，他驚訝的獲悉體育行業(yè)產(chǎn)品周期竟長(zhǎng)達(dá)15個(gè)月，如此冗長(zhǎng)的周期顯然無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化，庫(kù)存問(wèn)題亦因此積重難返。

在金珍君看來(lái)，一個(gè)成功的零售消費(fèi)企業(yè)以下三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)攸關(guān)生死：品牌，產(chǎn)品和供應(yīng)鏈。在診斷過(guò)程中，金不只單純審視李寧內(nèi)部，而是學(xué)習(xí)整個(gè)行業(yè)，求教于全球范圍內(nèi)的體育界專家，他甚至?xí)c競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高管交流，最終整合意見(jiàn)和判斷。

變革的啟動(dòng)階段尤為艱難。“如果想說(shuō)服員工和團(tuán)隊(duì)跟你一起走，就必須拿出清晰的指導(dǎo)，讓他們明白這個(gè)方向是對(duì)的，是會(huì)有結(jié)果的。員工不僅需要了解你過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)和成績(jī)，更需要在每天的實(shí)際工作中得到驗(yàn)證，證明你指導(dǎo)的方向是正確的。”金珍君說(shuō)。

在金的參與下，李寧最終制定了渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營(yíng)運(yùn)能力、業(yè)務(wù)模式改革等四大策略。具體而言，在渠道方面，李寧需改善店效，通過(guò)零售分類分析合理化網(wǎng)絡(luò)覆蓋，加強(qiáng)工廠店和直營(yíng)店，提高零售和渠道合作伙伴的能力；在品牌與產(chǎn)品上，會(huì)聚焦于中國(guó)的核心品牌運(yùn)動(dòng)服裝產(chǎn)品，對(duì)品牌開(kāi)展戰(zhàn)略投資（如贊助CBA與簽約韋德），開(kāi)發(fā)具有先進(jìn)設(shè)計(jì)和技術(shù)的具有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，縮短開(kāi)發(fā)周期以跟上市場(chǎng)需求。就運(yùn)營(yíng)能力而言，李寧需在產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)上建立有競(jìng)爭(zhēng)力的成本結(jié)構(gòu)，提高營(yíng)銷及渠道費(fèi)用的投資效率，實(shí)施精細(xì)化和高效運(yùn)營(yíng)。最后則是業(yè)務(wù)模式，更加以零售和消費(fèi)者為導(dǎo)向，通過(guò)產(chǎn)品規(guī)劃門(mén)店運(yùn)營(yíng)提供統(tǒng)一的品牌體驗(yàn)，改善供應(yīng)鏈和訂貨模式以降低成本和上市時(shí)間。

金珍君為推進(jìn)上述策略準(zhǔn)備頗為周詳。僅以人才為例，在全球頂級(jí)零售公司里做過(guò)CEO或做過(guò)亞洲總裁并參與李寧變革者就多達(dá)五人。李寧就此明確了其專業(yè)體育的品牌定位。2012年6月，李寧與中國(guó)男子職業(yè)籃球聯(lián)賽（CBA）簽訂合作備忘錄，其協(xié)議覆蓋之后的五個(gè)賽季，高達(dá)20億元的贊助金額顯示了李寧的決心。此后，李寧亦與NBA球星德維恩·韋德（Dwyane Wade）簽約?！昂推渌牧闶巯M(fèi)行業(yè)不一樣，體育本質(zhì)上是一種追求，人的欲望之一即無(wú)限接近最強(qiáng)的人。這即是贊助的意義。”李寧解釋說(shuō)。

在品牌定位之外，另一項(xiàng)重中之重的任務(wù)在于轉(zhuǎn)向“零售為導(dǎo)向”的精細(xì)化管理模式。“很多人能懂這個(gè)概念，但將概念變成戰(zhàn)略是另外一種能力。做出來(lái)好產(chǎn)品容易嗎？非常不容易。產(chǎn)品組合容易做嗎？很難做。”金珍君說(shuō)。

以往李寧的產(chǎn)品設(shè)計(jì)思路是依據(jù)經(jīng)銷商的反饋意見(jiàn)調(diào)整。但經(jīng)銷商并非消費(fèi)者，并不參與實(shí)際購(gòu)買(mǎi)過(guò)程，很難為設(shè)計(jì)部門(mén)提供真正有價(jià)值的建議。而在金的強(qiáng)力推進(jìn)下，李寧內(nèi)部最終成立了新產(chǎn)品小組，專門(mén)負(fù)責(zé)提供針對(duì)某一個(gè)特定客戶開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。而針對(duì)不同的運(yùn)動(dòng)品類，李寧亦采取了不同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)策略—籃球品類所占銷售份額和比重將大幅增加，羽毛球、跑步亦將成為主要運(yùn)動(dòng)品類。依照目標(biāo)客戶及消費(fèi)能力的不同，最終的產(chǎn)品價(jià)格有升有降，如李寧推出價(jià)格低至300元的籃球鞋，亦推出超過(guò)800元的頂級(jí)產(chǎn)品，跑步、運(yùn)動(dòng)生活等產(chǎn)品價(jià)格也向上延伸。重新梳理之后，金認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)最大的機(jī)會(huì)在于中端市場(chǎng)，以運(yùn)動(dòng)為核心，做出有性價(jià)比的產(chǎn)品，這才是李寧品牌之于大眾的意義。

在產(chǎn)品之外，李寧亟待改變的在是既往“品牌商-代理商-零售商”的分銷模式。在傳統(tǒng)模式下，訂貨會(huì)仍是最主流的生意模式—經(jīng)銷商一年需參加4次訂貨會(huì)，每次需提前半年訂貨。品牌商與代理商的訂貨依據(jù)僅憑經(jīng)驗(yàn)臆斷，如此只能以高庫(kù)存以備補(bǔ)貨之需。如此“虛假需求”最終催生行業(yè)庫(kù)存泡沫。

此外，李寧尚需對(duì)訂貨會(huì)機(jī)制、貨品搭配等進(jìn)行調(diào)整。金珍君希望能復(fù)制達(dá)芙妮式的成功—以往達(dá)芙妮的配貨多以區(qū)域進(jìn)行配貨，而變革后的達(dá)芙妮則實(shí)行總部配貨，事后證明如此效率最高。時(shí)至今日，李寧亦如法炮制有主導(dǎo)性的總部訂貨會(huì)—經(jīng)銷商所售30%到50%的貨品由總部確定。

如此精準(zhǔn)銷售的前提在于調(diào)研終端消費(fèi)者，并最終驅(qū)動(dòng)渠道由“批發(fā)商”向“零售商”轉(zhuǎn)型。在金珍君看來(lái)，李寧至少需從三個(gè)維度了解目標(biāo)客戶群。首先是理解市場(chǎng)，精確定位消費(fèi)群體，其次是產(chǎn)品設(shè)計(jì)者利用零售門(mén)店獲取的數(shù)據(jù)，了解其真正需求。第三則是建立零售測(cè)試平臺(tái)，分析零售數(shù)據(jù)中的關(guān)鍵信息，優(yōu)化資源分配。

現(xiàn)實(shí)做法則是小范圍測(cè)試評(píng)估后快速執(zhí)行。在其內(nèi)部渠道平臺(tái)上，金珍君通常會(huì)選取不同地域、不同消費(fèi)水平的500家代表門(mén)店推出李寧的測(cè)試產(chǎn)品，并快速測(cè)出結(jié)果，測(cè)試結(jié)果反饋至設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品修改后，供應(yīng)鏈則迅速補(bǔ)貨，如此二至三周總部即可獲悉消費(fèi)者是否接受其產(chǎn)品。在組織模式上，金亦倡導(dǎo)扁平化的管理模式，以此大大縮短決策時(shí)間，從而搶占先 機(jī)。

快速制勝的關(guān)鍵在于反應(yīng)靈敏的供應(yīng)鏈。為了打造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈，金珍君邀請(qǐng)戴爾供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人加入李寧運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。在其看來(lái)，管理好供應(yīng)鏈的秘訣在于經(jīng)驗(yàn)積累。因此，管理者必須了解工廠運(yùn)營(yíng)，一旦出現(xiàn)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，管理者、供應(yīng)商必須均參與其中，而他自己亦親力親為。如今李寧的供應(yīng)鏈由下單到配送至門(mén)店最快僅需四天。

為了重振渠道，李寧、金珍君與董事會(huì)一起制定回購(gòu)金額高達(dá)18億元的渠道復(fù)興計(jì)劃，該計(jì)劃意在支持經(jīng)銷商清理庫(kù)存，最終改善財(cái)務(wù)狀況和現(xiàn)金流。在批評(píng)者看來(lái)，如此大而激進(jìn)的資金支出必定沖擊李寧的財(cái)務(wù)狀況，但金認(rèn)為如此刮骨療傷頗為值得—“許多沒(méi)有接觸過(guò)這種戰(zhàn)略的人覺(jué)得不能接受，因?yàn)槎唐诘耐纯嗵罅?。但是上市公司必須和市?chǎng)保持一致。真正的銷售不好看，各種財(cái)務(wù)指標(biāo)再好也沒(méi)有意義。不如說(shuō)明可能出現(xiàn)的最壞情況，然后再慢慢等待好消息?！苯鹫渚忉屨f(shuō)。

事實(shí)上，這項(xiàng)政策并非冒進(jìn)。在此之前，金曾與主要經(jīng)銷商緊密合作了解庫(kù)存性質(zhì)和嚴(yán)重程度，同時(shí)征求有大規(guī)模重組經(jīng)驗(yàn)的專家意見(jiàn)。為了確保執(zhí)行到位，金與李寧本人一同參與制定了整個(gè)方案。

為了確保萬(wàn)無(wú)一失，早在2012年9月，李寧內(nèi)部就曾在7至8家經(jīng)銷商進(jìn)行測(cè)試評(píng)估，結(jié)果均趨于正面。在金珍君看來(lái)，回收清貨并非最終目的，他更在意的是解決庫(kù)存問(wèn)題后，如何改善李寧的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)及運(yùn)營(yíng)水平?！按尕浀奶幚矸谴髥?wèn)題，重要的是開(kāi)發(fā)體系外銷售渠道，要用新思維實(shí)施新的開(kāi)發(fā)思路?！苯鹫渚龑?duì)《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

GE：過(guò)去一年，李寧發(fā)生了那些變化？

李寧：很重要的是戰(zhàn)略上發(fā)生了變化。過(guò)去的行業(yè)模型基本上是批發(fā)零售的做法，現(xiàn)在則要導(dǎo)向消費(fèi)需求。這點(diǎn)改變很大。另一個(gè)變化是過(guò)去我們雖專注做體育用品，但核心業(yè)務(wù)不夠?qū)Ｒ?。過(guò)去一年也是李寧的拐點(diǎn)。

GE：你是如何驅(qū)動(dòng)改變發(fā)生的？

李寧：最重要的是引進(jìn)TPG作為合作伙伴。針對(duì)過(guò)去行業(yè)所發(fā)生的改變和調(diào)整，以往李寧的內(nèi)部變革很難找到突破方向，因此外部引入TPG至關(guān)重要。TPG進(jìn)入后的戰(zhàn)略調(diào)整，包括渠道、資金以及聚焦中國(guó)市場(chǎng)、體育用品、體育品牌專業(yè)化等等一系列的轉(zhuǎn)型決定，都是大家一起做出的。這是重大革命性的改變。

GE：為了推動(dòng)變革，你如何了解市場(chǎng)及消費(fèi) 者？

李寧：重要的不是我了解。對(duì)一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，每個(gè)崗位的職責(zé)均不相同。作為董事長(zhǎng)，我更多是要在戰(zhàn)略上把握并做正確的選擇，支持重大具體業(yè)務(wù)的調(diào)整。TPG擁有成熟的管理團(tuán)隊(duì)，這些專業(yè)人士發(fā)揮了很大的作用。目前合作還比較順利。我貢獻(xiàn)更多的是在體育戰(zhàn)略、體育營(yíng)銷方面，包括支持中國(guó)體育及CBA等。

GE：有人認(rèn)為李寧與CBA簽約價(jià)格過(guò)高，您怎么看？

李寧：一個(gè)體育用品公司的價(jià)值在于它能為中國(guó)體育，為社會(huì)發(fā)展，為中國(guó)的體育發(fā)展做出別人無(wú)法做出的貢獻(xiàn)。我認(rèn)為這個(gè)是最重要的。從錢(qián)方面，我分兩個(gè)維度看。一是商業(yè)角度，我認(rèn)為CBA本身的價(jià)值一般人看不到，而我們看到了，而且認(rèn)為它值這個(gè)錢(qián)。二是從財(cái)力之外的技能技術(shù)上看，李寧不僅僅投入的是錢(qián)，更多投入整個(gè)團(tuán)隊(duì)、整個(gè)公司的價(jià)值。無(wú)論是產(chǎn)品，還是推廣理念，李寧都有很大提升和改變，這是不可替代的。

GE：引入TPG深度參與公司變革的方式在中國(guó)商界非常罕見(jiàn)。你是如何考慮的？

李寧：很大程度上是我希望創(chuàng)造一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大公司，有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)模式。我希望有中國(guó)品牌，有中國(guó)公司，能在中國(guó)市場(chǎng)上做到最強(qiáng)，為此，李寧必須按照一個(gè)正確的道路走，必須改掉過(guò)去成功但是不適應(yīng)現(xiàn)在的東西。

GE：過(guò)去一年是否是你人生中最艱難的時(shí)刻？你是如何度過(guò)的。

李寧：從生意和事業(yè)上來(lái)講，人生難免高潮與低潮。任何一家公司都無(wú)法脫離市場(chǎng)，沒(méi)有市場(chǎng)壓力，也就沒(méi)有市場(chǎng)機(jī)會(huì)，你也不可能去做調(diào)整。對(duì)于調(diào)整，我是非常積極的。現(xiàn)實(shí)很痛苦，我的壓力很巨大，這是源于我對(duì)自己理想夢(mèng)想的追求。在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中，可能是我的能力，學(xué)習(xí)和承受的東西已超出自身的條件，我需要不斷學(xué)習(xí)和把握機(jī)會(huì)，鼓起勇氣向前進(jìn)。這是高潮也是低潮。

GE：對(duì)于2013年，你的期待是什么？

李寧：2013年是李寧轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一年，會(huì)有很多細(xì)節(jié)變化，戰(zhàn)略上會(huì)有新選擇，業(yè)務(wù)架構(gòu)、業(yè)務(wù)能力、產(chǎn)品、渠銷、供應(yīng)鏈、市場(chǎng)營(yíng)銷等均需轉(zhuǎn)變。在解決過(guò)去的困難之外，李寧要構(gòu)造新的業(yè)務(wù)模型和能力，2013年是打基礎(chǔ)，夯實(shí)新業(yè)務(wù)模式的關(guān)鍵一年，要踏踏實(shí)實(shí)的構(gòu)造新能力，而不是延續(xù)過(guò)去的業(yè)務(wù)模型。